如何做到每个人都是管理者?

　　管理者是指在**中直接参与和帮助他人工作的人，管理者通过其地位和知识，对**负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该**经营及达成成果的能力者。现代观点强调管理者必须对**负责，而不仅仅是**指导，与管理者相对应的是非管理者。下面是小编为大家收集的如何做到每个人都是管理者？希望能够帮助到大家!

　　公司的组成成员当中，有主管与非主管之分，从表面上来看，其扮演的角色是管理者与非管理者的差别。然而，是否非主管就不须从事管理、不必培养管理能力？恐怕事实并非如此截然二分。下面就是jy135网为大家整理的如何做到每个人都是管理者的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦！

　　有些人认为自己并未担任主管职务，因此不必学习管理的观念与方法；反过来说，也有人认为自己不喜欢管理的工作，因此不希望担任主管。但是，一个人不管是不是主管，是否都需要管理自己？是否都需要安排每天的行程与工作计画？结了婚之后，是否需要与另一半相处？是否也需要管理自己的家庭、小孩？如此说来，工作、生活当中随时随地都需要应用到管理的功夫。认为自己不是主管，便不须学习管理、重视管理，着实是一大误解！

　　管理分为对人的管理与对事物的管理。在管理事物方面，无论在**中扮演的角色为何，每个人从本身工作的规划、安排与执行开始，都是在从事管理事物的工作。因此，即使是幕僚人员，乃至于基层员工，虽然在公司中并非担任主管的职位，但至少在管理自己，管理安排自己的工作，这就是在从事管理的工作。

　　相对地，在日常生活当中不也需要管理家务？例如，整理房间、客厅，如果稍加用心规划，运用一些巧思，不仅处理起来较为轻松、有效率，且居家环境也更为舒适；每日料理三餐，菜色搭配、烹饪方式等，同样需要规划管理，才能吃得营养又美味。因此，家务的处理本身就是一种管理工作，必须运用到管理的观念，采取管理的技巧。非仅如此，休闲生活的安排，同样必须透过规划管理，才能有效达到休闲的目的。

　　至于工作上对人的管理，从表面上看来，是把一群人妥善地**起来，以达成部门的工作目标，一般人却往往因此就认定管理是主管才须具备的能力。但如果深究其内涵，人的管理是一连串沟通、协调与说服的过程。例如，主管要推动一项事务，必须向部属详细地说明整个背景、推动的.理由、方法与其重要性等，才能顺利地推动；即使是下一道命令，主管也必须透过说服部属的过程，取得部门内的共识，才能有效地贯彻落实，达到想要的执行效果。

　　既然管理人的精髓包含了沟通、说服的功夫，那么，其范围就不会只局限于由上对下的管理。*行单位之间的协同运作，不也必须充分地沟通、说服，这不也是一种管理？甚至有人提出“向上管理”的说法，意思也是与主管沟通、说服主管，希望主管能够采纳自己的意见，或是协助推动某项工作。既然如此，在工作上对于人的管理，就绝非只是主管的差事，而是每一个人都要具备的基本功夫。

　　工作中如此，在生活上亦然。例如，夫妻之间不也需要充分地沟通？由于双方的背景不同，对事物的认知与看法难免有所差异，因此经常都要互相沟通、说服，以取得共识，而不是用指使对方的态度。又例如对小孩的教育，现代父母已经很少再用打骂的方式了，而是必须透过说理、沟通的过程设法说服小孩。当沟通的方式行不通时，则要运用一些方法与技巧，这与工作上，主管推动一项事务的过程，不也有着异曲同工之妙？

　　由此可见，管理是一项至为重要的技能，任何人无论是在工作、生活当中，到处都在从事管理，且一辈子都脱离不开。要把工作、生活当中的各种事务、各种人际关系处理好，就必须要运用管理的思维，采用正确的管理方法。缺乏管理能力者，不仅难有好的工作表现，很可能连个人的生活都缺乏规划、处理家务没有效率、夫妻之间感情不睦、人际关系不**，甚至小孩的教育也出问题。

　　管理的知识与经验，可以从工作当中学习、累积而来。因此，虽然并非人人在工作上都是主管，但是任何人都不该排斥管理，反而应该更加注意管理，重视管理的价值。透过对管理的重视，将更容易培养出管理的能力来，不仅在工作上有更高的机率担任主管职位，生活中，也能更加顺畅，并有更好的生活品质。

如何做到每个人都是管理者?扩展阅读

如何做到每个人都是管理者?（扩展1）

——管理者应如何做到亲力亲为?

管理者应如何做到亲力亲为?

　　管理者在日常管理中如果总是高高在上的状态，久而久之会和员工产生疏离感，管理者不认同员工，员工不认同管理层，公司就会乱。所以有人说管理者应做到“五到”，即“身到，心到，眼到，手到，口到”。下面就是jy135网为大家整理的管理者应如何做到五到的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦！

　　做到“五到”的具体方法：

　　一、“身到”

　　作为管理者应该采用走动式管理，呆在办公室的时间不宜太久，只有经常去现场走动才能发现很多问题，才能了解普通员工对公司管理的看法，做人力资源管理更是如此。

　　发生突发事情时，一定要第一时间到现场指挥，当员工有群体性情绪时，要第一时间进行解释和*息，搞5S时，要以身作则，从检地上的纸屑做起。要经常和普通员工在一起，才能了解他们的想法，并把合理的想法反映给上层，作为制定**或者决策的依据。

　　二、“心到”

　　做任何事，要思考其合理性，并深究其原因，有些事情不像表面看起来那样简单。

　　比如看到**做事情效率低下或者情绪低落，就要考虑其是不是遇到困难了，怎样才能帮到他。看到员工干活时接头接耳，就要考虑其工作量是否饱和。看到迟到的人多了，就要考虑是不是公司最近纪律松散了。看到来公司的客户少了，就要考虑是不是以后订单量会少了，那么就不要招很多人，看到老板笑容满面，就要考虑公司可能接到大订单了。总之，要处处留心。

　　三、“眼到”

　　这一点对人力资源管理者尢其重要。要看对人，看准人，要细致观察人，练就娴熟的读心术，注重细节，能从一些细节方面来判断一个人。搞现场管理要对现场的蛛丝马迹不放过，做到心中有数。做文件、方案和拟定合同时必须字字清楚，字字斟酌，绝不能有一丝一毫的错误和瑕疵。

　　四、“手到”

　　对观察到的人和事以及所思所想，要及时做好笔记和分析，以免遗忘。带动**和员工干活，避免只动口不动手。

　　五、“口到”

　　要勤于沟通，善于沟通，对**要随时指点，交代的事情要反复确认。作为公司企业文化的宣传者，管理者要经常性的把公司的管理理念和价值观通过嘴巴讲出来，要及时汇报工作。

　　【拓展】中层管理者中层管理者，到底该管理什么：

　　管好自己

　　中层管理者首先要管理好自己，再管理**。管理自己，我认为有几个方面需要注意。

　　自我岗位职责的分析。首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，把这些理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位，要明白公司对品牌发展、销售管理、客服管理等方面的要求、现状和资源配置。

　　梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解、细化、制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。

　　自我能力优劣势分析。认清楚自己，是为了更好地管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。

　　每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的人，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节；有的人，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升办事魄力和实践能力，工作计划《中层管理者，到底该管理什么？》。

　　同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的，管理**时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给**带来不必要的误判；喜欢说的，管理**时多采用口头汇报，及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。

　　要是你说自己不知道自己的优势，你可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的`人谈到的共同点，就是你的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。

　　自我时间管理分析。对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来（公司会议、客户拜访、**约见、临时事务等），要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，捡了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。

　　这个时候，应用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级进行优化处理。晚上休息前只要将当天的工作计划中，该处理的事务都处理完成，下一步工作计划的微调也都添加到工作计划表中，就可以安然入睡了。天天如此，让每个在进程中的工作，都按照惯有的节奏前进，不会因为临时事务而受到影响，处理起来，你就会游刃有余。

　　管好**

　　**是支撑自己业绩的关键因素，管理上需要多费心，多重视，否则部门业绩不好自己会连带受损。管理**，我认为有几个关键环节需要把握。

　　职位职责管理。做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，**清楚地了解了自己工作范围后，一旦受益于其他同事帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。

　　清晰的职位职责，不但可以指导**日常工作，也是管理者考核**的重要依据。让每个**清楚知道自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划书，让**按照计划书去执行并考核。

　　这一点做不好的话，执行时会出现职位职责书****问题，其中原因有两个：

　　一是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话。切忌洋洋洒洒一大篇，这样**也容易领会和执行。

　　二是管理者并不是按职位职责书来考核员工，而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。

如何做到每个人都是管理者?（扩展2）

——有效的管理者如何做到无为而治

有效的管理者如何做到无为而治

　　很多管理者都遇到过这种状况：自己的工作总是忙不完，而且还越来越多。想把任务分给**，又担心**做不好，自己还要重新做。自己每天都要处理很多事物，企业的业绩始终不见起色。这就是管理者需要学习的一个技能——授权，通过授权，管理者才能达到无为而治，员工才能有所为。下面就是为大家整理的有效的管理者：如何做到无为而治的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦！

　　诸葛亮与司马懿交战，司马懿探知诸葛亮早起晚睡，处理众多事物，甚至处罚在20以上的都要亲自过问。司马懿松了一口气，说：“诸葛孔明事必躬亲，肯定活不久。”果然，诸葛亮积劳成疾，病死五丈原，结束了自己既辉煌又悲壮的一生。假如诸葛亮能够将琐碎之事交于部下去处理，自己只专心致力于军机大事，又岂能劳累而亡，导致刘备白帝城托孤成空，蜀汉伟业毁于一旦？

　　一、授权的困惑

　　管理者如何做到有效授权？第一把**授给**后，要尊重**行使**，不干涉、不干扰；第二**授给**后，不能放任不管，必要时进行帮助和推动；第三，**授给**后，要进行**，不能滥用**。即授权要让**做到敢用权，用好权。但在实际的企业管理中，有效授权确实一件非常难的事情。总结起来，主要有以下几个难点：

　　1、互不信任。上级认为**的能力不足以胜任某项任务，**对上级授予的**存在疑问，不敢充分使用**。

　　2、过分自信。**经常会说：“这事离开我就很难办了，我不去不行！”因此事无大小，亲力亲为，一旦养成习惯，就很难做到有效授权。

　　3、缺乏认识。**者将**授予**后，认为是将自己**减少，**会成长很快，从而影响到自己的地位，因此，死活不授权。相关课程推荐：**力培训

　　4、授权难以适度。上级在授权过程中难以权衡**的多少和大小，无法制定**的强弱，同时无法做到**和帮助的*衡。**接受**后，也不知道怎么做才是适度、适当和适合。

　　我们说不会授权的**是一名“野牛型”的**，只会自己猛冲猛打，不顾自己**的锻炼和成长，当遇到挫折和困难时，又反过来责备**的能力不足。如何让**从“野牛型”转化为“雁群型”？雁群中的每一只大雁都拥有领航的能力，在飞行中，排成“人”字形，无论飞往哪个方向，都能独当一面，成为整体中不可缺少的一部分。

　　二、如何合理授权

　　韩非子说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”敢于授权并善于授权，既是一个管理者成熟的表现，也是一个管理者取得成就的基础和条件。能合理运用好授权艺术，上级不仅能和**建立良好的信任关系，还能激发员工的积极性，（如何激励员工？）提高全队的战斗力。合理的授权可以让企业**者从繁杂的事物中解脱出来，集思广益，决策更加科学化，充分发挥集体的力量，推动高绩效团队（如何打造高绩效团队？）的形成。但，如果授权不当，又可能使****膨胀，失去**，轻者企业效益受损，重则陷入绝境，甚至破产。

