成本管理范文第1篇

[关键词] 交易费用 组织成本 管理成本

科斯理论无疑是过去二三十年中最为瞩目的理论之一，在科斯理论的启示下，现代企业理论在近些年发展迅速、成果丰富，现代企业理论大大地丰富了微观经济学的内容，改进了人们对市场制度及企业组织运行的认识。科斯理论最主要的创新之处在于其提出了交易成本和组织成本，然而，现代企业理论过多地把目光集中于交易成本，忽视了对组织成本的研究，本文对组织成本进行了讨论，并提出了管理成本对企业的重要性，以期对管理成本的深入研究提供一点思考。

一、组织成本:内部化交易成本

组织成本的概念始于1937年科斯的经典论文《企业的性质》，科斯认为市场运用价格机制配置资源是有成本的，即交易费用，而企业通过命令方式配置资源可以节约交易费用，因此，企业的显著特征就是对市场配置资源方式的替代，或者说企业是为节约交易费用而存在的。但企业内部也存在组织成本，这种组织成本会随着企业规模的增加而增加，企业的边界就取决于增加的边际组织成本与节约的边际交易费用的均衡。虽然，科斯并没有专门分析组织成本，但从其理论可以推断出，组织成本是与市场交易费用相对存在的，是企业内部化的“市场交易”成本，它与市场交易费用的区别在于，其发生的动因不一样，交易费用是市场中搜寻、谈判、签约等原因而发生，组织成本是由内部的领导、命令、协调而发生的。总的来说，科斯认为，企业是通过节约交易费用而达到对市场资源配置方式的替代，这种替代程度取决于边际内部组织成本与边际市场交易费用均衡，因此，对一个企业来说，它内部存在组织成本，这种组织成本是企业组织对市场替代而形成的内部化市场交易成本。

但企业的内部组织成本是什么？经济学是研究资源合理配置的，因此，从经济学意义来看，管理成本是企业为有效管理、合理配置管理这一特有稀缺资源而付出的相应成本。一些学者对组织成本的内容做了有益的研究，如李元旭提出企业组织的管理成本主要由四个方面组成：内部组织成本、委托成本、外部交易成本、管理者时间的机会成本。具体内容包括:（1)内部组织管理成本，是指现代企业利用企业内部行政力量来配置企业内部资源，从而带来的订立内部“契约”活动的成本。具体包括企业为实现组织目标所发生的构建企业组织框架所发生的成本和企业内部组织管理机制的运行成本。（2)委托成本，即由委托关系的存在而产生的费用。即使是企业的内部契约，也不能消除契约不完备、信息不对称的情况，委托人需要对人进行适当的激励和监督，以尽量减少利益偏差。因此，委托成本具体包括激励成本、监督成本、保证成本和剩余损失。（3)外部交易成本，即企业和外部市场主体进行交易时发生的信息搜寻成本、谈判成本、履约成本。（4)管理的机会成本。是指企业在进行管理活动时，因管理决策、管理时间等面临不同的选择，应考虑所放弃的管理方法的机会收益。

但组织成本对企业意味着什么？正如交易成本如何准确定义与合理估计至今还没有得到解决，企业内部的组织成本也因其中委托成本中的剩余损失和管理的机会成本很难具体量化，使得组织成本对企业来讲只是一个模糊，不能为企业的管理决策提供有意义的指导。因此，为了更切合企业实际，管理成本的研究才是真正有意义的。

二、管理成本:概念、内涵与特点

“管理成本”是企业组织从事各项管理活动所付出的代价。它不同于“成本管理”，“成本管理”是企业为降低成本、提高效益，所进行的包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析等一系列管理活动。正如企业采购活动会发生采购成本、生产活动中会发生生产成本、销售活动中会发生销售成本一样，管理活动也会发生一定的代价，这个代价就是管理成本。并且随着企业不断走向成熟、规模不断扩大，管理成本已经取代了采购、生产、销售等业务成本，逐渐成为组织关注的目标，所以对管理成本的研究将会逐步引起理论界的重视。

