改名后要改哪些证件1

　　一、高优先级

　　1.1 身份证和户口本

　　户口本。改名成功之后当场就可以拿到户口本，我当时让**打印了两份，一份放家里，一份随身携带更改其他证件用（户口本上有曾用名）。

　　身份证。与补办身份证一致，拍照等待就可，老身份证未收回，坐高铁飞机能正常使用，到现在我旧身份证还能使用，直到到期为止。

　　1.2 学籍&学生证

　　本科学籍。姓名不能更改。

　　研究生学籍。①联系学校教务老师，在我们学校公共数据库提交修改，随后老师提交到学信网

　　修改；②咨询学信网客服，用自己的证件号重新注册了一下，现在学信网显示研究生学籍；有小伙伴说本科学籍用老账户登陆就可以了。

　　学生证&火车票优惠卡。联系老师，按照流程补办即可。

　　二、中优先级

　　支付宝、微信、银行卡、手机号码、医保卡、社保卡

　　2.1 支付宝&微信

　　支付宝。我的-->设置-->账户与安全-->**认证-->账户更名。按照相关提示信息变更即可。

　　微信。解绑已绑定微信，重新绑定新姓名账户银行卡。（去银行办理相关业务）

　　2.2 银行卡

　　去对应银行柜*理相关业务就好。如果是研究生，或者上班有领工资的需求，要跟财务报备一下身份信息更改，不然可能酬劳、工资不能正常发放。

　　2.3 手机号

　　带新身份证去对应电信公司营业厅更改即可。

　　手机号信息没更改之前去办理**银行卡，被告知手机号姓名和身份证姓名要求一致，或者提供户口本曾用名一页。

　　2.4 医保卡

　　作为研究生在读，去学校 校医院提交相关证明更改姓名就可以了，非学生咨询医保中心。

　　2.5 社保卡

　　暂时未做更改，可咨询社保中心。

　　三、低优先级

　　驾照、个税、健康码、护照、*员档案

　　3.1 驾照

　　根据《机动车驾驶证申领和使用规定》第五十一条：具有下列情形之一的，机动车驾驶人应当在三十日内到机动车驾驶证核发地车辆管理所申请换证：

　　（一）在车辆管理所管辖区域内，机动车驾驶证记载的机动车驾驶人信息发生变化的；

　　（二）机动车驾驶证损毁无法辨认的。

　　申请时应当填写申请表，并提交机动车驾驶人的身份证明和机动车驾驶证。

　　注意：这里要求去驾驶证核发地申请换证。但我是本科考的驾照，专门为它跑一趟费时费钱。所以思来想去，想了一个办法：

　　拿着老身份证、老驾驶证去当前城市交警队车辆管理所办理驾驶证迁入，迁入完毕几个工作日后再办理驾驶证信息更改。

　　迁入时不用说你更改姓名，直接按照正常流程走就可以了。

　　无论是迁入，还是更改信息，都要提前打电话咨询一下车辆管理所是否能办理业务。一般情况下，支队只能办理迁入不能办理更新姓名信息。

　　3.2 个税

　　我实习被告知不能正常报税，所以我去把个税信息做了更改。拿着新老身份证户口本去税务局办理相关业务就好。

　　3.3 健康码

　　怕以后健康码与身份证姓名不一致，进出一些场合不变。

　　去居委会做个信息更改就OK。

　　3.4 护照、港澳通行证

　　我之前办过老的护照、通行证，还计划有机会去东南亚或者**转一转。疫情影响，目前一直没需求，所以还没更改。有改过的小伙伴可以分享一下。

　　3.5 *员档案

　　问了支部*，暂时不需要做更改，以后调档时拿着户口本证明是本人就没问题了。

改名后要改哪些证件2

　　成年人改名有三个条件：

　　第一是本人要表达改名的意愿，

　　第二是理由要充分，

　　第三是本人要承诺改名后引起的民事和法律责任均由自己承担，

　　且一生只能更改一次。

　　16 周岁以后，须由本人提出书面申请并持有效证明材料报*机关审批。 姓名原则上不轻易更改，但有下列情况经批准的可以更改：

　　(1)因父母离异更名；

　　(2)再婚子女更名；

　　(3)被收养人更名；

　　(4)同一单位或同学校、同班级有重名重姓；

　　(5)名字冷僻、怪异使用不便；

　　(6)确因*机关户口登记、管理工作造成公民姓名差错的；

　　(7)其它有充分理由的。

　　未满16周岁公民要求变更现用姓名的'，由父母或者监护人持居民身份证、户口簿，填写申请报告，向户口所在地*派出所申请办理变更；

　　已满16周岁公民，由本人持居民身份证、户口簿、有关证明、证书原件或复印件，向户口所在地*派出所申请，报市、县*机关审批后，办理变更，缴交相片换领居民身份证。

　　*派出所应当在接到的申请材料5个工作日内作出核准或者不核准的决定，需上报市*局的，市*局接到材料后应当在5个工作日内作出核准或者不核准决定。*派出所在接到上级*机关核准或不核准的决定后，2日内将结果通知申请人。