　　如何才能做到合理授权，博商管理科学研究院在研究众多授权案例中，认为授权应该是相对的、有原则导的，其总结出以下几条授权的原则：

　　1、授权的前提是有效**。**在得到**后，也必须承担相应的责任，在一定的职权范围内行事，**就有很大程度的自*和**性。这样，被授权者既有可能尽心尽力完成任务，也有可能滥用**。“没有**的**必然滋生**”。授权者必须清醒地认识到，职权可以向下移动，但**者的责任是不可能转移的。为了保证被授权者不****，必须建立有效的**机制，同时要消除“**是对授权的否定”错误思想。**只是保证授权的顺利进行，既然**安心放心，又让**专心尽心。

　　2、授权必须**化和规范化。**化和规范化是为了让企业各职能部门岗位的职**分明，让授权做到有章可依，减少授权的.盲目性与随意性，做到目标明确，职责分明，**清楚自己的**和职责。同时，可以让授权者避免发生越职授权或授权不当。

　　3、授权要与考核和激励相结合。授权就是对**的一种激励，可以再参与管理的过程中自我实现和得到尊重。授权也需要考核和激励，才能真正发挥授权的激励作用，让**的能力得到最大程度的发掘和运用。通过对被授权者工作进行客观考核，可以激励和**他们朝着正确的方向努力。

　　4、授权需要沟通。通过沟通，发现并确定合适的被授权者，在授权者与被授权者之间建立足够的信任，通过对被授权者能力和*行的认识，才能确定授权的方式、**的大小等。通过沟通，被授权者能够明确工作目标和任务以及工作权限，能够更好地开展工作，减少出错的可能性。通过沟通，授权者能很好掌握被授权者工作进展状况，及时发现问题，并进行改正。

　　企业高层无为，中层有所为，基层无所不为，企业才能大有所为。企业**如何做到让自己**，而团队有能，自己无用，团队有用？这是一门学问！

如何做到每个人都是管理者?（扩展3）

——优秀管理者的＂三不＂如何做到?

优秀管理者的＂三不＂如何做到?

　　如何做到优秀管理者的"三不"?下面就是jy135网为大家整理的优秀管理者的"三不"如何做到?的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦。

　　一、看不见

　　汉朝有个故事，说尽了管理者的特点。**丙吉，有一天在都城内走，忽然前面出现了两个打架的人，头破血流，还在继续斗殴。他没有出面处理打架的事情，而是绕道走了。走了不远，发现路边的牛在不停地喘气，于是停下来看牛为什么喘气。随从很奇怪，就问**，为什么不管人的事，而关心牛，难道牛比人更重要吗?丙吉说人打架的事情，我也看见了，但那是都城将军的事情，他会处理好的，如果他处理不好，我就撤他的职，这也是考验那个人是否称职的机会。而牛喘气，可能是天气出现了问题，可能有灾害，事关天下的收成，这是我的职责，所以分外关心。

　　也就是说老板在完善了管理体系以后，要真正把工作落实在每个人身上，不要随便干涉**的权限，否则就会出现老板干活，员工看的现象，这样的公司也没有太大的发展。所以对于企业里的很多事情，老板知道就好了，要假装看不见，让下面的人处理为好，这是考察下面人能力的好机会。即便是下面的人失误了，给公司造成了损失，老板也要把这个损失当做是选人的成本。不要怪别人做错了，而要怪自己当初为什么把这个人放在那个岗位上，如果老板此时耐不住寂寞，出手挽回损失，那员**形成依赖感，总盼望着“上帝之手”为他解忧，进而降低企业的效率，这比那些损失更可怕。

　　二、听不到

　　如果老板听觉灵敏的话，小道消息很容易传到他耳朵中，那他是听还是不听呢，如果他听的话，公司的小道消息会更多，让正式的信息渠道出现瘫痪。

　　可悲的是，有的老板对小道消息乐此不疲，几天听不到，就感觉不舒服。甚至有的老板还挑拨，发动群众互相**，他把一个员工叫进来听完工作汇报以后，问：“你的那个上司，最近怎么样?你觉得他怎么样?”这让这个做员工的如何来回答?做经理的总有些地方做得不好，如果照实说了，怕给经理造成负面的影响。如果只说好的，那就不全面，有说谎的嫌疑，真是左右为难。今后不管怎样，这个员工对经理的心态会不同，他会想：“原来在我们面前神气的经理，老板对他不信任，有看法。”那经理如何做管理呢?

　　还有就是上班时间听得见，下了班尽量不要和**单独相处，要听不见才好。以前万科的.王石有个故事，王石有一天晚上九点左右，听到有人按他家的门铃，他在上面问：谁呀?下面的人说：我是某某，来和您汇报一下工作。王石说：现在是下班时间，你要爬山，可以来找我，你要汇报工作，请明天到我的办公室找我。

　　如果王石同意了这个经理来汇报工作，别的经理会怎么想呢?于是大家纷纷在下班以后找王老板汇报工作，那他们上班做什么呢?上班就只好在办公室玩耍，想着如何在晚上汇报工作。企业哪里还有什么未来。所以王石的观点是对的，下班让工作走开!听不到才好，除非出了公司要倒闭的大事，否则不要找老板，经理们自己来处理，这才是考验经理们水*的时候。

　　三、做不了

　　老板还要想不到，做不到。这样才能让下面的人多想，才能开启下面人的智慧，让下面的人多做，培养做事情的能力。才是在培养人才，即便老板想到了，也要说不知道，而要让下面拿出观点来。即便老板自己能做到，也要让下面的人来做，老板做更重要的事情。说起来这些道理都懂，但做到就难了。大多数老板是行业里的专家，大多数老板是外向的，他能看到很多问题，看到了更愿意动手搞定。让他袖手，让别人来完成，他觉得别人做得没有他好，觉得别人的效率太低了。突破自己是最难的!

　　其实老板是公司最贵的资源，一个企业年利润1000万，也就是说老板一年挣1000万，老板*均3万一天。如果老板整天做**的事，是不是有点太贵了?

　　老板只有超脱才能客观、只有客观才能专注、只有专注才能超越。做老板是孤单的长跑，比赛马拉松。那些连个培训都不放心，要亲自和讲师谈，要全部听完课程，**讲师，**学员的老板，不是好老板。没有尽到做老板的责任。

　　老板要修炼到孔子说的“仁”的境界：非礼勿言、非礼勿动、非礼勿听。看不见、听不到、做不了的老板才是好的老板。

如何做到每个人都是管理者?（扩展4）

——如何做好大客户管理

如何做好大客户管理

　　大客户管理是指经营者在现代信息技术的基础上收集和分析客户信息，把握客户需求特征和行为偏好，有针对性地为客户提*品或服务，发展和管理与客户之间的关系，从而培养客户的长期忠诚度，以实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的*衡的一种企业经营战略。下面由小编为大家整理的如何做好大客户管理，希望可以帮助到大家！

　　第一：细分大客户市场

　　为了针对大客户能更有效、更有针对性地开展服务，满足大客户的需求、进一步地细分大客户市场成为大客户营销的重要工作，甚至可以将具有特色的单个用户作为一个细分的市场，最后再进行不同层次、不同行业、不同特性的服务产品的市场定位、开发、包装和营销。与其说市场细分是一个将市场分解的过程，不如说它是将市场按照特征分类之后再重新汇聚的过程。经过这一筛选、分类的过程，才能更加清楚细致地明确大客户市场对电信服务的需求。同时，准确的市场细分也是电信运营商进行业务创新的前提。谁能率先细分出特定的、有一定规模效益的、相对成熟的消费群体，谁就能在业务创新上把握先机。

　　第二：从个性化需求分析到个性化服务

　　充分理解大客户的需求，做到“比客户更了解客户”。个性化需求分析要点包括建立完整详细的大客户档案、了解客户的网络情况和业务情况、了解客户技术创新的总体目标、了解大客户的现用产品的使用情况、了解客户的决策流程、分析客户的潜在需求。

　　同时根据每个企业不同的业务模式对具体问题进行具体分析，为客户制定出更有针对性、更切实可行的个性化产品、服务和解决方案，针对不同行业特点提供个性化服务显得尤为重要。个性化的完善服务，更具备高度的灵活性、扩展性和持续服务的能力。大客户的服务既有**的普遍服务的原则，也要针对不同的客户群有精细服务的策略，站在具体用户的角度，制订更具灵活性、实用性的功能与流程以及相应的业务策略，切实提高大客户满意度。

　　第三：建立完善的大客户服务**

　　服务是工业品行业企业非常重要的一项任务，首先应该树立“做到真正以客户为中心，全心全意为客户着想”的服务理念;其次，建立服务管理机构，完善各项保障**，具体包括：设立大客户部和设立专人负责大客户服务质量管理;建立大客户申告投诉管理流程，贯彻客户首问负责制，保证客户申告投诉得到快速处理，提高客户服务的便利性和满意度;建立“内部客户承诺”**，促进内部业务流程的通畅;加强客户走访工作，保证客户业务主管与客户经理的紧密联系和友好关系;建立****部门大客户KPI考核指标体系，贯彻落实对****部门考核责任，不断提高**部门大客户**能力;建立电信服务社会**体系;最后，提升大客户的服务层次，全面保障大客户优越服务;第四：大客户应该以非价格策略为主，价格策略为辅，提升大客户价值工业品行业应遵照市场经济的基本规律，实行等价交换原则。即使在市场竞争最激烈的时刻，也不能低于成本进行“价格战”，那无异于“饮鸩止渴”。因此，大客户营销应以非价格策略为主，价格策略为辅，避免步入困境。

　　第四：充分利用大客户营销渠道

　　为进一步促使大客户渠道的扁*化，工业品行业企业可实行客户经理个人责任制，明确客户经理的职责和服务范围，加强客户经理的培训和KPI考核工作，建立一支高效运作的客户经理队伍，增强大客户渠道能力。

　　除了强化自身的营销渠道外，企业还应充分利用社会**商的渠道力量，推动新业务发展和保留客户。但要明确规定业务**商的任务和权限，采取适当的合作措施，以避免与自身渠道发生冲突。此外，还应加强与**外运营商的合作，利用业务互补拓展本企业的业务。

　　第五：大客户营销策略实施的有效****

　　工业品行业企业应做好建立大客户档案的基础工作，整理现有大客户和潜在大客户的资料，为实施客户关系营销策略提供有力依据。其次，对客户关系进行分析评价，鉴别不同类型的客户关系及其特征，评价客户关系的质量，并及时采取有效措施，保持企业与客户的长期友好关系;再次，根据不同等级服务的要求实施不同级别的服务，如走访**、座谈会，努力与大客户建立相互信任的朋友关系和互利双赢的战略伙伴关系。最后，而已建立大客户俱乐部、开展各项活动，增强客户经理、客户业务主管与高层管理人员个人关系，在省市级层面**各类客户联谊活动，加强信息和情感沟通，同时加强高层公关营销。

　　第一步骤：

　　认清KAM是一项**变革，而不是一项销售技巧。KAM的实施需要花费数年，而非几个月。实施KAM最成功的企业，都是把KAM当成经营方式的变革，而非局限于销售部门的改变。在KAM上失败的供货商，往往将KAM视为销售部门内的方案，这种方式注定失败。KAM**公司致力采取不同的方式与特定的优先级客户合作，要做到这，公司其他部门也必须了解和**KAM。一个明显的例子是供应链管理。如果公司承诺让某个关键客户取得紧急产品或服务的优先使用权，能够做到那项承诺的，是营运部门，而非销售部门。最佳实务公司为实施KAM，不仅训练销售人员，也训练营运和供应链人员。

