医院管理范文第1篇

2005年8月3日，国务院颁布《品和管理条例》（以下简称《条例》），于2005年11月1日实施。为配合《条例》的施行，卫生部也出台了一系列的配套文件，如：《品、处方管理规定》、《医疗机构品、一类管理规定》（以下简称《管理规定》）等，以进一步贯彻和落实《条例》的精神和要求。上述《条例》和文件的实施，对品和的规范管理起到很大的推动作用。经过3年的施行，结合基层综合性医院的实际，将遇到的一些问题探讨如下。

1内在的问题

1.1品、的使用剂量和用药时间不明确《处方管理规定》第10～12条规定：品和一类注射剂处方一次量；其他剂型处方不得超过3日用量；控缓释剂型处方不得超过7日用量；第二类一般不超过7日用量；对某些特殊情况，处方可适当延长；为癌痛、慢性重度非癌痛患者开具的品和一类注射剂不得超过3日用量；其他剂型处方不超过7日用量。3日和7日用量中每日用药次数，间隔时间是否限定？一次用量最高限量是多少？二类处方可适当延长，可延长多少？不能口服的患者如何处置？吗啡控缓释制剂的每日极量为多少？

1.2品、的使用地点问题《处方管理规定》第四条规定：品注射剂仅限医疗机构使用，或者由医疗机构派医务人员出诊在患者家中使用。对不能口服的患者尤其突出，实际工作中实行起来难度较大，需长期注射品的癌痛患者，病情难以挽回的，其疼痛其他方法难以解决，为缓解病人的疼痛需多次注射，对于农村地区的患者，住院治疗已不可能，经济条件也不允许，要求患者一天数次往返医院或医务人员几次为其上门注射不符合实际。而团场和乡镇医院并未备品，必须到上级医院领取，这就加剧矛盾，管理难度也加大，患者及家属也难以接受，医疗单位也很为难。

1.3未用完药品的回收问题《药品管理规定》中第三十条规定：患者不再使用品、第一类时，医疗机构应当要求患者将剩余的品、第一类无偿交回医疗机构，由医疗机构按照规定销毁处理。在晚期癌症患者，因患者死亡或病情变化等因素而停止服药，或改变用药方案使品剩余比较常见，至于如何处理，目前普遍自用情况下，医疗机构无法掌握和控制，患者家属也不愿接受，此规定执行以来，仅有两患者家属主动交回剩余品。由于癌痛患者带的药量数量较大，剩余药品量也不小，分散于民间，存在较大的安全隐患，极易为不法分子利用，对社会产生危害。

1.4病历、处方和使用登记的管理问题品和专用处方记录不规范、登记不及时，处方上未使用完的剩余量管理没有规定。发现有的医师开盐酸派替啶注射液处方几乎张张都是50mg，而一支盐酸派替啶注射液规格为100mg，药房按100mg计价发药，手术室按处方量50mg注射，剩余的50mg的去向却没有任何记录和登记。注射液普遍存在，处方上未使用完的剩余量的管理问题同样不规范。而盐酸麻黄碱、芬太尼属于药品类易制毒化学品，管理不善，危害很大。品和专用处方是卫生部门统一设计供医疗机构使用的，但有的医院根本不按照处方设计的内容登记齐全，不登记病人身份证号码或编造，医生签名不写全名。处方使用的特殊药品数量不及时登记上专册。

2建议

2.1加强宣传，倡导合理用药对院外实施疼痛治疗的患者，应首选无创口服给药途径，尽量少用或不用注射剂。要更新用药观念，提高用药水平，采取科学合理的镇痛治疗方法，不是只在疼痛时给药，应定时定量给药。况且现在镇痛药品有很多速控、缓释的口服制剂和贴剂，可选余地大，没有必要非得使用注射液。

2.2恢复品专用卡制度本着安全管理，方便患者，操作方便的原则，重新研究恢复或借鉴“品专用卡”管理办法，从实践经验来看，“品专用卡”比病历管理更安全有效。可办卡交一定的押金或证件，对患者主动交回剩余品有促进作用。