改名后要改哪些证件 (菁选2篇)扩展阅读

改名后要改哪些证件 (菁选2篇)（扩展1）

——升初中需要哪些证件3篇

升初中需要哪些证件1

　　六年级升初中报名应该在三月底或者在四月初的时候，家长们一定要留意各个初中学校的官网。然后根据学生的成绩和学校的招生流程，提供学生的信息资料，经过中学的初筛后，参加中学的**考试。

　　六年级升初中条件：

　　1、学生要升入初中，必须参加小学毕业考试。由全县**的考试，有了毕业证之后才能报名初中。当学生报名时，需要带着自己的毕业证和户口本。

　　2、作为一名学生必须要有学籍。刚入学时，小学一年级都会办理入学手续，没有学籍就不能入学。

　　3、小学考试结束后大约四五天，自己的考试成绩就可以知道了，看到自己的分数就知道该报名哪所学校了。

　　六年级升初中需要带的证件：

　　1、持有监护人自己的`房产证报名的提交：监护人房产证、户口本、房地产持有人身份证。如果监护人与孩子不在同一家庭，应提交结婚证或孩子的出生证明。

　　2、监护人无房产，持老人房产证提交：老人（祖父、祖母、外祖父、外祖母）房产证、户口簿（孩子出生户籍一直与老人在一起，从未搬家）。

　　3、无房产证登记提交：户口簿、监护人父母身份证、居留证（无居留证提交租赁协议书）

升初中需要哪些证件2

　　1、小升初的五个证件

　　（1）《居民户口簿》：户主页面+孩子页面+父母页）（原件及复印件）；

　　（2）房产证明：房产证、购房合同、网签合同、住房证、街道或村委开具的无房证明等；

　　（3）《出生医学证明》：医院开具的出生证明；

　　（4）《预防接种证》：儿童预防接种的记录凭证，应包含首页及全部接种记录；

　　（5）小学义务教育证书（即毕业证）

　　2、小升初

　　全国小升初是小学生升入初中生的简称。按照*义务教育**与相关法律法规，小学升入初中就读是不需要升学考试的，大多为免试就近入学，但是民办初中和部分公办重点初中依然举办小升初的升学选拔性考试。

　　按照*******《决定》提出的义务教育免试就近入学、试行学区制和九年一贯对口招生要求，2014年1月26日，教育部发布《关于进一步做好小学升入初中免试就近入学工作的实施意见》。

　　主要内容有：小升初免试就近入学，单校划片学校，用对口直升方式招生；多校划片学校，按随机派位等方式招生。公办、民办学校均不得采取考试方式选拔学生；逐步减少特长招生，到2016年特长生比例降到5%以内；公办学校不得以各类竞赛证书或考级证明作为招生入学依据。

升初中需要哪些证件3

　　一、小升初需要什么证件

　　小学升初中一年级之后首先学校要验证你的户口簿，看看是不是属于本地区招生范围的户口，不是的，不予接收。因为原则上是在户口所在地就学。针对一些打工或其他情况，各学校有不同规定

　　二、小升初需要什么准备

　　一)、择校

　　不一定需要挤破头选重点中学，对于不在学区内以及成绩不算拔尖的同学来说，一般的、环境好、校风好的学校反倒是更好的选择。理由如下：

　　1.可以减少心理落差，更有信心学习。

　　2.有利于孩子心理健康，不会和别人过度攀比成绩。

　　3.能让孩子在同等成绩的孩子中逐渐学习社交，懂得相处。

　　二）预习初中课程，可以去补习班或自己预习，对新知识进行了解、熟悉。

　　三）培养自理能力。初一开学就要军训，自理能力是非常重要的。

　　四）培养自学能力。初中老师不会像小学老师那样事事上心，自学能力非常重要。

改名后要改哪些证件 (菁选2篇)（扩展2）

——**留学需要哪些证件 (菁选3篇)

**留学需要哪些证件1

　　一、在留卡

　　凡在**居留的外国人都必须到居住地的区(市)役所办理在留卡手续，以获得在留卡。在留卡必须随身携带，以备检查。

　　持卡人将全都是合法在日居留者，并且都是在日期间超过3个月的外国人。“在留卡”上会写有“有无就劳限制”，明确持卡人是否可以打工和工作，背面标注了是否有“资格外活动许可”。

　　二、延长居留期限

　　通常“留学”签证的居留期限为一年，如超期继续学业，务必办理申请延长居留期的手续，此手续须在当地的入国管理局办理。 　　需提交的材料：在留期间更新证可申请书、申请理由书、担保人的'身元保证书(纳税证明书和在职证明书)、护照、外国人登录证、说明申请理由的材料及在学证明，记有上课天数的在学证明书和成绩证明书。