管理成本不同于组织成本，组织成本是市场交易费用在企业内部的表现，组织成本是企业运用行政命令组织协调生产经营活动的成本，根据张五常的解释，应该是除生产活动以外所有其他活动的成本，因此，组织成本的定义比较宽泛，没有明确的承担对象。而管理成本是管理活动的施行过程中发生的成本，从经济学方面看，是“管理”资源运用的成本，从会计学角度看，管理成本是管理活动本身所发生的成本，应该以管理活动作为管理成本的核算对象。

管理是指为有效实现组织的目标而通过别人或与别人一起进行的组织活动，根据管理的职能，管理活动包括计划与决策、组织与人事、领导与激励、控制与协调等，根据管理者所处的角色，管理者要进行人际关系的处理、信息的传递、决策的制定等，因此，在这些活动中发生的成本都应该是管理成本。即管理成本具体应包括四个方面：

1.构建组织结构成本。组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。企业在构建组织结构时，需要进行组织结构的研究和设计、部门的划分、职位的分派、人员的安排等，在此过程中发生的支出属于构建组织结构成本。

2.组织运行成本。组织结构搭建好以后，需要正常运行以实现组织的目标，为保证组织的正常运行，企业需要建立组织各部分的规章制度，并进行组织关系的协调、人际关系的沟通、管理决策的制定等活动，由此发生的支出构成组织运行成本。

3.监督与激励成本。管理活动的大部分是围绕着人进行的，而人是有能动性的，是否能激发其潜力和才能是成功管理的重要内容，一般来讲，组织需要通过约束和激励两方面来保证其员工充分发挥才能，由此发生监督和激励成本。

4.其他管理成本。除以上成本以外，管理成本还包括其他与管理有关的成本，比如形成和塑造企业文化、与外部市场主体的协调等相关活动的成本。根据管理成本的定义，管理成本具有以下几个方面的特点：

(1)管理成本应该是企业负担的实际支出。这是从实际支出的承担主体方面界定管理成本。比如企业所负担的管理人员的工资、办公费、会议费等，就应该记入管理成本。如果不由企业负担，则不形成企业的管理成本，比如所有者为实现对企业的监督而派出的委派会计、监事或由所有者承担的审计费用等，就不形成管理成本。

(2)管理成本是管理活动所发生的代价。这是从企业内部的职能模块方面界定管理成本。企业的生产经营活动包括很多方面，企业应明确区分管理活动和非管理活动，管理活动发生的成本属于管理成本，非管理活动发生成本不应属于管理成本。约尔认为企业存在技术、商业、财务、安全、会计、管理六项职能，其中管理活动的成本属于管理成本，企业的技术、商业、财务、安全、会计等职能活动属于非管理活动，其成本应属于不同职能的业务成本。

(3)管理成本是可以计量的。管理成本的可计量性是管理成本的重要方面，是管理成本优越性的体现。由于管理成本是管理活动中实际发生的支出，那么这些支出一般可以用货币量化。

三、管理成本的内容及特点

管理成本研究的意义主要包括三个方面:

1.合理配置“管理”这一稀缺资源。企业在价值形成和财富积聚过程中，知识、管理、科技以及资本等各种生产要素都发挥了重要作用。虽然，越来越多的企业已经意识到管理的重要性，甚至不惜一切代价进行管理方面的投入，但如果忽视管理成本，必会导致管理资源的盲目投入，最终使企业低效运作。所以，就像我们在进行投资决策时要考虑资金的成本一样，管理作为企业生产要素的重要组成部分，其成本也需要明确界定，以合理配置管理资源。