2.3发展城乡社区医疗，引导患者就近治疗要充分发挥城市社区诊所和乡镇医院的作用，积极引导非住院治疗使用品注射剂的患者就近治疗，实现品城乡同价，减轻患者的经济负担，方便用药，可以避免因患者自行注射而导致的医疗事故和品安全管理问题。

医院管理范文第2篇

摘 要 随着经济的发展，医院的财务管理工作面临着全新的挑战，我们要提升医院的管理水平就一定要对医院的财务管理进行改革和创新。本文从分析医院财务管理在新时期面临的全新挑战入手，进而从加强医院财务控制、转变医院财务管理观念等几个方面阐述了新时期医院的财务管理创新，以实现医院管理水平的大幅度提升。

关键词 医疗机构 财务控制 财务管理水平

随着近年以来我们以市场经济作为导向对医院的经营体制进行的改革与国家医疗改革的深入发展，在医院内部产生了更加复杂的经济关系。医院正在逐步建立起其以自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展作为目标的经营体制改革，医院的筹资渠道也实现了其极大程度的市场化，利益分配更是向着多元化的方向发展，医院的财务管理工作也面临着更多的挑战和更新的要求。

一、 医院财务管理工作在新时期面临的新挑战

在当前的新时期，我们的社会在进步，社会整体的经济与管理水平也得到相应的提高。在医院内部，如何提高其卫生医疗资源的利用率，降低全社会平均的医疗服务成本已经不仅是国家、民众以及社会各个方面的需要，更是深化医疗改革的迫切需求。要实现这些目标，就需要通过医院在财务管理工作方面的创新，为我们提供更加真实、更加准确、也更有内涵的财务会计信息，使得医院的财务管理工作在其会计制度、财务观念等方面能跟得上当前时代进步的脚步，早日实现医院财务管理的现代化。

由上文的分析可知，新时期对我们医院财务管理工作的挑战是多方面的。①当今社会经济的发展对医院财务管理工作的冲击最基本的体现就是在对财务管理要素的冲击上，医院的财务管理要素的应该根据新时期形势的发展在其定义上及时做出调整，以更好地服务于医院财务管理目标，体现医院财务体制的改革。②由于医院财务管理中的会计确认标准是很严格的，很多对医院的决策和规划可以起到很好作用的新会计项目就是因为难以符合其标准而不能被纳入确认的范围，这就很容易导致会计信息的不全面和失真。③传统的以历史成本为基础的财务计量模式已经落后。在医院资产的构成比例中，其无形资产已经占据了主导的地位，医院在财务计量模式方面应该更偏向于使用公允价值的计量模式。④传统的医院财务管理核算有固定资产核算中累计折旧不及时、财务信息系统的内控不到位等一系列问题，这就导致医院会计的资产负债率和净增产额等相关财务指标呈现失真的情况，使得会计信息难以实现较高的可靠性，导致医院面临较大的财务风险。

二、 创新医院财务管理，切实提高医院的管理水平

在社会主义市场经济的条件下，医院作为政府的一个公益性企事业单位，其各项经济活动备受关注，其财务管理的革新应该跟上时代的脚步，而医院财务管理的革新主要基于财务管理模式上的创新。新时期医院全新的财务管理为了实现其保证院内各项财务计划和实际工作的动态适应的目标，主要从财务的预算、财务成本与投资等方面的有效控制来开展工作。而财务控制工作又主要通过确立标准、纠正偏差与绩效衡量来实现。

根据具体控制在时机、对象与目标等方面的不同，我们将医院的财务控制主要分为预先控制、过程控制和事后控制等三类。①预先控制也可以称为事前控制，就是在医院的各项医疗活动还没有展开之前就对其财务计划等进行的控制。预先控制的重点要放在医疗活动事前的计划和决策上。为了保证医院各项医疗活动能顺利开展，医院的财务管理人员必须在开展医疗活动之前就做好准备，来避免各类失误、浪费与损失的发生。②过程控制就是一种事中控制，主要在医院的各项医疗活动开展之后，通过反馈信息来对医疗活动的收入、成本等实施有效的财务控制，来确保其各项计划能够顺利完成。③事后控制是一种成果控制，主要在医疗活动的周期完成后，对本周期内资源的利用效果与财务状况进行综合的总结与分析，再据此提出有效的控制措施，为下一个周期内财务计划的制定与实施提供科学合理的依据，也确保了医院相关财务制度能得到全面的落实和有力的执行。