　　三、再入国

　　这一项指的是，暂离**后再返回继续学习者，必须到入国管理局办理“再入国许可”手续。需提交材料：再入国许可申请书、护照、外国人登录证、手续费(3000日元)。

　　四、申请打工许可

　　按**《入管法》管理的规定，如要打工，事先必须向入国管理局提出申请，办理申请打工许可评手续。得到许可后，方可打工。

　　需提交的材料：雇用单位出具的记有打工期间、工种、工资及时间等的书面材料、护照、在留卡。

　　五、更改居留资格

　　需提交的材料：在留资格更新许可申请书、申请理由书、担保人身元保证书(纳税证明和在职证明书)、护照、外国人登录证、手续费(4000日元)、说明申请理由的材料。

**留学需要哪些证件2

　　**语言学校：按今年来说，一般第一年学费会在75万-85万之间，***在4到5万元。第二年以后会有所减少。

　　**大学：以关东地区为例，国立大学学费在82万左右，私立的大学第一年在110万到120万日元。

　　**大学院：**国公立大学的大学院学费和大学学费差不多。第一年RMB 4.6万，第二年RMB 3万。私立大学的大学院较贵。

　　可能很多留学生会觉得学费可能有些贵，但是**的大学和大学院会针对那些优秀的留学生有着非常丰厚的奖学金**的，而且最高的学费减免**可以达到90%。

**留学需要哪些证件3

　　一般如果说学生需要自己在外面租房的话，相对于学生来说是比较贵的。并且在签订契约之后需要交礼金，敷金，中介费，还要找担保。去之前，大部分的学生是没有住的地方，这就需要留学生提前申请。在东京的一些语言学校会有宿舍，每月的话在4万到6万日元之间，一般都是几人间。

改名后要改哪些证件 (菁选2篇)（扩展3）

——考驾照需要哪些证件

考驾照需要哪些证件1

　　学员学车需要什么证件：户口本或有效期身份证。

　　备 注：户口本复印件要复印有住址的一页，本人的一页，如果本人一页的身份证号码和住址有变更，还需要变更后的复印件

　　外地户口考驾照需要什么证件：需要身份证和半年以上暂住证。

　　老年人学车需要什么证件：老年人可学自动档或手动档小型车，驾校为其填写机动车驾驶员申请表，到指定的医院进行体检，体检合格后方可报名。

　　左下肢残疾人学车学车需要什么证件：只能学自动档车，驾校为其填写机动车驾驶员申请表，到指定的医院进行体检，体检合格后方可报名。

　　现役**学车需要什么证件：需 持(*、文职**证、士兵证、离休**证、军官退休证、文职**退休证)原件及复印件，团级以上医院盖体检章。团级以上单位出具证明(台头对市交管局 车辆管理所)证明内容为申请人现实际驻地本人出生年月日。交的照片要穿军装，退休**照片不能穿军装，**只能到**医院体检。

　　现役*学车需要什么证件：需持(*证、士兵证、文职**证、学员证、退休证)原件及复印件，团级以上医院盖体检章。团级以上单位出具证明(证明内容，照片要求同**一样)，*只能上*医院体检。

　　想要报名学车的朋友可以好好参考一下以上的具体内容，避免在报考的时候缺这缺那，还要进行补办，这样子会比较麻烦。

　　很多学员在驾考之前都会出现考试焦虑的情况，从而导致出现考试不及格的情况。那么，对于这种情形我们该怎么办呢?

　　要注意学会减压，不要太在意考试结果，过度给自己压力会影响身体和思维，要做的是把课程和训练的过程做好，提高自我学习的能力。

　　消除紧张感，对场地要做到格外熟悉，这是提高技术的主要阶段，要保证不出现任何问题，才会提升驾驶技术，做到均衡开车，同时做好基本功的模拟练习解决自信，增强自信。

　　考试前要保持良好的状态，加强纠正错误和对于其中的车技训练，要降低焦虑值，在相应的策略处理以后，经常加强模拟训练，在心理承受能力上有进一步的改变。

　　保证心理上的快乐。

　　以上是有关于学员驾考焦虑的解决办法，大家可以好好参考一下，这边注意就是不要把成绩看太重，放松心态去考试就能够轻松解决。

改名后要改哪些证件 (菁选2篇)（扩展4）

——办二胎准生证需要哪些证件3篇

办二胎准生证需要哪些证件1

　　1、《再生育一个子女申请审批表》

　　2、《申请再生育一个子女当事人情况**表》

　　3、夫妻双方居民户口簿(现役**无须提供;集体户口的，提供加盖单位公章的户口本地址页复印件和本人页原件)

　　4、夫妻双方居民身份证(现役**提供*)

　　5、结婚证(再婚的需提交离婚材料)

　　6、夫妻双方存档单位出具的婚育情况证明(外省市户籍的，须提供外省市户籍地出具有效期内(最长不超过6个月)的三级婚育情况证明)

　　7、女方为**的，须提供女方部队师级以上**机关出具的女方婚育情况证明

　　8、第二个子女已经出生的，须提交该子女的《出生医学证明》

　　9、**收养过子女的，需要提交西城区指定医疗机构出具的不孕症诊断证明

改名后要改哪些证件 (菁选2篇)（扩展5）

——想升职加薪你要具备哪些意识 (菁选2篇)