　　第二步骤：

　　得到高级主管的`**认同。这种规模的**变革需要高阶主管的**，最好是最高管理阶层的**。劳斯莱斯(Rolls-Royce)和西门子(Siemens)之类的最佳企业，每个关键客户都有一位高阶主管负责协助。西门子主要董事会成员，包括首席执行官在内，每一位都负责几位关键客户，并且定期拜访他们。

　　第三步骤：

　　指派一位KAM捍卫者。一旦**同意从事一项重大变革，而且资深经理人了解KAM的内容并且加以**，下一个步骤就是找到一个人来捍卫KAM计划，并且推动实施。通常这位是**高层人员，如果他们直接向最高管理阶层报告，至少在项目期间如此，就会很有帮助。如此一来，KAM会进入高层团队的议程中，捍卫者会得到进行变革所需要的**。KAM捍卫者应该要热中于KAM，并且需要具备影响他人的良好技巧，以及绝佳的活力。利乐公司(Tetrapak)拥有两位KAM捍卫者，他们飞往世界各地，在该公司内“推销”关于KAM的信息。

　　第四步骤：

　　谨慎确认你的关键客户。要推展KAM计划，你必须找出一些关键客户，提供他们一些特别待遇，好让他们觉得自己与其他客户不同。建议你们先从小处着手。让客户加入KAM计划，总好过你向客户表明他们是关键客户之后，再把他们降级。一般来说，关键客户的数目不应该多，我们的经验法则是介于5到25家之间。即使像施乐公司(Xerox)这样的大型企业，真正的关键客户也不到100家，这些大型公司拥有的资源远比大部分企业多，而且实施KAM已有多年。你应明确界定成为关键客户的条件，并且坚守那些准则，不要向压力让步，不能只因某些客户和你们生意往来多年、或者他们是首席执行官的高尔夫球友，就把他们纳入关键客户计划。

　　第五步骤：

　　指派并训练关键客户经理。许多**所犯的错误是，直接指派顶尖的销售人员担任关键客户经理。这是不对的，因为KAM是关于改变人们的工作方式，而不只是销售技巧。让你的顶尖销售人员**关键客户经理，可能意味着，你指派一大堆人担任他们其实并不觉得自在的职务，结果你会失去顶尖销售人员。其实，有一些技术人员和项目经理可以把KAM做得很好。你需要思考，关键客户经理必须具备哪些条件(应拥有各种技能，包括财务、咨询、规划、人际和影响力技巧)，然后挑出适任的人。别忘了训练他们：几乎没有人原本就具备所需的一切技能来担任KAM职务。

　　第六步骤：

　　设定适当的衡量标准。被衡量的事务，才能被管理，如果你要求关键客户经理与那些客户建立长期关系，不要用奖励典型的销售工作的方式，来奖励他们。传统的销售衡量标准，例如在客户身上所花的时间长短，对KAM并不重要。许多关键客户经理大半时间都待在自家公司里，**客户管理事情。如果你根据营收情况来支付你的关键客户经理薪水，他们就会专注于短期销售，而非建立较为长期的价值。对关键顾客经理人而言，适当的衡量标准是顾客的终生价值(客户带来的利润)，而非营收。重点是：关键客户经理通常负责的是大型客户的大型交易，***些交易的规模真的很大，如果进行不顺利，甚至可能对供货商公司造成实质伤害。因此，关键客户经理必须了解服务的成本，而不只是营收。

　　第七步骤：

　　标杆比较并建立最佳实务。你的关键客户计划不应长久静止不变，应该要持续更新。更新的做法之一，是把新的关键客户纳入计划中(并且不定期淘汰不再符合资格的旧关键客户)。另一个做法是在公司内外积极寻求最佳实务，惠普(HP)持续检讨与顾客的关系，根据客户认为重要的事项来做调整。普华永道(PwC)的一个内部委员会，积极比较自家KAM计划和其他KAM计划，以寻找最佳实务。记住，要变得更好，并不表示你之前一定要比较差，你可以不断进步。

如何做到每个人都是管理者?（扩展5）

——管理者如何做好＂管＂与＂理＂

管理者如何做好＂管＂与＂理＂

　　管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益 与公司整体利益**起来。下面就是小编为大家整理的管理者如何做好＂管＂与＂理＂相关内容，希望能够帮到大家。

　　怎样才能当个好的管理者?

　　首先，管理者要具备这些素质：

　　(1)、企业管理者必须具备坚定的管理意识。

　　一个管理者只要有一天是管理者，他就必须坚定自己管理理念，贯彻自己的管理意志，不能有丝毫摇摆。

　　(2)、企业管理者必须具备建立起自身的管理文化并使之成为一种有效的体系。

　　作为一个管理者，必须有自己的管理体系，进而形成自己的管理文化。简而言之就是“先思想后换人，不换思想就换人”的管理方式，而不是一个人**以后，根据自己的喜好，不分青红皂白就换人。我的观点，如果你做为**到一个地方去任职，如果你只带一个人去，那就说明只有一个人是你的人；如果你一个人都不带，那么大家都是你的人。

　　(3)、企业管理者必须具备激励自己和他人的能力

　　第一、激励作为一种资源，它能使人的资源增大，人的才干增大，能够激发团队中每一个成员的能量，进而转化为生产力。因此，激励对于一个单位或一个**的管理者来说非常重要。诸葛亮曾经说：“扬善于公营，惩恶于私室。”在公开场合赞扬一个部属的长处或成绩和在一个比较私密的地方批评和纠正**的错失均不失为一个有效的激励。可以想象如果一个部属整天抬不起头，稍有差池，你在大庭广众之下训他一顿，那他要么反感你，要么消积怠工。所以作为一个****者必须懂得激励。由于每一个都有自己的知识才能，又彼此都有自己的性格，这样集体才能体现多样和活力。

　　第二、对于一个管理者最重要的不是自己是否直接去**部属，而是能否与其它部门的人(也许是同级也许是上级)**共处。管理者不是管理事的能力，而是管理人的能力，这对于一个企业管理者最容易陷入复杂的人际关系处理之中。管理者需要有一套科学的判断标准，针对重要的事情去做，达到有效性。这需要有总裁、经理、**、主管、职员之间的分工，并承担不同贡献责任。一个有效的管理者不但要懂得去调动下级的积极性，而且要懂得去调动同级和上级的积极性，让他们为你所用。

　　如果自己不能与这些人共处，等于不能有效利用这些人为你产出，为你贡献。这是讲一个成功的管理者是不但要有能力让部属为你做贡献，更应该会利用同级，甚至是上级。我的经验是把同级当上级，把下级当同级，同级多商量，多听取他们的意见，他们会为你反馈，多与他们沟通，对他们充分的尊重与认同，就可以增加许多无形力量。

　　(4)、一个管理者要防止患主观臆断的毛病。

　　所罗斯有一名名言：“模型不能**一切”。现在计算机的广泛应用会让人产业更多的依赖数据分析，而忽略现实环境的变化，这就是为什么我们银行的监管不但有现场监管还要有许多非现场监管的原因。

　　如何做一个有效的管理者：

　　达到有效管理当然不是与生俱来的，而是学而后能的本领。如何成为一个有效的管理者，我总结了如下几点：

　　首先，企业管理者必须懂得有效管理时间。

　　管理者必须懂得寻找自己时间，驾驭时间和驾驭他人，而不采取来了什么就干什么的态度；如果这样的话，迟早都会让自己陷于事务中不可自拨。如果我们用这样的标准来定义管理者的话，那管理者只是**者的服务，被**所**的人。这一点处在公司的低层体会少些，越往高层体会越深，越往低层体会越少，这就是说管理者不是所有时间都是自己的。因此，要学会让**和秘书安排工作，不要占用自己过多的时间，使自已可以把精力投入到更重要的工作中去，让自己的工作变得有效性。

　　其次涉及的问题是我们对资源的节约，对成本的计算。

　　第三、完善个人的学识和修养，勇于负责，善于用人，乐于助人，提升个人魅力。

　　1、一个成功的管理者，有良好的个人修养，有正当的人际关系。

　　许多人不懂得如何待人接物，在众人面前、在高端客户面前，在***面前，不知所为，不知所措，一无是处。也有些人虽然懂得待人接物，但也不能拥有良好人际关系，我们同样屡见不鲜。要拥有良好的人际关系，不在与你陪多少效率(时间)，说多少话，而是对他人对工作首先必须有贡献的内涵。作为一个成功的管理者必定拥有良好人际关系，成功的管理者都有一个共同特点：能真诚待人，令人乐于接近，能随时随地设身处地的为他们着想，能与他人密切合作。必须具备有效的双向沟通。

　　如果上下级之间的沟通处在一种居高临下的姿势，这种沟通永远不会成功。经验告诉我们，管理者与部属的意见往往是极不相同的。当听到不同听见的时候不生气，不乱发脾气，不会有成见。事实上，上级对部属越想说得厉害，部属越是听不进去，原因是部属只希望听有自己所希望听到的东西。 越是与他们的主管意见不同，越是能干的部属，越是能干的部属越容易出现相反意见，他们越是愿意为自己的意见和行为负责。

　　2、要有团队的精神，每个人都可以形成贡献习惯，甚至要形成近乎天性的选择。

　　一个**必须有不同类型和专业的人才组成，各路英雄的合作，贵乎自发自愿，贵乎依循情势、逻辑和任务的需要。如同是医院的手术室，有主刀、主麻、护士等等，如果他们从**架构的角度来说，他们各有各的上级主管，各自隶属不同的部门，互不隶属的，就是为了共同的目标(把病人治好)一起来工作。如果大家的合作贵乎自发自愿，就如我前面所说的贡献的精神，那么则是病人的**；如果主刀与主麻不和，主刀与护士长不和，那将会出现大问题。

　　合作就是要让各方都不会觉得在受谁的指挥和管理，只知道为了一个共同的目标，养成一种近乎天性和习惯上。如果能达到这样的境界，则效率就体现出来了。当然，一个**不团结，往往就是出现在主管个人身上，一般是多得小劳，多表现自己少表现别人，多出头少干实事，这种人一定是没有好的人际关系。

　　3、要充分鼓励个人的发展，我们那种体制下(指计划经济时期，国家统包统分)，个人的天赋是很难有一个机会来发展自己所学所专。人才竞争就是人尽其才、尽赋其职。一个**一个企业就是千方百计地发展员工的才能，要从战略的目标来培养高**高素质人才，要求每一个人都要尽其所能地发展才能，所设定的目标必须是最好的。要求每人都要有专长，当然也包括管理者本身。寻求自我发展不仅仅是个人的要求，更是**发展的基础。一个管理者如果对自己要求严格，那必将是一个杰出的人才；一个*庸的人是没有凝聚力的人，如果对自己要求不严那就会停止成长。

　　4、企业管理者必须具备“识人于先”的能力。

　　一是要做有“用人之长”的管理者，第一个问题就是“择人”，这就要求我们有“识人在先”的本领。用人的决策不在于克服一个人的多少短处，一个管理者的长处不是发现别人有多少缺点，不是在克服他的多少缺点，而是发挥他的长处。而且，所谓样样都是必然是一无所是，才干越高的人往往也是缺点越明显的人，如果一位管理者只能见人之短不能见人之长，本身也是一个弱者。事实上是很少发生一个部属的才能光辉掩盖上级主管的，当然一个管理者并不是不能对部属对缺点进行评估，对他的缺点是可以进行科学的评估。