同时，医院的财务管理工作在新时期也应该注重通过其内部财务观念的转变而进行财务管理工作科学而全面的改革，进而实现完善医院的内部控制体系和稽核管理体系、加强医院的日常经营管理、加强对医院的收入进行及时准确而全面的财务管理的目标。在医院内部，也通过转变财务管理概念，实施加强医疗成本的管理、医疗应收款项的稽核、医疗卫生财务的预算管理等财务措施，完善医院的成本管理系统、加强医院编制的统筹兼顾、完善医院资金筹集与资金运作机制、确保医院各类资产的安全完整，并实现其最佳利益深入，最终使医院的财务管理改革得以实现。

参考文献：

[1]张培岩．新时期医院固定资产管理和核算.北京:中国经济出版社.2008:45―166．

[2]朱文元,赵伟蔡.当前医院的财务风险监测和预警管理.北京:中国会计出版社.2006:26―220．

[3]孙道如.医院固定资产管理的加强.北京:清华大学出版社.2007：55―76．

医院管理范文第3篇

一、医德医风教育的指导思想和目标任务

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，紧紧围绕卫生改革发展的中心任务，深入开展理想信念、基本理论、职业道德和卫生政策法规教育，引导广大医务人员树立正确的世界观、人生观和价值观，弘扬白求恩精神和抗击非典精神，增强抵制不正之风的能力，端正医德医风，提高服务水平，促进我市卫生事业全面发展。

医德医风教育工作目标：一是切实提高各级领导干部对加强医德医风教育的认识，增强紧迫感和责任感，解决一手硬、一手软，重医疗、轻医德的问题。二是不断提高职工队伍的思想政治和职业道德素质，使广大医务人员努力做到：政治合格，牢记宗旨，践行“三个代表”，献身卫生事业；忠于职守，爱岗敬业，心系人民健康，提高服务能力；勤奋学习，开拓创新，追求技术精湛，争创一流业绩；以人为本，诚实守信，铭记救死扶伤，发扬人道主义；遵纪守法，廉洁自律，抵制不正之风，维护行业形象；求真务实，科学发展，维护社会和谐，促进医院崛起。三是进一步规范医疗管理和服务行为，使医疗服务中的不正之风得到有效遏制，就医环境更加温馨，医患关系更加和谐，群众满意度明显提高。四是建立医德医风教育的长效机制，使广大医务人员长期受教育，始终保持白衣战士的良好形象。

二、积极开展扎实有效的医德医风教育

（一）政治理论教育。学习实践“三个代表”重要思想是医德医风教育的首要任务。要牢固确立“三个代表”重要思想在各项工作中的指导地位，树立人民利益高于一切的思想，始终把维护人民群众的健康权益放在第一位；要把学习“三个代表”重要思想与学习党的十六大精神结合起来，与学习党的路线方针政策结合起来，与学习反映当代世界政治、经济、文化发展的新知识新技术结合起来，不断提高干部职工运用先进的理论改造主观世界、指导卫生工作实践的能力。

（二）理想信念教育。崇高的理想信念是人生的精神支柱。要深入开展爱国主义、集体主义和社会主义教育，开展形势任务和时事政治教育，大力弘扬爱岗敬业和艰苦奋斗精神，引导干部职工坚定对共产主义的信念，树立正确的世界观、人生观、价值观和道德观，处处从人民利益的大局上思考问题，始终坚持个人利益服从党和人民的利益，筑牢思想道德防线，经受住深化改革中的利益关系调整和个人主义、拜金主义、享乐主义影响侵蚀的考验。

（三）法律法规教育。以《中华人民共和国执业医师法》、《中华人民共和国药品管理法》、《中华人民共和国护士管理办法》和《医疗机构管理条理》、《医疗事故处理条例》等为基本教材，加强卫生法律法规的学习教育活动，使医务人员熟知卫生法律法规的内容，切实增强法律观念和纪律观念，自觉用党纪国法约束自己的行为。