想升职加薪你要具备哪些意识1

　　1. 诚信意识

　　诚信是公民的基本道德规范，既是立身之本，也是生存之道。员工必须是诚信的员工，为人诚吭冬待人老实，做事实在，讲究信用，以老实见信于人，这也是一名合格员工的必然要求。诚信于企业，诚信于客户，只有拥有诚信，赢得信用，才有可能成为一名优秀员工。

　　2. 危机意识

　　在当今社会竞争日趋激励的环境中，树立危机意识对员工来说是至关重要的。作为一名员工不应在成绩眼前沾沾自喜，成绩只能**过往，今天的成功未必就是日后的成功，而是居安思危，保持****，树立强烈的危机意识，不断进取，确保自己立于不败之地。

　　3. 竞争意识

　　要想成为一名优秀员工必须克服因循守旧、固步自封的落后观念，不应跟在别人后面亦步亦趋，而应敢于竞争、善于竞争，在竞争中一步一个台阶的不断进步自身综合**，激发自己的潜能，始终保持与时俱进、奋发向上的精神状态，在竞争的舞台上发挥才华，实现自我人生价值。。

　　4. 学习意识

　　人的核心竞争力源于创新能力，创新能力来自不断的学习。因而，学习能力是一名优秀员工必备的素质。一个现时有能力的人，哪怕**再高假如不注重学习，也会落后，变成一个“能力**”的人;而一个暂时能力不是很强的人，只要坚持学习，善于学习，一定会成为一个能力出众的人。

　　5. 敬业意识

　　敬业是事业取得成功的关键。敬业精神是一种严厉工作、全心全意、专心致志地对待工作的精神。一名优秀员工必须是忠于职守、热爱本职，敢于任事，勇于承担有挑战性的任务。无论在何种岗位，从事何种工作，一个优秀的员工，必定是一个有敬业精神的人。心不在焉，敷衍塞责，尽不可能成为一名优秀员工。

　　6. 团队意识

　　团队精神就是要求员工能以公司的整体利益为出发点，致力于共同的目的、共同的工作目标和共同的相互负责的处事方法，通过协作的决策，达到共同目的，使个人的能力兼容性起到最大化，集体效益最大化。

　　7. 大局意识

　　优秀员工要了解大局，熟悉大局，自觉地树立起大局意识。有了大局意识才可以服务大局，才会时时处处以大局为重，扎扎实实地做好本职工作.必须把个人的利益和公司的发展紧密联系在一起，只有公司取得了效益，个人的利益才有保障。

　　8. 服务意识

　　服务意识则是指能自觉地、主动地、发自内心地为他人提供有价值的劳动。客户是公司的“****”，是公司发展的基础，失往了客户，就即是失往了市场，要树立起“客户第一”、“为客户服务”的理念。服务是无止境的，没有最好，只有更好，用我们的优质服务来不断进步客户的满足度，赢取客户的忠诚，以客户忠诚来实现企业利润增长。

想升职加薪你要具备哪些意识2

　　1、完成那些你自以为做不到的事情，这样才能提高水*。

　　不要拒绝困难的任务，因为这些任务最能让你提高。不要以大学里没学过相关知识为借口，认为自己没法完成项目。

　　如果**把困难任务交给我时，我退缩，或者嫌麻烦而拒绝掉，那我的进步不可能有这么快。如果进入职场的人一直满足于做那些本来就会的任务，那他永远没法提高，顶多是把以前的技能变得更熟练一点。

　　所以，遇到那些看起来很有挑战性的工作要兴奋起来，因为那些任务最能提高自己的水*，让你超过同辈，更快进步。

　　2、没人理应对你好，要学会感恩

　　在学校里，我们是教育服务的对象，老师或多或少对我们很照顾。但是，到了工作岗位上，同事并没有义务照顾我们。

　　另外，同事跟同学也有很大区别。

　　大学生活节奏相对来说很慢，每天写写作业，保证每学期考试及格就能完成大学的基础学习要求。但是工作中不一样，每个人压力都不小，如果他们能腾出时间来帮你，自己的工作可能就会受到影响。

　　他们愿意帮我们，除了说明公司的团队建设好之外，也说明同事很nice，我们要学会感恩。同事这种角色，说白了都是最熟悉的陌生人，大家的交集也只是工作中，如果有人愿意帮我们，我们真的要学会感谢。

　　3、把枯燥的任务做到超出别人预期，这是最快的升职方法

　　不得不说，一些职场人士对应届生有歧视，他们觉得刚从学校出来的大学生还是毛手毛脚的孩子，什么都不会做，所以只会把最简单的事情分配给我们。

　　但是，要想证明自己，就要看谁能先熬出头。如果你能把别人看起来很简单的事情做到超出别人的想象，你在职场中的发展，就能比同届毕业生快一步。

　　如果你能采用以下两种态度对待枯燥的工作，你会表现的更好：

　　如果一个人能把枯燥的事情做的比别人都好，那将会得到更多佩服。

　　如果你推掉了，那么本来是你的任务，就必须由别人来承担，这会严重破坏同事关系。

　　要想摆脱这些枯燥的任务只能靠正面迎接，而不是逃避。

　　如果你推掉了，下次这些枯燥的任务还是会找到你，因为你的职位没有变。但是，如果你能把枯燥的工作当成一次施展拳脚的机会，然后尽力做到最好，当别人看到你的才华，你会更快得到升职，如果没有，你也有资本跳到别家公司获得更好的待遇。