　　5、企业管理者处事必须公*公正。

　　对**的各项评估必须做到公*公正，要做到这一点，就必须与自己最直接**不能有太亲密的关系，要与其他人同等的距离，就必须对自己直接**做到一视同仁，他们之间没有亲疏内外之分，但是有骨干与非骨干之分，这一点同样适合于国企和私企。

　　6、提拨人才应该以有为者为先。对于一个无为管理者必须让他离开这个岗位，以免延误工作，这也是一个坚定管理意志的重要一点。

　　一、让你的**开足**卖命的方法

　　1、给对“巴掌”和“大棒”的顺序

　　市场部经理**之前，老板对他说：“恭喜你，你的团队是天底下最好的团队。你的前任离开三个月后，在没有**的带领下，他们依然做得很好。”一番话说得新任经理心惊肉跳，生怕自己连这样优秀的队伍都**不了。 市场部经理**之后，老板又对他说：“好好管管你的团队。据我所知，有的人**工作能力很差，有的人缺乏创意，还有的人甚至在外面有兼职!”又是一阵心惊肉跳，缘何优秀的'团队到了自己手里就走样了呢? 其实，团队没变，是老板的腔调在变。变化万千，宗旨不变——喂点胡萝卜，再挥挥大棒。前者是给你点甜头，加点动力，后者是给你点苦头，加点压力。异曲同工，都为的是让你超负荷开足**。

　　2、正话反说，鼓励和批评用对方式

　　与资深的管理者相比，刚刚升任**岗位的“初级**”往往是软柿子。处在被**的地位太久，短时期内很难完成角色转换。以前见过这样的头儿，吩咐**加班的时候，几乎用的是恳求的口气，让好心的**心生怜惜，让狠心的**心生鄙夷。同样的事情落在老辣的管理者嘴里，就变成：“你怎么能够把这么差的东西交上来呢?”或者“你看是我让另一个人代替你呢，还是你自己还可以做得更好一点?”一句话虽没提“加班”一词，却可以保证让你两天两夜不睡觉，并且毫无怨言。

　　3、超水*的待遇和工资

　　老板通常会给管理者、中层**远远超出普通员工的待遇，不过这笔钱绝对不会白花的。想拿到这笔“经理”费可不容易，既要想着让马儿跑，又要想着省草料。毕竟奖金是有限的，如何用最少的钱激发最大的工作效率，就看各自的神通了。我有两个当了总经理的同班同学，每次私人聚会的时候，这两个人就聚在一起交流如何管人，经常兴奋到彻夜不眠。这还是小儿科。据说这两人经常午夜惊梦，梦到****，然后就一跃而起，夜里三更天给员工写mail。大概这就是当头儿需要付出的代价吧。

　　4、两面激将，分部门竞争

　　有的公司生产一系列同类产品，互为竞争对手。管理者的棒子也由此有了更加神奇的玩法： 对产品A部的人说：看看人家产品B部，人家每晚加班到10点。 对产品B部的人说：看看人家产品A部，人家为了激发创意，有个男职员试着做了一个星期的女人。 更厉害的是发动大家相互提意见。然后： 对A部说：B部的人觉得你们上次做的推广活动定位不够准确，要吸引的是年轻人，但那场秀老气横秋，观众多半是老太太。你们对B部最近的活动有什么看法? 对B部说：A部的人发现你们的创意是Copy**最近一个电视广告的。Idea是可以借鉴的，但一味Copy显然是行不通的。我们是第一流的公司，怎么能老跟在别人后面呢? 像斗鸡一样。 最好让员工相互你争我赶，公司指标一定牛哄哄。 只是苦了当员工的。累死累活不说，要提防着同一屋檐下的同事，生怕被人告了状；更要间谍一样**着同事的一举一动，最好抓一把小辫子在手里，随时发击。不过，最根本的办法往中层上层挤呀，没办法——不做铁砧，就做铁锤!

　　如何调动员工工作积极性

　　1、用共同目标构建凝聚力，凝聚力就是生产力。

　　未来在哪里，是每个人时刻思考的问题。当人们为了一个属于自己的远景奋斗时，他们能忍受目前自己种种不快和逆境，而始终积极。

　　有了一致的目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，才能确保项目的措施从上之下具体贯彻落实，保证项目内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”现象，**提高生产效率。

　　2、用员工的主人翁意识形成“融合动力”

　　优秀的经理人能够让每位员工都有此感觉。当员工意识到自己是企业的主人时，会密切关注企业的发展，愿意保护它，甚至愿意为它付出一切！

　　主人翁意识的培养，可以注意以下几个方面:（1）让员工参与讨论；（2）安排工作时让员工了解事情的背景和原因；（3）熏陶员工形成“大局观”。

　　3、明确赏罚，让员工“心服口服”

　　需要注意的是，实行赏罚之前，要做好一些“热身”活动:(1）布置任务时明确要求；(2）肯定、赞扬你的员工；(3）分析利害；(4）雇用最适合的员工，留住优秀员工，并始终维护员工的尊严和自尊。

　　4、发掘员工潜质

如何做到每个人都是管理者?（扩展6）

——如何做好精细化管理

如何做好精细化管理

　　“精者，去粗也，去粗取精，精心筛选，找到解决问题的最佳方案，以期取得最好的工作效果；细者，入微也，由粗及细，究其根由，找到事物内在联系和规律性，以期从根源上解决问题。”

　　一、精细化管理的必要性

　　说到精细化管理，就不得不说一个时下流行的说法——精细化管理会让企业走上**之路。这个说法不无道理，因为随着时代的发展，创新成为企业核心竞争力的重要组成部分，而**、流程、业务的精细化会制约人的创新能力，进而阻碍企业发展。但我认为这不能一概而论，企业的发展需要创新，但同样离不开精细化管理，尤其是生产型企业。对于制造业，精细化管理就是产品质量，就是成本，就是效率，而创新也应该服务于改进产品质量、降低成本、提高效率、研发新产品等，所以精细化管理和创新对于企业有着同等重要的作用。

　　在企业内部，不论是管理者还是普通员工都要树立精细化管理思想，只有**思想，才能上下齐努力，形成强大的凝聚力，才能实现我们企业发展的愿景。所谓精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与**。

　　对应到管理思路上就是摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确、量化的标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式。精细化管理强调将工作做细、做精，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个人都要到位、尽职，对工作负责，对岗位负责。通过具体的细节操作，有序的按部就班的实施管理，从而达到一种滴水不漏的管理境界。

　　二、精细化管理必须解决的问题

　　精细化管理是一项比较复杂的系统工程，管理要素多，对管理层、执行层和相应的管理**层有着极其严格的要求。所以，要实施精细化管理，必须着力解决好观念、载体和**三方面的问题。

　　（一）观念问题

　　包括管理层和执行层的观念。管理层在研究、规划和部署管理工作中，要本着精益求精的思想，充分考虑服务对象的需求和执行层的能力，真正把上级要求和自身实际充分结合起来，形成具体而不复杂的措施；其二是执行层的观念。执行层能不能准确地领会、精确地贯彻落

　　实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真**起责任，做到一丝不苟、精益求精，都是对其能力和态度的切实考验。

　　（二）载体问题

　　管理层在研究、设计载体时，要克服不顾实际贪多求全的思想，制定切合公司实际和员工实际的工作目标，否则必然会出现**员工/基层单位抱怨工作目标太繁杂、任务太多、不好落实。像这样的问题其实根本原因在于管理层自身的研究不透彻、思路不够清晰等方面。当然，极其优秀的员工具备极强的领会和结合实际的能力，能够在深刻领会和结合实际方面下足工夫，然后很好的完成工作目标。然后此时就应该注重的实际就是——不是所有的员工都具备极强的领会和结合实际的能力。所以，必须在研究、设计载体，也就是设定工作目标、布置工作任务时就做到切合实际。

　　（三）**问题

　　**建设历来是企业管理工作的重点和难点，而如果将精细化管理的观念和思路与**建设相结合，**创新必然能够走出一条新路。精细化管理对**的要求应该是苛刻的，每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都要有相应的**来制约和考核。**到位与否，直接影响精细化管理的程度，所以说，**创新是实施精细化管理最为核心、最为细致也是最大的难点所在，也是必须解决的`关键性问题。

　　三、实施精细化管理的基本路径

　　意识决定行为，行为反映意识，所以，实施精细化管理必须两条腿走路，既要做好意识培养，又要做好行为管控。

　　（一）意识培养方面，首先要做好宣传发动，思想宣贯，营造人人谈精细化、人人懂精细化的工作氛围。

　　精细化首先是一种理念、一种精益求精的管理思想、一种一丝不苟的管理文化和工作作风。因此，精细化管理要与企业文化建设紧密结合起来，努力营造追求精细的文化氛围，培养员工的精细化思维习惯。可以充分利用会议、讲座、宣传板、办公自动化系统筹各种载体，采取“走出去”、“请进来”等方式，向全体员工大力宣传实施精细化管理的必要性和重要意义，让大家真正理解掌握精细化管理的内涵、宗旨、核心和灵魂。

　　比如宣传在精细化管理工作中涌现出的先进典型，宣传在精细化管理工作中探索出的好做法、好经验，为实施精细化管理营造浓厚的**氛围；倡导员工学习《企业内控精细化管理全案》、《车间精细化管理》等优秀书籍，动员全体员工积极行动起来，做到从现在开始、从现状开始、从自己开始，大胆探索切合本岗位、本部门、本单位实际的精细化管理方式、方法，让每位员工树立“没有最好，只有更好”的管理理念，使精细化管理成为员工的自觉行动。

　　（二）行为管控是精细化管理的实践环节

　　具体操作时必须要找准切入点、制定整改措施、落实整改、整合提炼然后制定长效措施，并在不断地实践中不断完善，通过长效措施有效的**管理行为。

　　1、分析诊断，找准切入点

　　推行精细化管理，必须结合各自实际，客观分析工作现状，进行自我诊断，认真查找存在的各种问题。按照“哪里不合理，就从哪里入手”的原则， 找准切入点，是系统问题就从优化入手，是流程问题就从理顺流程入手，是**问题就从完善**入手，是操作技能问题就从提高操作技能入手，是责任问题就从明晰责任入手，是**问题就从调整结构入手，制定出针对性强、操作性强的改进措施，才能更好的解决问题。

　　2、整改落实

　　针对查找出的问题，要立即落实整改，实现由点到面、由线到面的扩张延伸；要在解决问题的基础上，合理划分工作职能，清晰界定工作权限，杜绝职能的交叉、重叠；在合理划分工作职能的基础上，优化**结构，能合并的合并，能撤除的撤除，减少管理层次，提高管理效；

　　根据各部门的工作者职责，优化劳动组合，按照精干高效的原则，配置工作人员，该充实的充实、该精简的精简，实现员工工作的快节奏、高效率；同时，要根据不同岗位要求，分别制定出具体的工作标准和规范的操作标准，落实到每个人、每个工种、每个岗位、每道程序。

　　3、回头看，整合提炼，制定长效机制

　　初期落实整改完成以后，要“回头看”，认真评估实施效果，客观评价成败。

如何做到每个人都是管理者?（扩展7）

——如何做到人性化管理

如何做到人性化管理

　　管理是指一定**中的管理者，通过实施计划、**、**、协调、**等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。下面为大家带来了如何做到人性化管理，欢迎大家参考阅读！