（四）医德规范教育。认真贯彻《公民道德建设实施纲要》和《医务人员医德规范及实施办法》，加强职业理想、职业道德、职业责任和职业纪律教育，弘扬“救死扶伤、忠于职守、爱岗敬业、满腔热情、开拓进取、精益求精、乐于奉献、文明行医”的行业风尚，牢固树立救死扶伤和“以病人为中心”的服务理念。不断完善各个层次、各类岗位的医德医风行为规范，使医务人员自觉加强医德修养，规范从医行为，全心全意为患者服务。

（五）主题实践活动。结合本单位实际，组织开展“全程优质服务”、“医德医风示范窗口”、“我为医院添光彩”等主题实践活动。适时组织开展“践行‘三个代表’重要思想、树立卫生行业新形象”等为内容的大讨论活动。通过讨论，一要使广大干部职工充分认识到人人都是行业形象，人人维护行业形象；二要查找在医德医风、服务理念、服务态度、服务质量和廉洁自律等方面存在的突出问题；三要制定整改措施，切实加以解决，使违反职业道德、损害人民群众利益的现象得到有效遏制。

三、建立健全各项考核、奖惩管理制度

医疗质量是医院的生命，是医院管理永恒的主题。一是实行院科二级管理制度，建立医疗、护理质量监控体系，不断强化医疗质量，监控管理制度，针对薄弱环节，采取有效措施，确保医疗安全。科室实行科主任负责制，督促本科人员树立质量意识，严格执行有关规章制度和临床操作常规。二是实行考核制度，科内由科主任督促临床医务人员规范医疗行为，根据其完成工作的质量情况完成科一级考核，成绩做为年终考核、晋级的重要依据。三是实行医疗质量讲评及反馈制度，利用晨会、院周会等形式，通报讲评各种考核、督查结果，分析原因，提出整改措施，做到警钟长鸣。四是提高病案质量，每月对住院病历进行抽查，加强医疗终末质量的监控。护理部要紧紧抓住提高护理质量不放松，首先是组织护士长、护士认真学习各种质控标准，建立高效的护理小组，负责全院护理质量的监督检查工作，发现问题及时解决。其次是加强对护士长的考核，注重培养第二梯队人才，形成竞争上岗机制。建立护理人员聘任考核制度，不断提高护理人员的操作水平，每年除“三基三严”考核外，还进行一次技术操作考核；把满足病人需要作为护理工作的首要目标。四是开展争创优质服务、微笑服务，杜绝冷、硬、顶、推、拖现象，培养广大职工爱岗敬业，无私奉献的高尚情操。

四、强化行风建设，提高医疗服务质量

根据《医院工作制度》要求，对我院行政、医疗、财务、后勤工作进一步监督约束。一方面注重加强制度建设，对出现的新问题新情况及时制定出相应的管理制度，以保证制度的连续性和时效性，制度更具约束力。另一方面加强制度管理力度，敢动真格，严字把关，一视同仁，用严管理促高效能。建立竞争机制、全成本核算等管理制度，增强职工的责任感和工作主动性，不断提高服务质量。要求医务人员文明行医，严禁借医谋利的行为，绝对不允许用听诊器拉关系、以假病例搞交易、拿手术刀做人情，更不能趁病人之危和求诊心切，要挟、勒索病人，坚决杜绝“吃、拿、卡、要”等现象的发生。杜绝“红包”、回扣、提成等不正之风，维护医学圣洁与尊严。医院向社会公开服务承诺,设置举报箱,接受群众监督,激励群众举报。对吃回扣、收红包等行为，一旦查清，对当事人实行一票否决制，根据情况轻重,予以罚款、待岗、缓聘、解聘、下岗、取消执业资格、直至交司法机关处理,从源头上遏制医疗行业不正之风,形成高尚的医德和廉洁的医风,树立医院的良好形象。