　　4、慢慢来，职场能力需要一点点积累

　　培养任何技能，只要坚持一年，都会比大多数人强。如果现在还没有能拿的出手的技能，那是因为你一年前没有开始积累。

　　过去时间追不回来了，我们能做的只有抓紧未来。我当初因为自己都20多岁了，还不能有一项特别拿的出手的技能，就开始着急。但是着急也没用。能做的只有从现在开始一点点积累。如果今天没有开始积累，一年之后大部分人只会接着后悔。

　　5、看书，可能是对抗迷茫的最好方式

　　刚进入职场的时候，其实很迷茫，不知道自己的职业该如何规划，不知道自己能不能实现财务**。但是看书能让你获得很多经验和技能。

　　比如，所在的大部门是品牌公关，很多东西是没有学过的(我本科是学工科的)，需要了解这个领域可以去网上搜索，但是网上的知识基本上不成体系，作为开胃菜读一下还是挺好的。但是要想获得系统性的知识，看书应该是最可行的方式。

　　而且，周围最优秀的职场人都在不停的看书，他们从书中获得了新视野，也开辟了自己的圈子。

　　如果你不读《从零到一》，在很多圈子里都没法跟别人对话。如果你读过一些书，就有机会融入他们的圈子，跟他们聊两句，能获得不少帮助。

　　而且，互联网上也有很多*台来专门建立这种学习的圈子，比如单向街书店、拆书帮。在这些圈子里还能找到志同道合的朋友，能进一步帮你摆脱迷茫。

　　6、自己要为自己打工，而不是为老板打工

　　如果一个员工认为自己只是给老板打工，那其实没有什么动力把事情做好，他的工作能对的起老板发的工资就已经不错了。

　　多数情况下，他还会偷懒来占点小便宜。这种人如果没把工作做好，根本不会找自己的原因，而是抱怨老板给的工资低，只值得他花这么点精力来工作。如果是这种心态，怎么可能提高自己的职业水*?

　　如果认为是给自己打工，行为方式会完全不一样。就算当前的工资很低(应届生的工资通常都不高，所以这一点对应届生尤其适用)，也会使劲干。

　　因为他们觉自己是在给自己打工，要对的起自己的时间，既然来上一天班，就要有一天的产出，而且尽可能多的产出。

　　正是因为这种心态，他们的技能会比“为老板打工”的.人进步的快，最终在薪水上实现超越。

　　7、很多技能需要自学，不要抱怨别人没教给你

　　很多人抱怨大学没有教会自己需要的工作技能，但是，我觉得抱怨是没有用的。进入职场的人都是成年人，应该有自学能力。

　　大多数毕业生都缺少职业技能，这是大家都面临的问题。但是，区别就在于有人抱怨，有人却努力学习。这样的区别在工作两三年后会明确的凸显出来。甚至，在第一次调整薪资时就会有所体现。

　　如果你现在还没有拿到梦想职位，或许是因为你的技能还不够。所以，赶快投入时间去学习新技能、开拓新视野吧，假以时日你会比别人厉害的。

　　8、巧妙拒绝别人，不做老好人

　　学会拒绝别人很重要。职场中总会碰到一些人，自己能力差又不愿意学习，每次都来找你帮忙。他们就是在浪费你的生命，如果你总是帮他们，做老好人，你自己的工作就会受到影响。

　　但是拒绝别人也要巧妙一些。虽然帮助对方不是你的义务，但是也不要态度蛮横的拒绝别人。有些人心眼还是挺小的，跟他们发生冲突不值得。

　　拒绝他们时，说话的态度要友好一点，最好能带着笑，然后说明一下自己真的有事情在忙(如果你做到了前面几条，工作中你是闲不下来的)，表示一下抱歉。

　　如果自己能用几分钟给对方一些指导，就跟对方说说，但不要把大块的时间都给对方。

　　如果对方坚持找你帮忙，你就态度友好的，把刚才的理由再说一遍，给他讲讲你具体在忙什么事。别耳根一软，就听信了他们说“就耽误你10分钟”之类的话。不可能的，一旦你接手，他们会把好几个10分钟都占用的。

　　所以，不如一开始就拒绝他们。这时候不用担心破坏同事关系，对于这种只会耽误别人时间的人，不交这个朋友也罢。

改名后要改哪些证件 (菁选2篇)（扩展6）

——考研冲刺复习要避免哪些误区 (菁选2篇)