2.为企业进行科学的管理方法决策提供依据。企业的管理活动受来自于企业内部、外部甚至全球环境的影响，同样，随着环境的变化，企业经常面临管理方法的改变与调整，另一方面，企业管理方法也会随着企业发展而不断演进，在企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化，否则，落后的管理方法就会成为制约企业发展的瓶颈。然后，在面临管理方法的决策时，由于不清楚管理方法的引进需要的代价，无法对新的管理方法进行科学的评价，很多企业不敢妄加引用，很多先进的管理方法，诸如精益化管理、目标管理、创新管理等，被束之高阁，并没有在实践中得到运用，究其原因，就在于管理方法的成本与效益比较模糊。因此，明确管理成本，有利于企业对管理方法进行科学的评价与选择，有利于先进的管理方法在实践中的应用。

3.科学评价管理活动的效率和效益，提高管理要素参与企业分配的可行性。党的十七大报告指出，深化收入分配制度改革，要“健全劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的制度”，以完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度,这对管理要素参与企业分配提供了理论依据，但由于管理活动的绩效难以衡量，管理要素应该如何参与企业分配则一直是困扰实务界的难题，不合理的分配制度不仅会导致剩余损失加大，还会降低对管理者激励，使其管理才能不能有效发挥。明确管理成本，并对其进行核算，有助于对管理活动的效益及管理者的业绩进行合理估计。

四、管理成本研究的难点

1．如何区分管理活动与非管理活动。既然管理成本是管理活动所发生的代价，非管理活动发生的支出不属于管理成本，那么管理活动与非管理活动的区分就非常重要。但是技工做中管理活动与业务活动并不是完全隔离，比如财务部门的经理在很大程度上行事的是管理职能，但他也会从事一些会计方面的业务，业务活动与管理活动完全分离。一般来讲，部门内部中低层管理人员，其所进行的管理活动的成本构成管理成本的一部分，可以假定不同层次的管理者所从事管理活动的工作量与其在组织结构中的层次成正比， 管理者的层次越高，其行为所包含的管理活动就越多、业务活动越少，反之，低层次管理者的行为大部分是业务活动，管理活动的量较少。

2.管理成本的计量。虽然，从管理成本定义上看，管理成本是管理活动的代价，但并不是所有的代价都可以计量，比如管理者所花费的时间、精力等就无法合理估计其成本。但从管理决策的角度来看，只有对管理成本量化，才有可能使其真正服务于企业的管理决策。因此，可以考虑把管理成本区分为管理的财务成本和非财务成本，管理的财务成本是指管理成本中可以货币计量的那部分，非财务成本一般是指管理活动耗费的时间等难以以货币计量的代价。

总之，从企业组织的实际出发，管理成本比组织成本更有意义。管理成本的研究将有助于企业管理资源的合理配置，有利于为管理决策提供科学的参考依据，为响应十七大号召，健全“劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的制度”提供了可行的思考思路。但管理成本在国内研究还很少，也存在一些研究难点，本文的目的在于引起各位专家对管理成本研究的关注与重视,以达到抛砖引玉的效果。

参考文献:

[1]阙四清:企业成本的经济学分析.企业经济,2005.03

[2]张健平等:试论管理成本及其构成.财税与会计,2003.6

成本管理范文第2篇

【关键词】传统成本管理；战略成本管理；优越性

传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。1911年美国会计师卡特·哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。

在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。

综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

战略成本管理，是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。

战略成本管理的核心是“成本势”，这是区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言，成本管理是—种金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本管理要效益，是企业管理的一个重要着力点，也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性，主要表现在四个方面：

1.战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。

2.实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。

4.实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服务整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，提升其竞争力。

参考文献：

[1]陈轲.关于战略成本管理内涵的理论分析[J].四川会计，2002(3).

[2]章玉平，李旭，郭永安.浅议战略成本管理——低成本战略[J].管理世界，2004(7):136.

[3]王一山.现代企业的战略成本管理[J].会计时空，2004(6):14-15.

[4]陈良.战略成本管理的理念及其运用[J].现代经济探讨，2004(11):62-65.