　　1、创业期：

　　最优的管理应该是沟通全方位、关注核心业务规范化的管理。企业创业之初，企业**和流程不正规，但由于目标一致和创业的激情，大家能高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，在管理**中，要调动员工最大限度的参与，搜集员工的想法和意见，通过全方位沟通实现最大限度的集体共识。

　　在这个基础上，制定的规章**没有必要面面俱到，能够保证企业核心业务流程的规范即可，从而使得**成员的活力和创造力转化为完成**使命的活力和动力，使**成员的事业成功汇集成**事业的更大成功。为此，要搭建多样化的交流*台，拓展情感沟通渠道，听其言、知其行，对员工的工作给予肯定赞扬，让员工认识到自己的价值所在，从而在工作中充分施展其自身才干，促进企业兴旺发达。

　　2、成长期：

　　最优的管理是导入全面规范管理并考虑个人目标和**目标最大限度的整合管理。在成长期，企业业务快速发展，人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难，企业面临的主要问题是**均衡成长和跨部门协同，仅靠人与人的信任和激情已经不够了，企业必须在关心员工目标发展和公司目标的契合的同时，着手企业全面规范化建设，全面规范化是保证成果，夯实基础，保证下一步持续发展的最有效途径。在成长阶段，通过满足员工身心多方面发展需求的**体系，会激发员工热爱自己的企业，激发员工为企业的前途和生存献计献策，由此企业的各项管理措施、任务目标就会得到落实。

　　同时，最大限度地把**的目标和成员目标共同凝聚在一起，并把这种契合的目标变成**的规章**，体现**全体成员的共同意愿和**目标、任务的要求。通过做好员工的职业生涯发展规划，使员工的职业发展与企业战略发展的方向和目标相一致。企业要根据自身的发展需要和**内外部环境的变化，为员工提供及时的、更多的培训机会，实现企业现有人力资源存量的增长和人力资源结构的调整和合理化。

　　3、成熟期：

　　最优的管理应该是**完善、流程优化、符合人性的且考核量化、奖惩有据，鼓励创新的**管理。由于创新和创业精神的渐渐淡薄，企业**和流程已经逐渐固化，流程运作规范，效率低下；部分企业因为不能持续管理创新由封闭逐渐走向衰退、**，也有部分企业经过剧烈的业务变革和管理的'优化走向可持续发展阶段。这个时期必须要有完善的**和标准化的流程作为基础，实现绩效考核的量化，决策符合程序，权责必须明确，管理行为要标准，达到愿景设计、沟通交流、授权**、跟踪考核和酬赏兑现五个方面有章可依、有法可循。要**整个管理的动态过程，管理者与被管理者要共同将工作分解的规范化、标准化，并通过双方的**，评估考绩及适时反馈不断地规范管理，全面提高一个**的整体高效执行力。

　　成熟期随着企业管理**的标准化、流程化，企业成员更渴望公正，**只有遵循公正的原则，才能取得**内员工的共识和认同，使出台的各项措施获得最广泛的**，进而顺利实施。特别是在关系到员工个人的绩效结果时，公正的考核**使最大程度的员工受益，这种规范才能取得各****的广泛**和配合，这个时候就要求绩效考核的公正、公开、公*。要通过建立科学的绩效考核体系，切实从根本上、**上保障企业绩效考评的客观性、科学性和考评结果的可靠性。考核指标尽量以可量化的、可实现、可观察、有时间限制，在确定考核指标时，要体现员工对**的贡献，便于横向比较，须按照流程来制定奖惩激励措施，针对流程的最终效果来实施奖惩，而不是针对具体岗位个人来实施奖惩。

　　4、持续发展期：

　　最优的管理是实现文化的管理且考核量化、奖惩有据，鼓励创新的时期。持续发展期是一个企业各种管理**成熟、运营规范而又有一定底蕴的时期，这个时期的管理**具体、规范、成熟且已经传承为员工的一种习惯，内化为员工的一种准则，企业实现了辩证吸收并优化外来的管理**成符合自己企业实际情况的完美效果，这个时期的最优的管理是实现文化的管理。

　　首先应该给予优秀的企业文化作为内部管理的灵魂，文化可以塑造员工良好的行为习惯，可以营造员工集体认同的氛围，可以形成无形的规范行为。这个时期更侧重于关爱每一个员工，努力营造出宽松、舒适、张弛有度的**工作氛围和良好的干群关系；要通过丰富的文体活动丰富员工的业务生活，满足员工的精神需求；通过文化的规范和导向能力使员工形成共同的价值观和行为规范。

如何做到每个人都是管理者?（扩展8）

——企业如何做好成本管理

企业如何做好成本管理

　　成本是企业的一项重要经济指标，加强企业的成本管理，不仅可以增加企业自身利润和职工群众的利益，同时还可以提高企业的竞争力。下面是小编给大家带来的企业如何做好成本管理，希望能帮到大家！

　　企业如何做好成本管理

　　一、成本管理常用的六种方法有：

　　1、基于经验的成本管理方法

　　它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行**，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。

　　2、基于历史数据的成本**方法

　　基本原理是，根据历史上已经发生的成本，取其*均值或最低值作为当前阶段或下一阶段的最高成本**标准。

　　3、基于预算的目标成本**方法

　　预算**通俗讲就是事先制定了花钱的计划，该花的花不该花的不花。**成功企业的经验告诉我们，预算管理是有效的成本**方法。

　　4、基于标杆的目标成本**方法

　　标杆就是样板。以做的好的人为楷模，并力争超越。

　　“别人”有以下三层意思：

　　一是可以是别的企业。当一个企业在某些方面做到某种较好程度时，通常就会有一批企业效仿它。

　　二是以自身企业过去的某些绩效为标准来作为未来的目标予以**。

　　三是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标，其他人以此为标杆，并力争超越。

　　5、基于市场需求的目标成本**方法

　　基于市场需求的目标**方法也称做“基于决策层意志的成本**法”，这种方法使用过程中决策者的意志将起主导作用。

　　6、基于价值分析的成本**方法

　　优秀的企业通常使用这种方法。这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”，他们分析现有的工作数据，寻找相应的替代方案降低成本。

　　二、加强企业成本管理对策，促进企业发展

　　(一)树立现代成本管理意识

　　1、成本意识

　　增强员工成本和效益观念教育。员工是生产设备的具体使用者，一些生产现场的成本****，如“节约一度电、一滴水”之类的具体行动需要一线员工具体去实施。作为管理者由于精力限制不可能对每位员工的工作进行全过程**，所以，加强员工的成本意识和效益观念教育，让员工在生产过程中自觉地实行成本**的每个细节就显得尤为重要。

　　2、成本管理

　　杜绝“成本过程**链”中的缺失环节。所谓“成本过程**链”是指生产过程中的每个环节都实行有效的成本****。反映到生产层面中就是生产管理**成本意识和效益观念的淡薄，对成本管理缺乏全程管理的**和意识，顾此失彼，导致成本过程**链的缺失。管理**要将“发现问题、解决问题”作为工作中的重点来抓，在成本过程**中，管理**也要将此作为有效**使用，堵塞成本过程**中的缺失和漏洞。

　　目标成本管理的基础工作就是制定科学合理的成本标准和定额。目标成本需要多次测算，从目标利润中选择出最佳方案。完善目标考核体系，完善**，建立健全核算台账，成立核算中心，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理要求。分解细化，指标分解到哪里，考核量化到哪里，真正把每一项责任成本核算工作落实到实处。

　　(二)应用现代成本管理方法

　　1、引进ERP系统

　　要正确认识到　ERP　是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的思想及新管理理论，根本目的是最有效地配置企业资源，使企业的效益最佳化。不能把ERP这个管理思想直接理解成了　ERP　软件产品，因为　ERP　软件产品是基于ERP管理思想的一种程序实现的方法，只是一套辅助工具，而管理的目的就是为了提高企业运行效率和综合效益。如果ERP的实施不能达到这一目标，那么，对于企业来说就是失败的。

　　首先，规范企业对业务流程的管理。盖房应该怎么盖?打地基→起柱子→砌墙→上梁→架顶→安装门窗→装修。看病呢?挂号→排队门诊→就诊→检查→确诊→取药方→付账→取药。从这样简单的例子中我们发现，不单是企业中存在许多复杂的流程，生活中也处处有流程。科学合理的流程，可以指导我们正确地做事、提高效率，使我们的生活变得有序、合理地为我们的安全提供保障。

　　其次，规范基础数据管理。数据的标准化是指企业中的各项数据的**必须严格遵循一个**的标准。要确保ERP工程实施的质量，企业在实施ERP系统前必须强化企业标准化管理，标准化在信息管理中处在非常重要的地位和作用。企业中的各类数据可以概括地分为相对静态数据和动态数据。为了保证数据的唯一性、**性和提高系统的运行效率，有利于系统的信息跟踪与查询，对于要录入计算机进行管理的每个数据都要进行分类和编码。

　　企业最高管理者在公司自上而下的给员工灌输实施ERP的想法，坚定了企业必须实施ERP的目标，使企业每个中层**和底层操作者都明白企业实施ERP的决心，并制订了相关的奖惩措施。通过对企业高层进行培训及调研，使其了解ERP的管理思想，并一同制定了适合企业发展的ERP阶段实施目标。

　　2、产品设计阶段

　　产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。确定目标成本后，产品设计人员和各个作业中心操作人员就可根据市场**结果进行作业设计。

　　3、全面质量管理

　　全面质量管理是以实现“零缺陷”作为质量管理的出发点的。它把重点放在操作人员在每一工序连续性的质量**。发现问题，立即采取纠正措施，以实现缺陷在生产第一线上及时地予以**，不允许有缺陷的零部件进入下一生产程序。

　　4、完整系统的作业链

　　企业的整个生产过程是一个完整的作业链。企业的生产作业分为可增加价值的作业和不可增加价值的作业。最大限度利用先进的技术，采用成本最低的作业，使整个作业链上的每项作业都是最有效的，并且不断更新和改进，实现整个作业链耗费资源最低。

　　5、作业成本法

　　系统成本管理模式核算产品生产成本的方法是作业成本法。作业成本法与传统成本核算方法存在不同：在作业成本法下，间接费用不再**分配，而是采用多标准具有相同本质单位分别进行分配。在计算过程中，以作业为核算对象。

　　(三)建立完善的成本管理保障措施

　　任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地观察它，而要动态地研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，适应形势发展的需要。

　　成本管理保障措施是为了保证成本管理方法的及时更新适应企业发展需要和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，来保证**内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。

　　结束语

　　市场经济为企业的发展提供了广阔天地，同时也使企业面临着激烈的市场竞争。企业要生存、发展，壮大就必须苦练内功，采取各种措施改进成本管理，以低于竞争对手的成本水*进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。

　　成本管理是企业的生命，降低成本是企业提高经济效益和市场竞争能力的重要途径。现代企业管理需要更加关注成本管理，成本管理也必须更加科学化和系统化。只有把现代的成本**和管理**有效地运用于实践当中，使会计和管理科学作出适应环境的经济化调整，配合经济发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施**，才能促进经济发展水*的提高。

　　企业成本**

　　在激烈的市场竞争环境下，成本无疑是决定企业成败、关系企业命运的重要因素之一，成本的高低同时也是衡量企业竞争能力的重要标准。因此，如何降低企业的成本成为摆在我们面前的一道不可回避的课题。