五、“窗口”服务是职业道德建设的重要阵地

门急诊是医院的窗口，医疗质量直接关系到医院的形象，必须切实抓紧抓好。一是狠抓精神文明建设，医院由考核领导小组具体落实检查督促措施，使门诊医务人员准时上岗、准时开诊、卫生面貌、配戴工号等方面规范服务。二是强化窗口规范服务，严格执行查对制度，提高业务水平，确保工作质量，杜绝差错事故的发生。三是实行公费、医保病史、处方审批制度，严格把好用药、检查、收费关。四是加强门急诊医疗质量的监控，严格执行各项操作规程，门诊医师必须做到首诊负责制，不推诿病人，严格三级查房制度，医院保持每周一次行政查房和业务查房。改进工作作风，完善管理机制，及时反映问题，认真分析讨论，寻找解决办法，真正为病员提供方便、快捷、高效、优质的服务。五是加强急诊科技术力量，实行急诊医师与专科医生相结合，提高急诊医师的综合救治能力。六是实行门诊病人选择医生就医，让病人自主选择医生，得到优质、满意的服务，在奖金分配上根据每月每位医师诊疗人次百分率（％）的高低，按比例分配。七是自觉以“看病明白、花钱放心、住院满意”为服务目标，向患者提供全程优质服务。

五、建立健全医德医风教育的领导体制和工作机制

（一）建立党总支统一领导、党政工团齐抓共管，广大职工积极参与的领导体制和工作机制。把医德医风教育和各项工作任务相结合，统一部署，统一规划，做到组织落实、制度落实、内容落实。主要领导要切实履行第一责任，分管领导要落实具体责任，班子成员要实行“一岗双责”，在抓好分管工作的同时抓好职责范围内的医德医风教育工作。各级领导干部要率先垂范、以身作则，带头参加教育，带头加强职业道德修养，带头廉洁自律，带头抵制不正之风，带头维护行业形象。各级党组织和党员要充分发挥领导核心作用、战斗堡垒作用和先锋模范作用，做好职工的思想政治工作，引导广大职工切实提高职业道德素质。要充分发挥工会、共青团在医德医风教育中的作用，根据各自的职能开展群众性的医德医风教育活动，努力形成统一领导、分工负责、协调一致、齐抓共管的工作格局。

医院管理范文第4篇

随着公立医院改革的深入推进和当前医院发展步伐的进一步加快，对医院管理的现代化、科学化要求日益凸显。根据医院精细化管理的需要，我院自2023年开始实行“医院优秀管理项目”评选活动，鼓励各职能部门积极开展医院管理创新项目并参加年终的评比，不断提升医院管理的现代化、科学化、精细化水平，以适应当前公立医院改革的新形势，促进医院科学可持续发展。

1医院优秀管理项目的界定

医院优秀管理项目，是指在日常医院管理工作中，医院各行政职能部门（含各分院），为持续改进而推出的具有务实、创新等实际意义，并受到省以上（含省级）领导机关表彰，或虽未获得荣誉但在社会上（省内或全国范围内）产生广泛影响的各项管理活动或管理举措。工作没有具体开展或没有实际内容的不在评比范围内。

2开展医院优秀管理项目评审的意义

通过开展项目管理，评选优秀管理项目，充分发掘项目的成功经验，激发医院各行政职能部门（各分院）运用管理知识、管理手段的积极性，全面提升医院管理的科学化、现代化、精细化水平，推动医院各项工作持续改进。

3主要做法

3.1评选原则

一是公平公正原则。项目公开评选时，要“一看项目意义，二看项目实施，三看项目成效”，在注重客观事实的基础上进行定性评价、定量评比，评选过程采取公开集中评定的方式，确保评选结果的公正。二是优中选精原则。多角度全方位评选，突出项目的实效性、创新性、项目管理规范性，充分对比，确保优秀中出精品，评选出具有一定影响力和代表性的优秀项目。三是创新性原则。充分体现项目的创新性，常规工作不列入参评范围。四是实用性原则。项目选题与部门自身工作相结合，有利于推动部门管理工作深入推进。五是科学性原则。项目选题以科学思想为指导、以客观事实为依据。六是可行性原则。项目符合医院实际，易于操作，切实可行。

3.2申报及评选程序

3.2.1项目申报年初组织项目公开申报。各部门填写《医院优秀管理项目申报表》，阐明立项的背景、意义、拟采取措施和预期成果等内容。如项目为多个部门共同参与的，由牵头部门负责申报，并注明参与部门。3.2.2项目审核与立项组织有关专家对所有《项目申报表》进行逐一审核，主要审核内容为项目的创新性、科学性、实用性、可行性等，通过审核的项目予以立项并参与年终的优秀管理项目展评。3.2.3优秀项目评选年底，组织召开优秀管理项目展评会，现场评比优秀项目。项目主要负责人介绍立项项目开展情况和所取得的成果，由专家评审组根据得分高低评选出10个优秀项目。3.2.4结果公示评选结果在院内宣传栏、OA系统等进行公示，接受群众监督。