成本管理范文第3篇

(一)作业成本法与作业成本管理

作业成本法(Activity—Based Costing ，简写为ABC)的基本思想最早是由美国会计学者科勒在20世纪30年代末40年代初提出的，但对它的全面研究却是七八十年代的事情，它在企业中的应用则始于80年代末期。与传统的成本计算方法相比，作业成本法的特点主要体现在间接费用的核算上。具体说来，作业成本法具有如下的一些基本特征：(1)广阔性。它拓宽了成本核算的范围，不仅核算产品成本，而且核算作业成本和动因成本;并且作业成本法下间接费用的分配基础比较广泛。(2)相对准确性和决策相关性。由于ABC下对间接费用的分配作了大大改进，使得提供的成本信息相对准确，正因为如此，管理者根据相关的成本信息所作的决策就会更加有效，即ABC下提供的成本信息更加与管理者的决策相关。(3)激励性。它便于调动各部门挖掘赢利潜力的积极性，这是因为ABC的成本计算过程实际上是贯穿于资源流动始终的因果分析过程，便于明确与落实各部门的岗位责任，揭露存在的问题。(4)本源性。作业成本法分析成本动因，了解成本发生的驱动因素，从而从根源上进行防止来降低成本。

作业成本法是个性化的成本核算方法，作业成本管理(Activity—Based Costing Management，简写为ABCM)是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理理念，是作业成本计算的延伸与升华。作业成本管理通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确信息，指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。因此，作业成本核算是实施作业成本管理的基础。

(二)战略成本管理

从上世纪50年代起，世界进入了一个更新的时代，顾客的需求有了很大的变化，企业的政治、经济、文化和自然环境比过去竞争更加激烈，科学技术高速发展，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件，这样，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，谋求企业的生存和发展，强化企业经营战略等战略管理势在必行，而战略管理要求获得具有竞争优势的成本资料，同时，在新的管理环境下，传统成本管理会计自身的缺陷显露无疑，必须寻求新的管理思想、技术和方法来改变这些缺陷。因此，为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合，另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理(Strategic Cost Management，简写为SCM)。战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据与信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

将战略成本管理与传统成本管理进行比较分析，可以总结出战略成本管理的特点：(1)长期性。它的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。(2)全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的，它从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。(3)外延性。它的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节，既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联系，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考虑。(4)抗争性。企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。

二、 价值链分析在作业成本管理与战略成本管理中的作用

价值链(Value Chain，简写为VC)概念是1985年由哈佛商学院的迈克尔•波特在其所著的《竞争优势》中首次提出的，价值链分析法(简写为VC分析法)是通过分析成本行为的结构性影响因素和控制其来重建价值链，从战略高度降低成本的方法。从这个定义可以看出，价值链分析法用到了战略成本管理的思想，它是服从于、服务于战略成本管理的战略要求的，即从战略的高度上寻求企业成本持续降低的途径与企业长期性发展和竞争优势的来源，追求企业的全局性的、长远的经济利益。

(一)价值链分析在作业成本管理中的作用

ABC与基于价值链的成本管理是紧紧交织在一起的，密不可分的，基于价值链的成本管理的中心问题就是运用ABC分析企业内部价值链、横向(竞争对手)价值链和纵向(行业)价值链，使企业消除不增值作业，并对作业进行联系、整合、选择等处理，从而降低企业成本，提升自身价值和打造企业核心竞争力。价值链分析是ABC与ABCM的基本方法，因为ABC下要求追查成本动因，ABCM下要求进行成本链分析，这都是价值链分析所能解决的问题。

价值链分析是作业成本管理的基本方法，其主要作用是：(1)找出无效和低效的作业，为持续降低商品成本，提高企业竞争能力提供途径;(2)协调组织内部的各项作业，使各项作业之间环环相扣，形成较为理想的“作业链”，以保证每项必要作业都以最高效率完成，保证企业的竞争优势，进而扬长避短，为改善成本构成和提高作业的质量及效率指明方向。