考研冲刺复习要避免哪些误区1

　　误区1：抓紧时间搞题海战术

　　时间不多了，大部分考生其实是抓狂状态，心里慌张，觉得好多书都没看完，看了也觉得和没看一样。于是，为了找到一点安全感，便从大量做题的快感中来麻木自己。

　　其实，越到考前，越要回归到参考书本身。**原理，专业课指定教材，最后18天的大方向不是高精尖冲难题，而是再把最基础的知识过一遍。

　　误区2：完全放松，放缓节奏

　　考研的时间一般都是一年当中最冷的时候，天寒地冻，这时候看书参加考试也是一种折磨。但是也有一小部分人，认为前面已经看了那么久的书了，只剩下18天，这下终于快要**了，便对自己完全放松起来。

　　考前虽然不要太过紧张，但也要适度保持紧迫感，找到考前冲刺的感觉。

　　误区3：过度依赖临场发挥

　　考研战场上的临场发挥，基本上等于一个传说。有些同学*常不好好复习，妄想着考场上大神附体，健笔如飞。其实真正考试，完全是一种高压的状态，一紧张以前背过什么可能瞬间秒忘，就更别提还有如神助了。摒弃这些不切实际的幻想，跟着自己节奏安心复习才是正道。

　　误区4：备考茫无目的

　　考试的参考书一般都特别多，几本十几本不嫌多，要记的原理和要背的概念也都一大串,考前主要是把时间花在构建自己知识体系**，根据教材的目录和章节标题反向回忆看过的内容，考场上答大题的思路特别快。

　　误区5：钻研难题，怪题，偏题。

　　考前每做一道难偏题花费的机会成本都高得吓人。试卷上70%以上不是这些难题，而是书本上例题变换出的偏基础类型的题。

考研冲刺复习要避免哪些误区2

　　?主动调节自己的心态

　　考前心态的*衡需要考生正确地认识考研和自己的复习。考前就是要你全面接受真实的自我。不要看别人怎么样，或者自己一直怎么样，这个时候要学会跟上自我，超越自我，因为每天你都旨在做一个更为成熟，更有能力的自己。要看到你过去的成功，回顾自己走过的道路，看到自己复习中的每一点进步，相信自己可以做到最好的自己。

　　考前可以把一张试卷的时间分配想好，一般*时模拟练习时自己都会有时间安排，考试的时候尽量不要打破安排，变化不要太大，这样心里更有把握。考研归根结底是一场自己跟自己的战斗，是一场对自我积极性、主动性、学习习惯、学习能力等全方位的全面的挑战。考研是一块路标，通过它考出你的未来。考研也是一种双项选择，你选择了它，别人再通过它来选择你，但考研不过是人生道路上的一个驿站，以后的路还很长，很远。

　　?保持适当的动机

　　学习活动中适度的焦虑是必要的，但过度紧张，往往发挥不出正常水*。

　　学习动机过于强烈，学习效率会有所下降，这与人的情绪紧张、焦虑有关。如果不能很好地调整自己的动机程度，动机过于强烈或对考试抱无所谓的态度，缺乏获胜动机，都不能充分发挥主观能动性。正确的作法是，保持适当的学习和考试动机，不断进行自我激励，即激发、鼓励自己，让自己产生一种内在的动力，朝向所期望的目标前进。

　　****大学心理学家威廉·詹姆士研究发现，一个没有受到激励的人，仅能发挥其能力的20%~30%，而当他受到激励时，其能力可以发挥至80%~90%。这就是说，同样一个人，在通过充分激励后，所发挥的作用相当于激励前的3至4倍。

　　?学会积极的`自我暗示

　　自我暗示是指自己将某种观念暗示给自己。暗示是一种强烈的心理定势，并引导潜在动机产生行为。通过自我暗示，可以调理自己的心境、情绪、感情、爱好、意志乃至能力，起到非常积极的作用。下面介绍自我暗示最简单的一种方法：

　　首先，取坐姿，把背部轻轻靠在椅子上，头部挺直，稍稍前倾，两脚摆放与肩同宽，脚心贴地;

　　然后两手*放在大腿上，闭目静静地深呼吸3次，排除杂念，把***引向两手和大腿的边缘部位，把意念集中在手心;

　　最后，你会感到***最先指向的部位慢慢地产生温觉，然后逐渐地扩散到手心全部。这时，你心里可以反复默念：“越是静下心来，两手就会越暖和。”这样，睁开眼睛，你会感到头脑轻松、清爽。

　　进行自我暗示时，要正面积极，并且要有可行性，避免与心理产生矛盾与抗拒。考生可根据自己的实际，选择能激励自己，使自己能心情*静和增强信心的话。要求语言简短、具体、直接、肯定。

　　?熟悉考场环境，避免产生应激状态

　　应激状态是出乎意料的紧张与危险情景所引起的情绪状态。每年考试，走错考场、忘记带准考证、文具不齐全、突然患病、路上交通工具损坏等意外事件都时有发生。这些事件都有可能使我们产生应激状态而不知所措，造成紧张、遗忘、大脑空白等现象。但如果事先有心理准备，便可避免此类现象的发生。