3.3评选标准

一是项目设计。项目科学合理，可操作性强。项目内容与科室自身业务工作有关，有利于提高科室管理水平。二是项目实施。按预定计划推进落实，有实施过程记录材料。科学运用管理工具，充分体现PDCA持续改进。三是项目效果。完成及时，实现预期效果。通过项目的实施提升了医院管理水平。

4主要成果

4.1促进了医院管理创新

自2023年医院开展优秀管理项目评比以来，每年年初各职能部门积极申报，年底组织集中评审。每年评出10项优秀医院管理项目，予以表彰。项目开展初期，设有“鼓励奖”，鼓励积极申报但没有获奖的部门。自2023年开始，经领导班子研究后予以取消。项目开展至今，各职能部门累计申报项目151项（详见表1），涉及学科建设、优质护理服务、改善就医流程、精神文明创建等多个项目被评为医院优秀管理项目。有效改进了职能部门的管理方法，创新了管理路径，院运营质量管理处开展的“精益管理在大型医院门诊流程改造中的应用”项目荣获2023亚洲医院管理大会“最佳临床服务项目”类卓越奖。

4.2促进了医院管理科研活动

在积极开展管理创新的同时，职能部门管理人员结合创新项目的开展，积极撰写医院管理类论文，总结医院管理经验。近三年医院行政管理人员发表省级以上管理类文章共60余篇。为了进一步鼓励医院管理科研创新，2023年制定出台了《管理人员开展管理科研活动积分管理办法》，医院管理人员发表科研论文、参加学术会议交流、申报院级以上科研管理项目等活动均可获得科研积分，每人每年必须集满10分。积分作为管理人员使用、评优评先和绩效系数调整的重要依据之一。

5几点体会

当前公立医院处在重大的历史变革期，一方面要顺应医疗服务模式和医疗服务体系的改变，另一方面要落实公立医院改革的任务。因此，医院管理创新显得尤为重要和迫切。第一，领导高度重视。医院领导班子要加强自身学习，坚持以新时代中国特色社会主义思想为指导，解放思想，开拓创新，以创新的管理理念和管理思维统领医院全局。第二，注重管理创新。创新是医院发展的永恒主题。通过开展医院优秀管理项目评选，鼓励各职能部门主动优化管理路径，探索管理创新，有利于不断提升医院管理现代化、科学化、精细化水平。第三，评审标准科学。评审标准科学、合理、可量化、具有可操作性。评审专家的选择也尤为重要，各部门申报的项目涉及医院管理的各个方面，因此评审专家组成员的专业领域要兼顾项目涉及的医院管理各个条块。第四，坚持实用导向。开展医院优秀管理项目评选的目的是为了鼓励各职能部门管理创新，提升医院精细化管理水平。因此，在管理项目选题时要坚持从自身管理工作实际出发，注重理论与实践相结合，通过项目管理推动医院精细化管理，最大限度激活医院内部医疗服务要素的活力，调动各部门的积极性和创造性。

【参考文献】

[1]王淼，谢娟.项目管理在四川大学华西医院管理实践中的应用[J].中国循证医学杂志，2023，14(3)：369-372.

[2]边颉，徐炎章，陈雷.实施项目管理改革[J].带动科研管理创新《中国高等教育》，2004(17)：17-18.

[3]韩莅莉，刘芳.基于精细化管理医院建设项目的探索[J].中国医药导报，2023，12(28)：143-146.

[4]江莉.医院管理创新实践与探讨[J].医药前沿，2023(29)：377-377.