(二)价值链分析在战略成本管理中的作用

从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接，就构成了战略成本管理的基本分析框架。因此，战略成本管理的基本框架有三个：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。价值链分析就是通过分析和利用公司内部和外部之间的相关活动来达到整个公司的策略目的，实现成本最低化。它是一种战略性分析工具，关注产品的整个价值链，首先是识别价值链活动，然后识别每一项价值活动的成本动因，找到增加顾客价值或降低成本的机会。按其分析角度又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。

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战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应分析企业产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。波特就企业的竞争提出了三种基本战略：成本领先战略，差异化战略和目标集聚战略。还有一种战略为整合战略，包括横向整合和纵向整合，运用整合战略，调整整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。

成本动因是引起产品成本发生的原因，从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本，因此，每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素，主要包括：规模、范围、经验、技术、多样性等。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，主要包括：员工对企业投入的向心力(凝聚力)、全面质量管理、生产能力运用和联结关系等。

总之，价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架;战略定位分析将成本管理同具体的战略相结合;成本动因分析进一步明确成本管理的重点，找出成本的驱动因素。三者的有机结合保证成本管理战略的有效性和体现出战略成本管理应有的管理效果。

三、基于价值链纽带的作业成本管理与战略成本管理的融合

(一)作业成本管理与战略成本管理的联系

尽管作业成本管理与战略成本管理存在着比较显著的差别，但是由于它们都是为了克服传统成本管理所存在的缺陷而更好地满足现代经济社会环境下企业成本管理的需要而形成的，这就造成了彼此之间存在着紧密的联系，而不是相互独立的。

ABC显示了作业如何消耗资源以及产品或客户如何引发作业;克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用在作业成本系统中变成可控;大大拓宽了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供相对准确的成本信息，为管理者管理作业以增强竞争能力、实现战略目标提供了信息。战略选择决定着作业，成功的企业将它们的资源投入到那些能够带来最大战略意义的作业中去，而以“作业”为中心的作业成本管理(ABCM)正在形成，它把管理重心深入到作业层次，是战略成本动因分析的具体运用。ABC和ABCM对成本领先的经营战略至关重要，因为它辨别了关键作业(主要作业)、成本动因及为降低成本而改善过程的途径，它帮助管理者发现价值增加的机会，还能够帮助管理者发展客户战略、支持技术领先战略或者建立价格战略。实施ABC可能会带来这样的收益：提供更为精确的成本，为定价策略提供相应的成本信息;加强对成本有效的管理和控制，坚持改善市场营销策略;提高产品的赢利性，产品和客户盈利性的有效分析，改善成本控制，提供准确的业绩指标等。

SCM中的执行性成本动因分析，包括对每项生产经营活动所进行的作业动因分析和资源动因分析，而成本动因是作业成本法的核心概念，作业动因分析和资源动因分析均属于作业分析的构成部分，由此可见，SCM框架中包含了ABC的思想，也可以说，ABC是构成SCM的重要组成部分。又从SCM与ABC在成本管理中的地位差别上看(本文所探讨方面的地位)，也可以说作业成本法的实施为SCM顺利地在企业中的应用作了铺垫，这也为它们在成本管理中的结合起来运用提供了可能和减少了某些必要的成本分析步骤，从而减少了成本管理的成本，提高了成本管理的效率。还有，SCM的战略定位分析中的整合战略，也即通过ABC下的成本动因分析(广泛意义上的成本动因分析，其包括了整个价值链的成本动因分析)，也可以说是作业分析，来判断企业的作业的整合程度是否合理，从而确定企业的整合战略，达到降低成本的目的。

上述两种现代成本管理方法之间的联系给它们的有机结合创造了必备的条件。

(二)作业成本管理与战略成本管理融合运用于实践的可行性分析

由以上分析可以得出，通过价值链分析的方法，可以将这两种现代成本管理方法紧密联系在一起，这种有机的联系也就将它们有机结合运用于企业的成本管理提供了可能，让他们作为一个整体的成本管理系统为企业的成本管理服务。