　　企业的成本**是一项非常复杂且难度很大的工作，但随着企业经营的日益国际化，降低成本将成为关系企业存亡的首要问题，如何有效地降低成本，成为公司上下都必须思考的问题。把降低成本与增强企业竞争力结合起来，需要企业各****树立节约意识，从计划、采购、生产、管理等各个环节人手，把成本费用的观念渗透到企业生产经营的每个环节，即我们通常所说的——要全方位、全过程地**成本。

　　在目前社会经济滑坡的大背景下，效益最大化成为来自上至集团下至区域公司的最大压力，也逐渐成为全体员工的共识。对啤酒生产企业而言，提高效益，一方面要通过推广全国**的大品种，进一步占领市场，以最大限度地提高吨酒销售收入;另一方面。

　　更要下大力度降低成本，通过压缩成本赢得利润空间。在这里，笔者想从以下几个方面分析探讨制酒成本**过程中存在的主要难点问题。

　　一事前**的问题从目前的情况看，啤酒企业大部分的成本是在生产以前就决定了的，这样，就需要引入一个事前看成本、事前**成本的概念，需要从源头抓起。

　　从啤酒企业的成本构成上看，变动成本占总成本的60%以上，这与原材料的采购价格、消耗情况有很大关系。其中消耗情况一旦被确定下来，则降低的幅度就有限了。

　　采购价格将成为**可变成本的决定性冈素。在近几年的`啤酒原材料供应中，不管是麦芽、酒花等原辅材料，还是玻瓶、纸箱等包装物，价格变化波动均较大。这就需要我们提升采购专业水*，最大限度降低采购成本。我们要一如既往地强化对采购团队的专业化建设，提升对各种物资价格的波动趋势研究水*和与供应商谈判的水*，争取在本行业中的成本优势。

　　在**消耗方面则需要通过优化工艺、系统推进标杆管理，从而提升成本效率，达到系统**消耗的目的。

　　另外折旧、修理费用等固定费用也占据成本中较大的比例，这些费用的发生均与固定资产的投资规模、固定资产的选型有关。

　　如果能在这些方面优化考虑，就可以降低投资，从而减少折旧、减少修理费用。

　　在修理费中有相当一部分是企业无法**的，尤其是设备维修费，它占据维修费总额的90%以上。设备维修费的高低取决于两方面因素：

　　一、方面是客观因素，即机器设备的自身情况，包括使用年限和使用强度;另一方面就是人为的主观冈素，即对机器设备的保养以及是否正规操作。客观因素是无法实施**的，这就需要在工人管理方面多做文章。加强对操作工人的培训与考核力度，确保设备能安全、正常运作，这将是**设备维修费用的主要**。

如何做到每个人都是管理者?（扩展9）

——管理者如何进行自我提升

管理者如何进行自我提升

　　引导语：实践是最好的学习方法。管理者想要做得更好，必须反复演练，包括尝试、学习、观察、互动、实验，才能进步。以下是百分网小编分享给大家的管理者如何进行自我提升，欢迎阅读!

　　管理者的自我修炼

　　管理学上有一个著名的“彼得原理”：在一个等级**中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。“彼得原理”和我们*日所能观察到的现实大致比较吻合：大多数管理者在经过一定的职业发展之后，就停滞不前了，既没有尽其能，也没有尽其责。有人把这种现象归结于管理者骄傲自满，或者公司**导致的“玻璃天花板”。真是这样么?

　　有研究发现：大多数**中，总是只有几个特别优秀的，还有一些比较能干的，大多数表现**，少数水*不怎么样的，以及几个糟糕透顶的。虽然大多数经理人都心存善念、头脑敏捷、有所建树，但只有***功成名就，大多数人都半途而废，不能充分发挥才能。除了外在原因之外，最重要的是，这些人没有在自身上花功夫。

　　首先，经理人往往低估了持续成长和进步所需的时间和努力。成为一个卓越的管理者，必须经历一个漫长而艰苦的自我修炼的征程，其时间之久超出大多数人的想象。卓越经理人必须要学会自我开发，从自身的亲身体验中学习，而不只是参加一些培训。这些经理人要理解追求卓越的漫漫长路，这样才能不断精进，而不是过早地停止前进，放弃梦想。

　　管理“三要务”

　　究其本质，管理就是要对一群人的绩效负责。体现在行动上，则是要发挥管理者的影响力，让每个人都创造佳绩，实现**目标。为了影响他人，不仅要改变对方的行为，还要能改变他们行为背后的驱动力。笔者的建议是：每个管理者都要做到“管好自己，管好公司人脉，管好团队”。这“三要务”囊括了管理者在进步路上所需掌握的关键能力。

　　作为管理者，首先是要管理好自己。你的为人，你的想法和感受，你用什么信念和价值观指引自己的行动，特别是你如何与人交往，都会影响到他人。要想获得正面影响，你就必须培育他人对你的信任。这种信任由两部分组成：一是对你能力的信赖(你知道要做什么以及如何去做)，二是对你品行的信赖(你的动机纯正，而且希望自己的**业绩优异)。

　　管理者也要管好公司人脉。任何**都逃不开“公司**”，因为有分工就有差异，有依存就有合作，资源稀缺就会有竞争。管理者必须学会面对这个现实，而不是选择逃避。为此，管理者必须秉持诚心和善意，积极在**中创造各种有益于成功的条件，建立广泛的.人际关系，并悉心加以维护，这样就能影响那些不归自己管理的人，以获得他们的**。

　　最关键的，管理者要学会管理团队。由个人组成一群人与真正的团队是有差别的，因此管理团队也不仅仅是管理人。真正的团队各成员会相互协同，彼此负责，大家有共同的使命，也有为实现这一使命而制订的具体目标和计划。有成效的管理者应该将所有**作为整体来管理，通过团队去影响他们的个人行为，但在也要针对个人特点给予他们想要的关注。

　　这三种能力不是互不相干的，而是紧密结合，相互依存。比如说，要建立运转顺畅的团队，就必须给予团队成员所需的个别关注，就必须培养良好的人际关系。要建立稳固的人脉，就必须提出一个有感召力的团队使命，并辅以清晰的目标和计划。要管理好团队，还必须让所有人都信任你，而这又离不开个人管理。管理者必须定期自省，时时评估自己的表现。

　　实践是最好的学习方法

　　实践是最好的学习方法。管理者想要做得更好，必须反复演练，包括尝试、学习、观察、互动、实验，才能进步。比如说，管理者要每天思考当天要做的事情，并树立特定的学习和工作目标，然后开始行动。行动之后，要检视自己的做法和结果，这是学习最有效果的关键环节。

　　在加强“内功”修炼的同时，不妨多走出去看看，积极参加一些人力资源管理圈子内的沙龙活动、培训讲座，多与业内人士交流，积极听取他人善意的批评和有利的建议。只有“集他人之长补己之短”，才能让自己在工作实践中不断更新方法，创新思想，不断完善和提升自我。只有这样不断演练，时时评估自己的进展状况，才能成为一个卓越的管理者。

如何做到每个人都是管理者?（扩展10）

——如何做一个合格的管理者

如何做一个合格的管理者

　　导语：如果把中层管理者比喻为球场上的教练,那么基层管理人员就可以比喻队长一不但要在场上指挥队友共同进攻,更要身先士率,冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。因此，如何做好一名合格的管理者呢?显得尤其重要。

　　一、 过硬的专业能力

　　基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在**中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。

　　1、 具备相适应的专业、技能、理论知识。

　　2、 熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。

　　3、 业务精通，科学决策、**、协调沟通能力。

　　二、 优良的品德素质

　　1、 以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。

　　2、 具有宽阔的胸怀。

　　3、 具有公正用权意识。

　　4、 具有求真务实作风。

　　5、 具有理智的感情。

　　优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。

　　三、 相适应的文化素质

　　全民文化教育不断提高，员工文化水*普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公**日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划**能力、协调**能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。

　　1、 有一定的文化**理论知识。

　　2、 精通本职的专业知识。

　　3、 有广博的相关学科知识。

　　四、 有强烈的事业心和责任

　　事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。

　　1、 有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。

　　2、 有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。

　　3、 有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。

　　4、 有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。

　　五、 有对员工的正确态度和深厚感情

　　对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心”

　　1、 尊重的心：管理者必须尊重自己**中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在**中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以*等的心对待每个员工，才能谋求一个融洽的氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。

　　2、 关心的心：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。

　　3、 体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。

　　4、 赏识的心：当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。

　　5、 分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者不断能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理都与员工之间的互动，相互学习，相互进步。

　　6、 授权的心：授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的心备条件，管理者只有把应授出的**授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机，经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为**自我，管好员工的法宝，授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”，能够容忍**超越自己。

　　7、 服务的心：所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供服务的供应商。你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便为其**障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验的管理的效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。

　　六、 有良好的自身形象

　　以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，坚持以行带班。

　　1、 对工作尽心尽力，认真负责，勤勤恳恳，兢兢业业，有强烈的工作责任感和集体荣誉，时时刻刻以集体的荣誉和利益为重，才能使部属产生尊敬和钦佩感，激发部属的集体荣誉感和责任感。

　　2、 遵纪守法，严于律己的形象。

　　3、 身先士卒，勇挑重担的形象，要求员工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我来”，“看我的”做出好样子。

　　4、 公道正派的形象，坚持原则，不分亲疏、一视同仁。

　　5、 顾全大局，维护团结形象，建立**的内部关系，增强内部大团结，是作为管理者的重要职能。

　　七、 有胜任本职的管理能力

　　管理能力是最重要的管理素质，其内容非常广泛，极为丰富。是新时期基层管理工作发展的需要。管理者必须具备的四种能力：

　　1、 运用管理规章**带班的能力。**按制去管，员工按**去做。

　　2、 发现问题和解决问题的能力。要善于发现问题，勤于分析问题，正确解决问题。首先，要善于通过与员工实行“五同”观其变化，寻其征兆。及时发现存在问题。其次，要通过对了解到的情况进行认真的思考和分析，弄清问题出现的原因，及时拿出解决的措施和办法，真正做到“四个知道，一个根上”，把可能发生的问题消灭在萌芽状态。

　　3、 严格管理与说服教育相结合的能力，必须努力提**格管理与说服教育相结合的能力，切实做到：既能坚持严格管理，从严带班，又能坚持说服教育，以理带班，并善于把这两个方面有机地结合起来。

　　4、 做好人别人思想转化工作的能力。“人上一面，形形**。”

　　八、 团队建设能力：

　　基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。

　　如何建设一个团队呢?

　　1、 充满※※。※※可以感染**的每个人，而且※※可以激发每个成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。试想一个没有※※的人如何可以组建一个有※※的团队呢?