医院管理范文第5篇

1相关概念的界定

1．1医院托管

医院托管的理论基础是制度经济学中的委托理论。医院托管指通过契约形式，受托方有条件地管理和经营委托方的资产，并实现资产的保值增值［4］。医院托管使得所有权与经营权分离，缓解群众“看病难、看病贵”问题，扩大双方影响力，提升医药卫生服务水平，促进了医疗资源的合理配置。

1．2PPP模式

传统意义上的PPP，指由公共管理机构(包括政府)和民营企业共同合作，共同完成某些具有公益性的公共设施及相关服务项目。本案例中的医院实行的是一种首创的PPP模式，即由政府、被托管医院、投资方共同委托受托方医院经营管理的三方共同合作的发展新模式。

1．3权利配置———三权分立

社会资本(投资方)的进入，由传统政府管理变成主要利益相关者的三方参与，形成“三权分立”格局。所有权归政府，投资方获得经营权，托管方获得管理权，三方相互制衡。通过共同治理机制，实现各方特别是关键利益方“激励相容”的行为模式，避免出现“零和博弈”，在实现公立医院组织目标的同时确保利益最大化，出现“三国协同”格局。

2医院托管模式实例

2．1托管原因

受托方(以下简称A医院)，是一所集医疗、教学、科研为一体的全国重点大学附属的大型综合性三级甲等医院。床位1800张，有53个专业科室，7个专科实验室。专业技术人员1323人，其中高级181名。设备总价值达3．2亿元。经过多年发展，医院以优质、高效、安全、便捷为特点，具有较高知名度。被托管方(以下简称B医院)位于县城，床位60张，开设科室6个。有专业技术人员100多人。人才缺乏，硬件条件较差，服务能力和水平较低，而且医院无法向周边扩建。为解决县中心周边群众看病难问题，整合医疗资源，2023年8月该县人民政府决定探索新型托管办医模式，对B医院进行搬迁、托管，并由托管方投资及选择新址，进行公立医院改革探索实践试点。

2．2托管过程

2023年1月县人民政府引入社会资本，与投资方公司(简称C公司)签订托管合同，遵循“5个不变”(名称不变、原固有资产所有权不变、非营利性质不变、政府投入机制不变、在岗职工编制身份不变)原则。8月，A医院与县政府签订帮扶合作协议，目标是5年内建成二级甲等综合性中医医院。2023年1月28日正式搬迁新址开院。

2．3托管模式

按照法人治理结构实行理事会领导下的院长负责制，围绕“让老百姓得实惠、让医务人务受鼓舞”这两个目标，实行所有权、经营权和管理权“三权分立”。所有权归政府;C公司投入资金，获得经营权;A医院派专业管理团队，获得管理权。在托管的基础上，过渡为公共私营合作模式，由市政府和C公司共同委托A医院进行全面委托管理。

2．4战略管理SWOT维度分析

①优势层面。品牌知名度高;双向转诊、培训教育、技术支持等模式支持;领导高层对托管支持与重视;具有职业化管理团队及高水平的专业技术队伍;C公司投资资金充裕。②弱势层面。托管工作经验不足;医院高技术人才及学科带头人不多;内部员工流失率较高;较大规模和较强技术水平的学科少;特色技术优势还未体现。③机会层面。打响区域强势医疗品牌;帮扶托管顺应公立医院改革的总体方向;医院托管在我国已有较多实例可供参考借鉴;三方对托管工作的强力支持;地区经济发展加速，医疗需求增加;实行即时报销。④威胁层面。医院托管的配套政策不完善，如双向转诊机制不全、医师多点执业手续繁杂、诊疗科目审批流程多;B医院地理位置偏远，周边暂未充分开发;地区医疗机构扩张，竞争加剧;医院管理体制尚不完善，设备及技术力量较薄弱。

2．5具体措施

2．5．1完善组织架构，健全管理制度。托管后，A医院规范了制度和管理流程。派1人出任院长，多名副院长分管事务，外聘多名管理骨干及临床专家，成立理事会监管。相继成立120平台、ICU重症监护室，建立专项质控体系，提升管理水平和效率。将有效的运行机制、科学的管理方法、高水平的技术力量输入，带动医院发展。

2．5．2调整学科结构，新建特色专科，提高服务水平。托管以来，每周定期聘请2－3名专家到B医院，并组建康复中心、体检中心等优势特色专科，拓展医疗服务内容。侧重发展优势与特色专科。定期开设专家门诊，实现对接扶持。定期培训，全面提高医疗队伍的诊疗水平。积极开展新项目，创新技术。不断改进就诊流程，保持良好服务态度，较好地弥补了B医院目前医疗技术的不足。