在企业的成本管理实践中，整个企业(企业的全部成员)都要树立战略成本管理的观念，并从思想意识上认为自己是企业成本管理的一员，有责任落实企业的各种成本管理方法和措施。在SCM思想的指导下来开展企业的成本管理活动，具体操作为：

(1)先用价值链分析法来分析研究企业所处的各种价值链，用作业成本法来分析各种价值链的有效性，达到优化、协调、重构企业价值链的目的。

(2)在第一步提供了SCM的总体分析框架的基础上，选择企业的具体的战略，从而确定企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。在进行战略选择时要综合运用到价值链分析法和ABC。

(3)运用成本动因分析找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证成本管理战略的有效性，成本动因分析是作业分析的一部分，用价值链分析法与作业综合分析寻求结构性成本动因，用ABC的资源动因分析与作业动因分析寻求执行性成本动因。

(4)在以上三步的基础上，通过采取各种针对性的措施、方法来控制企业的成本，使其满足成本效益原则，实现企业的战略成本管理的目标，然后再进行类似的循环步骤对企业的成本进行管理。

(三)作业成本管理与战略成本管理融合运用于实践的发展前景

现代企业要想在激烈的社会竞争中求生存、谋发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地，这就给企业对其成本管理进行改革提供了必备的动力。再者，企业传统的成本管理方法与思想的缺陷已越来越明显，越来越不能够满足企业成本决策和管理决策的需要，这就为企业引入现代成本管理理念与方法创造了客观条件。又由于企业经济环境、社会环境相比以前，发生了很大的变化，并且环境与科学技术已在日新月异的变化着，这给企业应用先进的高科技、改进成本管理提供了外部条件。这些主客观条件使得企业不得不对企业的成本管理进行改革，为现代成本管理理念与方法的运用创造了前提和基础。

有些企业在单独运用现代成本管理方法中的一种时已取得了明显的效果，并积累了一些成功的经验，有些企业无论是从自己的组织结构上，还是从全员的思想意识上，都作了大量的改革与革新，这为引入先进的成本管理方法准备了条件，奠定了基础。由我国企业在单独运用ABCM和战略成本管理时所存在的一些问题和需要改进的地方可以看出，这些方法要想得到恰当地运用，改革是必需的，培训是必要的，高科技是必备的。在综合运用于实践时，对企业的各项要求会更高、更苛刻，但是，各企业已充分认识到了现代成本管理理念与方法的优越性，并且结合运用于企业的成本管理，会给企业带来很大的收益及成本管理效益与效率极大的提高，那么综合运用于实践已是大势所趋，其也必将大有作为。

参考文献：

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6. 王广宇，丁华明.作业成本法：一种新的成本核算方式[J].中国第三方物流网.2004.8.