　　2、 善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋的去面对难题，而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。

　　3、 善于组合;团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的人优缺点，发挥个人的优**加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的搭配，活跃与循规蹈矩组合……然后，再将他们安排到队中的不同位置。

　　九、 **力

　　基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的**力而非行政赐于的管理能力，之间的区别在于：

　　第一、 管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式**。而**者可以被任命，也可以从群体中产生的，影响力主要来自非职位**。

　　第二、 管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而**是依靠个人的魅力去影响他人。

　　第三、 管理者是依靠**、管理工具达到目的;而**者依靠的是远景规划、激励去实现目标。

　　十、 与上司相处的能力

　　授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得**的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。

　　第一、 让上司知道你每天都有干什么。

　　这一点非常关键，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。

　　第二、 征询他的意见获得**。

　　有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路，所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。

　　做为一名旺旺公司的一名员工，希望能与公司共过退，我是个喜欢文学的人，在业余时间我常常投入于书本当中去，偶尔也会提笔发表一上自身的感受及随笔，在此我将我的一些书本积累种想法归纳了一下，我想做为我要向管理这方面不断努力和奋斗。

　　这是个非常大的问题，有些人天生就不能做管理者，什么事情让他一管，没有问题也变得有问题了。在此，这类人不多谈。

　　再有，成为一名管理者的人中，我认为做好管理的自身条件是心态问题，并且是一大堆心态的组合，甚至是“系统心态”的问题。

　　我们的企业大致上有三类：一是资源型[集成型]，二是技术型，三是人力型。第三种是我分的，前两种是张维迎分的，一看他就是的理论家，没有实战经验。虽然，他的资源型好像包括了人力资源型，但是，这完全是两码事，是不能混为一谈的;事实上资源型分为物质资源为主和人力资源为主两个大类，他们的境况可能完全不能用一类管理模型来阐明。在这点上我和亚洲企业教练之父杨思卓有类似的共识，毕竟他也在企业中实战过。但是我也感谢张维迎，因为我也是借了他的肩膀一用。

　　最难管理的是人力资源为主的公司，比如，大到——大型建设工程公司，小到——服务人员输出……，根本是没有任何物质资源的公司，你按物质资源为主的管理模型一套，准失败：我敢同张维迎仁兄打赌!

　　相对于中高管理者而言，这样的文章只能在大的方向上有个指引，强调心态。比如：我自己，在任何时候都是在为我自己工作一样，这就是心态。我也能很好地站在对方的角度想问题。而管理者做不好的原因基本上是自己的综合能力问题，也就是协调能力不足，所以你要做好管理工作，你的知识面、经验、阅历等、一定要宽，这些只要你*时注意了，不久之后就能习惯之，结果就是轻松之。你的“综合外延”大于你**的团队越多，你的管理越轻松。

　　如果，你是所谓的管理者**，而没有管理者能力，或者你有些管理能力，你同样也轻松不了。也就是说，还是在自己那里下功夫。如果有些人做我的**，结果是：我让他多轻松就多轻松，让他难管理就难的不行，原因是我的协调能力大于他的程度根本不可以比拟的。

　　管理就是让别人去做事，所以，管人，育人，留人，达到团结一心，，即企业的目标和员工目标高度**是管理者的最高境界，也是首要解决的问题!

　　一、让你的**开足**卖命的方法

　　1、给对“巴掌”和“大棒”的顺序

　　市场部经理**之前，老板对他说：“恭喜你，你的团队是天底下最好的团队。你的前任离开三个月后，在没有**的带领下，他们依然做得很好。”一番话说得新任经理心惊肉跳，生怕自己连这样优秀的队伍都**不了。 市场部经理**之后，老板又对他说：“好好管管你的团队。据我所知，有的人**工作能力很差，有的人缺乏创意，还有的人甚至在外面有兼职!”又是一阵心惊肉跳，缘何优秀的团队到了自己手里就走样了呢? 其实，团队没变，是老板的腔调在变。变化万千，宗旨不变——喂点胡萝卜，再挥挥大棒。前者是给你点甜头，加点动力，后者是给你点苦头，加点压力。异曲同工，都为的是让你超负荷开足**。

　　2、正话反说，鼓励和批评用对方式

　　与资深的管理者相比，刚刚升任**岗位的“初级**”往往是软柿子。处在被**的地位太久，短时期内很难完成角色转换。以前见过这样的头儿，吩咐**加班的时候，几乎用的是恳求的口气，让好心的**心生怜惜，让狠心的**心生鄙夷。同样的事情落在老辣的管理者嘴里，就变成：“你怎么能够把这么差的东西交上来呢?”或者“你看是我让另一个人代替你呢，还是你自己还可以做得更好一点?”一句话虽没提“加班”一词，却可以保证让你两天两夜不睡觉，并且毫无怨言。

　　3、超水*的待遇和工资

　　老板通常会给管理者、中层**远远超出普通员工的待遇，不过这笔钱绝对不会白花的。想拿到这笔“经理”费可不容易，既要想着让马儿跑，又要想着省草料。毕竟奖金是有限的，如何用最少的钱激发最大的工作效率，就看各自的神通了。我有两个当了总经理的同班同学，每次私人聚会的时候，这两个人就聚在一起交流如何管人，经常兴奋到彻夜不眠。这还是小儿科。据说这两人经常午夜惊梦，梦到****，然后就一跃而起，夜里三更天给员工写mail。大概这就是当头儿需要付出的代价吧。

　　4、两面激将，分部门竞争

　　有的公司生产一系列同类产品，互为竞争对手。管理者的棒子也由此有了更加神奇的玩法： 对产品A部的人说：看看人家产品B部，人家每晚加班到10点。 对产品B部的人说：看看人家产品A部，人家为了激发创意，有个男职员试着做了一个星期的女人。 更厉害的是发动大家相互提意见。然后： 对A部说：B部的人觉得你们上次做的推广活动定位不够准确，要吸引的是年轻人，但那场秀老气横秋，观众多半是老太太。你们对B部最近的活动有什么看法? 对B部说：A部的人发现你们的创意是Copy**最近一个电视广告的。Idea是可以借鉴的，但一味Copy显然是行不通的。我们是第一流的公司，怎么能老跟在别人后面呢? 像斗鸡一样。或者......。 最好让员工相互你争我赶，公司指标一定牛哄哄。 只是苦了当员工的。累死累活不说，要提防着同一屋檐下的同事，生怕被人告了状;更要间谍一样**着同事的一举一动，最好抓一把小辫子在手里，随时发击。不过，最根本的办法往中层上层挤呀，没办法——不做铁砧，就做铁锤!

　　如何调动员工工作积极性

　　1、用共同目标构建凝聚力，凝聚力就是生产力。

　　未来在哪里，是每个人时刻思考的问题。当人们为了一个属于自己的远景奋斗时，他们能忍受目前自己种种不快和逆境，而始终积极。

　　有了一致的目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，才能确保项目的措施从上之下具体贯彻落实，保证项目内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”现象，**提高生产效率。

　　2、用员工的主人翁意识形成“融合动力”

　　优秀的经理人能够让每位员工都有此感觉。当员工意识到自己是企业的主人时，会密切关注企业的发展，愿意保护它，甚至愿意为它付出一切！

　　主人翁意识的培养，可以注意以下几个方面:（1）让员工参与讨论;（2）安排工作时让员工了解事情的背景和原因;（3）熏陶员工形成“大局观”。

　　3、明确赏罚，让员工“心服口服”

　　需要注意的是，实行赏罚之前，要做好一些“热身”活动:(1）布置任务时明确要求；(2）肯定、赞扬你的员工；(3）分析利害；(4）雇用最适合的员工，留住优秀员工，并始终维护员工的尊严和自尊。

　　4、发掘员工潜质

　　作为经理人和**者，你要充分挖掘你周围员工的潜质，发挥他们的聪明才智、创造力，激发他们的'好奇心。事实将证明你的付出是值得的，这些发掘出的潜质将在未来很长一段时间不断得以发展，巩固，并激励员工不断向前。

　　5、鼓励适度承担风险

　　培养员工的风险意识是帮助员工在工作中培养创业家精神的一部分，它可以调动员工的工作积极性。所以，对于经理人来说，**、鼓励员工适度承担风险，并对其探险行为予以奖励是很重要的。

　　6、积极下放**

　　作为有号召力的经理人，你的责任是运用权威去实现业务结果，优化员工的工作表现。所以，如果分配**可以提高工作效率，不要迟疑。

　　一个优秀的管理者的要求：勇于承担责任

　　**总统*曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：bucketsstophere意思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。世界上有两种人，一种人在努力的辩解，一种人在不停地表现。

　　做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的原因？当准备去请教你的上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可？总之，要时刻记住**著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。

　　一个优秀的管理者的要求：利用一切机会培养人才

　　有一些管理者，特别是在公司的中层管理者中比较常见：不大重视部门员工的能力培养，更有甚者，担心有些能力特别出色的员**“功高盖主”太露锋芒，盖过自己的能力，抢了自己的风头。管理者的工作中应当承担着“员工培养”的使命，要重视机会教育，管理者在发现员工工作方法、作风有问题时，要及时更正并利用好这次机会，教会其正确的工作理念。

　　教育是人力资源部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的**，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础***。真正的主管要做专业教育。将自己的**培养起来，无论对公司大局还是对员工的职业生涯都大有裨益，管理者不能只从个人角度出发，只顾个人得失，久而久之反而会失去人心。

　　一个优秀的管理者的要求：一视同仁、机会*等

　　在公司文化中不应树立三六九等的观念，无论是对待本部门的员工还是其他部门的员工都应一视同仁。应当树立所有员工都是公司大机器中不可缺少的螺丝钉的观念，缺一不可，无论是员工还是管理者都值得尊重。

　　公司**约束每一位员工的行为，不以个人偏好特别优待某些员工。也不能因为工作分工而滋生优越感。在一些企业中的销售部从上到下都有着非凡的优越感，因为他们认为自己部门是为公司创造效益的部门，所以理所应当在公司中趾高气昂。作为公司的高层管理者应当杜绝此类现象，因为如果这种氛围大肆蔓延，会挫伤其他部门员工的积极性。

　　管理者是公司文化的掌舵人，发现有负面文化在公司中滋生的情况应从源头处杜绝，以身作则，避免公司出现“**群体”的状况。

　　一个优秀的管理者的要求：了解**、用人之长、因材制宜

　　管理者更要格外细心，要去研究、深入了解**，从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去判断每个人的性格、能力特点，要看员工的长处，用人长处。最糟糕的是把人都看成一样甚至盯住员工的短板不放。因为不同的员工有着不同的文化、成长背景。作为管理者应该关注这些细节问题。员工需要管理者的肯定和鼓励，管理者应承担伯乐的角色，每一个员工在不同的领域都有可能成为千里马。

　　一个优秀的管理者的要求：**情绪

　　一个成熟的管理者应该有很强的情绪**能力。当一个**者情绪很糟的时候，很少有**敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价。

　　一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情**不了自己的情绪，有可能会影响到公司的的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己***事情了，他会影响到你的**及其他部门的员工；而你的职务越高，这种影响力越大。

　　当管理者在批评一个员工时，也要**自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心*气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。

　　一个优秀的管理者的要求：树立权威

　　管理者为了更好的完成使命，应当树立权威，这与**不同，权威的树立是严格的践行公司的文化和**，不破坏公司的规矩。很多管理者为了与**搞好关系，希望部门氛围一团和气，就忽略了公司既定的**，时常纵容**，无视**条款。

　　管理者经常会在“人情”与“**”中摇摆，一个管理者纵容**的后果将变成无序管理，管理层应该是公司**的捍卫者，不允许任何人破坏公司的文化和**。管理者的担当还在于敢于用“法”治事，敢于严惩无视、藐视公司**的人。以大局出发，不谋私利，不取悦不讨好，真正为员工成长考虑、敢于“得罪”员工的管理者，更能得的员工

　　一、找准定位

　　作为团队的**，首先要找准自己的定位，要清晰的知道自己所带领的团队要完成什么事业，要肩负什么使命？并且要对团队目标进行阶段性分解。更重要的是一定要知道自己在团队里扮演的是什么角色，自己的优势是什么？团队的劣势是什么？只有把团队劣势和自己优势进行完美的结合，才能更快的实现目标。一定要知道团队需要的是什么样的**。