2．5．3加强内部管理，推进薪酬绩效改革。对职能科室进行组织结构改革。规划与设置了7个临床科室，5个医技科室，9个行政职能科室，并进行绩效分配制度改革，按新医改要求调整薪酬方案。工资由岗位工资、绩效工资、福利补贴、奖金等构成。坚持服务质量管理考核与绩效挂钩，责、权、利相结合，多劳多得。改善员工的待遇，调动员工积极性。

2．5．4进行系统培训，提升医院自身“造血”能力。被派去的管理人员及专业技术人员不仅承担托管医院的实际工作，还对托管医院医护人员进行培训。同时，托管医院选派医生、护士到A医院进修培训，提升专业技术水平。

2．6托管效果

2．6．1医疗业务量。托管后，B医院年门急诊量与托管前相比增长了44．95%;住院病人量增长了132．63%;手术量增长了323．72%;开放床位数增长了360．00%。医疗业务量明显提升。

2．6．2医疗效率。托管后B医院病床使用率比上一年度增加了9．3%。医生人均门急诊量及出院人次分别增长了52．14%、501．57%。医疗效率明显提升的原因在于，托管后医院门急诊量及出院人次增长多，同时引进更多专业技术人员，业务水平也大大提升。而托管前后平均住院日增长了32．09%，可能是由于随着新技术新设备引入，危重病人增加，肿瘤患者逐渐增多，门急诊复杂手术病例增多。

2．6．3财务状况。托管前B医院的半年医疗收入为480万元左右，托管后为750万元，增长率为56．25%。但是，病人的人均门诊和住院费用都有一定幅度的增长，增长率分别为18．39%和10．09%，这可能与危重病人增多有关。而且从手术比例分型看，疑难杂症的收治率提高。另外，B医院还开展了干细胞移植(角膜移植术)手术、直肠癌根治术等诊疗技术，引入新设备。2．6．4社会效益。通过托管，获得了较高的社会效益。由于提供了安全、有效、便捷、价廉的医疗服务，大大提高了就医满意度，患者满意度增长21．43%，义诊增长率达266．67%。

3医院托管帮扶基层医院管理模式的思考

3．1托管帮扶基层医院模式可借鉴的意义

托管实现了优质医疗资源的上下联动，使优质医疗资源向基层医院延伸，有效缓解了当地看病难、看病贵的现状，优化了卫生服务体系结构。该模式符合公立医院改革的多元化格局的要求，为公立医院改革提供了新思路。过渡的PPP模式为公立医院改革提供了借鉴。这种模式有利于引入社会资本，盘活医疗资源，实现医院的快速发展，避免医疗机构官僚制带来的弊端。可以解决医院不良债权、化解医院生存与发展的难题，同时也是社会金融资本进入医疗产业的一个重要手段。该模式为未来医改方向提供了思路。可限定部分托管，如学科托管、药房托管等，既不受制约，又能实现了资源共享与知识分享。大医院利用自身的学科优势重点帮扶基层医院发展，打造基层医院的特色学科，带动其发展。这样的模式在实践中限制条件少，更容易在全国推广。

3．2局限性

该托管模式取得的效果很大程度上是由于C公司给予了充足的资金投入，A医院也持续地投入人员和精力，医改政策也稳定。但随着医院的建设与发展，三方合作的深入和改革的推进，是否依旧能长足发展还有待考证。托管模式难以复制。对托管三方资质要求高，托管方需要具有较高的品牌知名度，政府要支持，企业要有充裕资金，三方合作意识要强，对托管调研的准备要充足，具有一定风险性。同时，目前该模式还缺乏系统的法律制度保障，需要用法律来保障合作的规范性、科学性、长远性。

参考文献：

［1］王华明，田柯，邓光璞，等．“科室托管科室”方式在托管医院管理中的探索与实践［J］．中国医院，2023，16(6):51－53．

［2］白光文，陈蓉，李帮碧，等．县医院对乡镇卫生院进行“重管理、造血式”托管模式研究［J］．中国卫生产业，2023(31):92－94．