成本管理范文第4篇

成本管理目标的确立取决于社会经济环境的状况、企业发展目标的要求以及企业组织结构的变革。本文从企业目标演化的角度分析了与之相适应的三种成本管理目标模式，以如何培育企业核心竞争力为导向探索成本管理目标，提升我国企业的竞争能力和综合管理水平。一、企业成本管理目标分析成本管理目标与一定的社会经济环境、企业组织结构相适应，是为实现企业目标而确立的。明确清晰的成本管理目标，有助于引导企业成本管理措施的顺利实施，真正发挥成本管理方法的作用。企业的成本管理目标主要经历了几个发展阶段：（一）以经营效率为目标。这种成本管理目标产生于19世纪末20世纪初的资本社会从自由竞争阶段向垄断阶段过渡时期。这一时期重工业和化学工业得到了快速发展，企业生产规模更大，分工协作更细。为解决传统管理方式粗放经营、资源浪费严重、企业基层生产效率低下与大机器工业矛盾，需要创建一些科学的管理方法，加强生产过程的组织、协调和控制等职能，提高生产和工作效率。为此，美国著明工程师泰罗提出了科学管理学说。随后在此基础上，标准成本、预算控制和差异分析等科学管理方法开始成为成本管理的主要内容，从而突破了企业会计单一事后核算的格局，采取对企业生产组织活动实施事前规划和事中控制的技术方法，更好地促进了经营目标的实现。以经营效率导向的成本管理目标，其基本点是在企业的战略、方向等重大问题已经确定的前提下，协助企业解决在执行中如何提高生产效率和生产经济效果的问题。生产效率和经济效果的高低，通常可借助于投入与产出的对比关系来体现。以经营效率为目标的成本管理把标准成本和差异分析纳入会计体系，通过严密的事先计算与事后分析，促进企业用较少的材料、工时和费用生产出较多的产品。其综合表现就是降低生产成本，从而提高生产经济效果，对促进企业提高生产效率和生产经济效果具有积极的推动作用。（二）以经营效益为目标。从20世纪50年代起，战后西方现代科学技术的发展突飞猛进，并大规模应用于生产，生产力获得迅速的发展。同时，跨国公司大量涌现，企业规模越来越大，生产经营日趋复杂，企业外部的市场情况瞬息万变，竞争更加激烈。一方面强烈要求企业内部管理更加合理化、科学化；另一方面还要求企业具有灵活反应和高度适应的能力。这个时期，盈亏平衡点分析、变动成本计算法、差额分析法逐步发展起来，为企业进行预测和决策，提高企业内部经营管理水平和经济效益提供了重要工具。与此同时，日本特色的目标成本制度在成本管理创新方面表现突出。以经营效益为导向的成本管理目标追求的是企业的经营效益。效率和效益事两个不同的概念：效率是指以尽可能少的资源消耗实现目标要求，通常以企业内部投入产出来表示；而效益一般不能直接在企业内部反映，必须通过企业与外部的联系才能体现，其好坏主要取决于企业经营决策是否正确。在市场经济环境下，效率只有接受市场的检验才能转化为效益，否则企业生产越多损失就越大。以经营效益为导向的成本管理目标，为企业在竞争性的市场中实现企业目标要求开辟了一条新的途径。（三）以价值创造为目标。将战略和流程的理念导入以经营效益为导向的公司制企业，是美国学者为挽救20世纪80年代美国企业表现出的明显颓势，在学习借鉴日本企业先进管理方法的基础上提出的组织创新，其本质就是创造价值。由此兴起了成本管理会计的适应性变革---作业成本法与战略成本管理。作业成本法是以价值创造为导向的有效的成本管理思维，作业管理是一种全新的管理视角。作业管理以持续改善和优化价值链为目标，将企业成本管理分为成本避免和成本控制两个层次，并贯穿于企业整体作业链之中，旨在消除一切不增值作业，使企业总是处于不断改进的环境之中。以价值创造为导向的成本管理目标，其实质就是要求企业从战略高度考虑成本问题。战略成本管理是传统成本管理对竞争环境变化进而组织创新所作出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。战略成本管理思想主要包含三个要点：（1）实施战略成本管理的目的不仅仅是降

成本管理范文第5篇

竞争是市场经济的特点，在市场经济条件下，企业要生存和发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应注重对成本的管理。成本企划是当前国际上流行的先进的成本管理方法之一，以其显著的成效及其与众不同的管理思想、管理手段和组织方式，已经引起了全世界的广泛关注。

成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润， 即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。

成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价， 减去期望利润， 倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。

成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。

我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。

成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？

1.在我国企业中确立市场导向观念

成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。

2.在企业中树立事前控制思想

成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8 成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。

3.在我国企业中确立目标成本概念

成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的， 这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。

4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发

成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。

价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4 个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。

5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求

针对我国企业的现状，以下三点应予以重视：①注重企业内部各环节的协调问题。在传统观念下，成本管理被认为是财会部门的工作。