　　二、合理安排工作

　　“忙”是许多人的口头禅，更是许多管理者的口头禅，是的，我们的确看到管理者在风风火火的来、忙忙碌碌的去，而如此忙的效果在那里？有哪些事是你现在必须要去“忙”？有哪些事是可交由其他人去“忙”？有那些事是根本不需要你去“忙”?管理者要对自己的工作有一个计划，要了解工作中的轻重缓急，一定要学会授权，将一些不需要你亲自去忙的工作分解到路队，充分发挥路队的管理职能和管理作用，大可不必事无巨细都去亲自处理，如果只是一味的“忙”而没有效果的话，那么你起五更睡半夜也是徒劳。

　　三、不要让**成一纸空文

　　规章**制定了就应严格遵守，在执行过程中如果发现**有偏差就应进行及时纠正，但切不可将**撇在一边，如果不按**办事，那么久而久之就会失去员工的信任。在执行**时，一定要做到**面前人人*等，不要让员工感到不公，要人性化管理，不要人情化管理。

　　四、要创新管理，不要因循守旧

　　创新是企业发展不竭的动力，作为管理者，不要照搬他人经验，拿来**是要不得的，不要老是看以前怎么样，老经验固然可贵，但许多时候已经不适合于现代管理，怎样把管理中注入活力，怎样为企业和个人创造最大化效益，是你经常要考虑的问题。

　　五、做员工的表率

　　要求员工要做好的，自己首先要做好，要求员工以怎样的态度对待工作，首先你就要以怎样的态度对待你的工作；要求员工以怎样的态度对待乘客，你就应以怎样的态度对待员工。当员工向你寻求帮助时，不应以任何借口搪塞，哪怕你也有困难，否则，员工就会对你失去信任，也许是一件很小的事，都会让你在员工的心目中失去威信。

　　六、学会做老师

　　人非圣贤孰能无过，有过如何改。作为一个管理者，你不要只是一味的指责你的员工，教给他方法，请他试着去做，比大会批、小会训效果要佳。不要怕员工犯错，当员工犯错后，试着帮他承担一些责任，比任何处罚都有效。假设自己是一个老师，当员工出错时，告诉他：你是小测验不合格，还是大考不合格，鼓励他在下次的考试中考出好成绩。

　　七、制定一个目标，让员工们与你一起为之奋斗

　　本年度公司要为完成什么样的既定目标而努力，本季度、本月又要做些什么，为了这个既定目标的完成，制定一个工作计划，和**、员工们一起探讨完成目标的方法，要让大家都有一个奋斗方向。在工作中你要充满热情、要有足够的信心，要让**和员工为有你这样一个**而自豪，同时，和你一起积极工作。

　　在做了计划后，不能就此了事，要检查计划实施、完成的情况，要知道每个人都是有惰性的，只制定出计划而不付诸实施和检查，那么计划也只是空谈。

　　八、任人唯贤，知人善任

　　要把合适的人放在合适的岗位，对你的**，你要掌握他工作中有优势的方面，并为其制定工作职责和工作范围，放手让他去做工作，授予他权限，让他有充分的空间去发挥。

　　九、向员工们敞开心怀，说出你的心里话

　　不要怕**和员工知道你工作中的困难，敞开你的心扉说出你的心理话。记得我刚做管理岗位时，由于不了解工作的侧重点，服务投诉居高不下，停班培训、从重处罚，能用的**都用**，但收效甚微，苦恼中，想到**一次说出心里话的座谈，座谈会上员工们倒处了自己的委屈，而我也将自己在工作中、生活上的难题和盘托出，值得庆幸的是，这次会后服务投诉竟然奇迹般的降了下来。后来，有员工告诉我：在听了我的一席话后，知道了我的委屈，感觉管理人员也不容易。因此，不要怕员工了解了你的难处，相互理解也是很重要的。

　　十、创造**的工作环境

　　只有好的工作环境，才能造就出好的员工，如何创造团结、坦诚的人际关系，营造积极向上地工作氛围是你要考虑的。有人群的地方就难免有是非争端，要注意员工中的**倾向，杜绝拉帮结派的行为，对无中生有、制造事端的人要毫不留情。要为员工创造良好的工作环境，让每个员工在集体中都能心情愉快的工作。

　　适时**一些联谊活动，为员工制造相互交流的机会和条件，鼓励员工倾诉出自己的不满，加以正确的引导，运用快乐工作法，让员工们都能快乐地工作。

　　十一、学无止境，不断更新知识，提高管理水*

　　要创新管理就要有新的管理知识，从百忙之中抽出时间学习，是你所必须的，口才是常说锻炼出来的；写作水*是常写出来的；新知识是天天学习出来的。不要满足现状，学会你不懂的；学精你懂得的，要做就要做最好的，用你的知识来管理，目标是终会实现的。

　　一般来讲，酒店对酒店服务一线的质量监管还是比较重视的，但对于不同的管理者来讲，由于自身各方面素质的差异性，导致监管工作的结果有很大的差异，效果当然也就迥然不同。因此，提高酒店一线监管的质量，成为许多酒店改善质量管理的当务之急。

　　笔者就当先酒店一线管理常见的问题讲以下几点：

　　一、搞不清楚自己工作重点是什么

　　无论哪一级的管理人员，置身酒店服务一线，发现了酒店服务中存在的问题，都应及时纠正，协调各部门，妥善处理一线监管的细节问题，最大限度地满足顾客的需求，让宾客满意。

　　如：某酒店接待一个大型的宴会，餐厅服务员忙着接待客人，连水都顾不上喝一口了，当终于有机会舒舒气时，总经理出现了，他看到宴会厅忙的不可开交，这个服务员却在这喝水，就要这位餐厅服务员在过失单上签字。因为这个餐厅服务员在一连接待了几桌客人以后，文明用语显得少了，一直挂在脸上的微笑少见了。总经理认为虽然今天来用餐的客人多，但也不能原谅。餐厅酒店服务员虽觉委屈，但也不得不在过失单上签名。

　　酒店应该严格管理，坚持质量标准，但其时总经理首先应该做的是：通知有关人员采取措施，或增加宴会接待人手，减少顾客用餐时间，或抚慰等候用餐的顾客，以减轻客人等候中的焦躁;提醒餐厅服务员使用敬语，微笑待客，总之，首先要保证顾客获得高质量的接待酒店服务。

　　二、管而不理，缺乏维护服务质量标准的强烈意愿

　　维护酒店的质量标准，按设计的酒店服务程序提供酒店服务，防止偏差，这是酒店服务一线**的主要职责之一。而**的效果如何，与管理人员有无维护酒店质量标准的强烈意愿有很大关系。

　　事实上，管理者责任心不强，是导致许多质量事故的直接原因。

　　南方有一五星级酒店，客人在吃面包时，发现里面有一枚戒指，于是向酒店投诉。酒店按戒指上刻的名字，很快找到了这位女面包师。最后，解雇了她。这位面包师带着戒指和面，致使戒指掉进面里，确实有过错。但包饼房的厨师长如果认真履行自己职责，每天上班前严格检查员工的仪容仪表，这样的事会发生吗?

　　酒店会制订各种质量标准，但管理人员应该明白，员工不是按酒店的标准而是按管理人员实际掌握的标准工作的。一旦我们容忍不合格的现象存在，它就永远存在。取法上，仅得其中，降低了标准，员工实际的表现有可能更差。

　　三、督而不导，忘记了渐变性原则

　　酒店质量管理应贯彻持续改进的原则。管理人员在一线，既要对员工的工作进行有效的**，更要给予**改进工作的切实指导。许多管理人员也常在酒店服务一线巡视，但久在芝兰之室不闻其香，久处鲍鱼之肆不闻其臭，他们已失去敏锐，变得迟钝了。

　　我曾应邀到酒店暗访。在零点厅用餐时，酒店服务员先给我一本菜单，换去我手中的一本。为什么要换呢?她解释道：“后一本菜单是新的，增加了一些新的菜肴。”一个餐厅使用两种菜单，给顾客的信息是不一致的，显然不恰当。当我们环视餐厅，发现身后有一个长长的衣架，但上面一件衣服都没挂。这个衣架应是给顾客挂衣服的，但顾客都把脱下的外套架在椅背上，不愿让衣服脱离自己的监护。那么，这个衣架就是多余的，放在餐厅里，只会增加餐厅的凌乱。管理人员都已多次来过这个餐厅，这样显而易见的问题为什么长期存在呢?主要原因在于我们失去了**，没有意识到这是问题。

　　四、就事论事，缺乏系统地处理问题的能力

　　酒店服务一线许多具体问题需要立即处理。这些问题处理得怎么样，对员工的工作质量影响甚大。任何事情都不是孤立存在的，而是和其他一些事情息息相关，这就要求管理人员具备系统思考的能力。如果背离系统的原则，就事论事地处理面临的问题，其结果往往不是解决了问题，而只是推迟或转移了问题。例如：某酒店有两位客房酒店服务员，小卢和小郑。这日，小卢负责的客房客人刚走，新入住的客人就来了，小郑见小卢忙不过来，就先去帮小卢“抢房”。这时她负责的客房，有客挂牌要求清扫，见20分钟都没有人来，便向酒店投诉。领班便来查原委，把小郑训斥了一顿：“记着，以后没有命令，不要去帮别人，先管好自己再说。”第二天，情况刚好相反，小郑忙得不可开交，小卢想去帮忙又不敢去，当班的则是另一位领班，要求小卢帮小郑“抢房”，并训斥小卢道：“记着，以后遇到这样的事，不用问马上去帮忙。”

　　这两位领班都以为自己对问题的处理是正确的，但他们都没有把一线发生的问题放在客房管理系统中分析、处理。这种只见其一，不见其二，就事论事处理问题的做法，只是转移了问题，造成了一线工作的混乱。酒店一线管理中，这种现象并不鲜见。

　　五、只当巡警，缺乏对自身角色的认知

　　酒店管理中强调走动式的管理，但更应该研究的是如何走动。有些管理者，置身一线，只是挑**的毛病，训斥、处罚部属，只是在充当法官的角色。发现问题，处罚**的人员，这是必要的，是一线管理的重要内容。但如果认为它是一线管理的全部内容就未必恰当。任何一级的管理者，都是一位**者。**者的职责在于引领、指导、推动，让**把工作做好。管理就是让别人把工作做好的工作。因此，管理者置身一线，发现英雄与英雄故事，及时肯定、表扬，至少与发现问题是同样重要的。即使**做错了事，作为主管，也首先应扮演教练员的角色，帮助**找到失误的原因，纠正失误，吸取教训，不再重犯，而不是一罚了事。当然这不是说不要惩罚，必要的时候，也要敢于当法官，以维护法纪的严肃。总之，一个管理者要全面设计与扮演好自己的角色，这对于一线管理的好坏，也是很重要的。

　　六、监而不管，缺乏对监管**的执行力

　　认真设计监管规范，严格按设计的规范对酒店服务一线进行监管，是提高一线监管质量的基本方法。

　　对过程质量的**可分三个阶段进行：第一阶段是对过程的设计，解决好影响过程质量的人、设备、材料、方法与环境等问题。而过程设计中的一个重要方面，是对过程监管规范的设计，要确定监管点、监管的方法、质量记录要求等。第二个阶段是在产品提供过程中按设计的规范对过程进行监管，并作好质量记录。第三个阶段是对各种质量信息进行分析统计，为过程的改进提供依据。监管规范设计的好坏，执行严格与否，对于酒店服务一线质量监管的有效性关系重大，应成为提高一线监管质量必须解决好的问题。