　　通常情况下，到考场所在学校事先熟悉一下环境是非常必要的。除了熟悉考场的位置、自己座位的位置之外，可以到校园中走一走，看看校园的花草树木、校园文化，了解厕所的位置等等。这些问题临场前搞的一清二楚，就会避免在正式考试时由于心理准备不足而紧张，甚至引起***分散而造成不必要的损失。

　　?正确处理考试中的“舌尖现象”

　　大家可能都有这样的体会，在路上偶然碰到一位多年不见的同学，感到非常熟悉，可名字在嘴边就是说不出来。但走了之后，却突然一下子想了起来。考试时也有这样的现象，感觉很容易，答案就在嘴边，可就是写不出来，这在心理学上称为“舌尖现象”。

　　遇到这样的情况，千万不要慌张，可暂时放下这道题，把***转移到其他题目上，可能过一会答案会突然出现在你的脑海里。或者答完别的题目，再回头思考，说不定也会从别的题目中得到启示而茅塞顿开。

　　?合理度过考试间歇时间

　　考研是两天考四个科目，每科考试之间间隔一个中午或者一个晚上。考完每科都会有如释重负的感觉，但是下一科考试又接踵而至。任何松懈、气馁和激动都会对后面的考试产生不利影响。那么考试间歇时间应怎么度过呢?

　　首先要学会遗忘。对刚刚结束的考试心底可能有成功或失利的感觉，也会有一些问题想核实、请教，甚至有忍不住想笑、想哭，这些对下一科的考试都会有不利影响，所以应该考一科忘一科。如果忍不住就要想点什么，那就想一想上一科考试过程中在答题策略方面的失误，如时间安排不当、被难题纠缠影响了全局等，及时总结一下，在下一科考试中调整过来，发挥出自己的最高水*。

改名后要改哪些证件 (菁选2篇)（扩展7）

——考研复试要准备哪些材料 (菁选2篇)

考研复试要准备哪些材料1

　　考生要仔细阅读复试单位的相关规定，一般情况下需准备：

　　1. 身份及**证明。如：初试准考证、本人有效身份证件、毕业证书和学位证书(应届生带学生证)原件或复印件;

　　2. **审核表，档案单位一般应与报名时填报的工作或学习单位一致且需加盖公章，该表需要在院校网站下载;

　　3. 大学期间成绩单原件或档案中成绩单复印件，需加盖公章，在复试时单独交至各学院;

　　4. 部分院校需要交纳复试费，带一寸彩色免冠照片;

　　5. 加分证件，包括英语四六级等相关证书及操作技能证书。

考研复试要准备哪些材料2

　　1. 仔细了解对调剂考生的基本要求，看看自己是否具备调剂资格，如具备资格，立刻着手调剂;

　　2. 扩大目标范围。与本专业相关的专业也可以纳入考虑范围;

　　3. 在网上调剂服务系统及时填写调剂志愿;

　　4. 提交志愿后，招生单位将反馈是否参加复试的通知。考生及时查看志愿状态和招生单位的复试通知;

　　5. 考生在复试结束后，如果符合录取条件，将收到招生单位发送的“待录取通知”;考生接到招生单位发出的.待录取通知后，需在单位规定时间内登录调剂系统确认。

改名后要改哪些证件 (菁选2篇)（扩展8）

——**要具备哪些**力 (菁选2篇)

**要具备哪些**力1

　　1) 愿景比管控更重要

　　在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点:有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。

　　愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前，它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心，也不可能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。

　　一些人错误地认为，企业管理者的工作就是将100%的精力放在对企业**结构、运营和人员的管理和**上。这种依赖于自上而下的指挥、**和监 管的模式虽然可以在某些时候起到一定效果，但它会极大地限制员工和企业的创造力，并容易使企业丧失前进的目标，使员工对企业未来的认同感**降低。相比之 下，为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景，对于一家企业的长远发展来说，其重要性更为显著。处于成长和发展阶段的小企业可能会将更多精力放在 求生存、抓运营等方面，但即便如此，管理者也不能轻视愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性;对于已经发展、壮大的成功企业而言，是否拥有一个美好的愿景， 就成为了该企业能否从优秀迈向卓越的重中之重。

　　优秀的**者会与员工分享企业的愿景，如果可能，还会让员工参与愿景的规划。如果能让员工充分理解管理者对企业长期发展方向的思路，让与自己一同工作的所有人拥有相同的努力目标，那么，一家企业就会拥有无穷的源动力。

　　例如，以前我在苹果公司工作的时候，曾向公司**建议，从不同部门调集多**及相关技术的精英，组成一个新的团队，研发一系列极有潜力的多** 产品。当时，公司的资深副总裁批准了我的请求，并要求我的主管副总裁帮助我抽调人员，组建这个团队。但主管副总裁担心新产品的风险较大，他一方面要求相关 人员必须亲自表达意愿才可以加入我的新团队，另一方面又告诫大家我要研发的新产品有不小的风险，希望大家慎重选择。照他的意思，我们只要做一个问卷**， 看看60多位技术人员中有多少甘冒风险的就可以了。而当时在公司年年裁员的压力下，如果采用他的方法，这个新团队的计划就可能无法实现了。

　　在这样的情形下，我决定利用愿景来激励这些工程师与科学家。我找来这60多位技术人员开会。在会上，我描述了未来互联网与多**相结合后，相关 新技术和新应用的巨大发展空间，与他们分享了我关于新产品的规划和设计，以及我为新的产品部门制定的愿景。然后，我鼓励他们分成小组，讨论这个愿景的可行 性，以及自己的潜力将会如何因这样的愿景而得到更充分的发挥。最后，我给所有人念了**诗人罗伯特·弗罗斯特的一首诗《未选择的路》（Robert Frost, The Road Not Ta*en）。全诗的最后几句深深打动了大家（这里使用的是顾子欣的译文）:

　　一片树林里分出两条路，

　　而我选了人迹更少的一条，

　　从此决定了我一生的道路。

　　我对他们说:“这条路没有人走过，但是我们恰恰应该为了这个理由踏上这条路，创立一个网络多**的美好未来。”会后，90%的人都决定冒这个风 险，离开相对稳定的研究部门，随我加入全新的互动多**部门，而这个部门也正是苹果公司后来的许多著名网络多**产品（QuickTime, iTunes等等）的诞生地。

　　这表明，制定并与员工分享美好的愿景，可以充分激发员工的参与感和积极性，可以让整个团队保持激昂的斗志和坚定的方向，是**艺术的重要组成部分。

　　2) 信念比指标更重要

　　就像每个人都离不开正确的价值观指引一样，每个企业也需要拥有正确的、符合公司的价值观。在这里，价值观其实就是企业长期坚守的，影响企业行为，判断是非对错的根本信念。拥有正确的价值观是成功的企业能够保持基业长青的秘诀。

　　每一个企业的**者都应当把坚持正确的信念，恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩，或一切决 策都从短期利益出发，而放弃了最基本的企业行为准则。相比之下，正确的信念可以带给企业可持续发展的机会;反之，如果把全部精力放在追求短期指标上，虽然 有机会获得一时的成绩，却可能导致企业发展方向的偏差，使企业很快丧失继续发展的动力。

　　成功的企业总是能坚持自己的核心价值观。例如，Google公司的核心价值观之一是“永不满足，力求最佳”。Google 创始人之一拉里·佩奇指出:“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意，切返用户之需”。对于搜索技术，Google不断通过研究、开发和革新来实现长远的发 展，并致力于成为这一技术领域的开拓者。尽管已是全球公认、业界领先的搜索技术公司，Google仍然矢志不移地坚持“永不满足”的信念，不断实现对自己 的超越，奉献给用户越来越好的搜索产品。

　　同时，公司整体的信念或价值观也必须在员工身上体现出来。毕竟，任何一家企业都是由该企业的所有员工组成和推动的。

　　通用电气公司董事长兼CEO杰克·韦尔奇在论述员工评价标准的时候指出，对员工绩效的考察必须与对其价值观的考察结合起来，并着重看该员工的价值观与公司的价值观（尤其是坚持诚信的信念）是否吻合。这其中一共有四种可能:

　　· 绩效达标，价值观与公司吻合——很简单，公司将毫不犹豫地为他提供奖励和晋升的机会。

　　· 绩效没达标，价值观与公司不吻合——也很简单，马上请他走人。

　　· 绩效没达标，但与公司的价值观吻合——再给他一个机会，考虑为他重新分配工作。

　　· 绩效达标，但价值观与公司不吻合——这是那种足以杀死一家公司的人。现实证明，很多公司就是因为雇用了这些工作能力出色，但品格很差，或个人信念与公司背道而驰的人，才走向崩溃的。

　　因此，无论是公司还是个人，坚定的信念，正确的价值观在任何时候都是不可或缺的。

　　3) 人才比战略更重要

　　在21世纪，无论怎样渲染甚至夸大人才的重要性都不为过。21世纪是人才的世纪，21世纪的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济。拥有 杰出的人才可以改变一家企业、一种产品、一个市场甚至一个产业的面貌。例如在Google，公司最顶尖的编程高手Jeff Dean曾发明过一种先进的方法，该方法可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团队做几个月的项目。他还发明了一种神奇的计算机语言，可以让程序员 同时在上万台机器上用最短的时间完成极为复杂的计算任务。毫无疑问，这样的人才对公司来说是有非常特殊的意义的。

　　对于21世纪的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为重要。因为有了杰出的人才，企业才能在市场上有所作为，管理者才能真正拥有一个管理 者应有的价值。没有人才的**，无论怎样宏伟的蓝图，无论怎样引人注目的企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的成功。

　　因此，企业管理者应当把“以人为本”视作自己最重要的使命之一，不遗余力地发掘、发现人才，将适合企业特点的优秀人才吸引到自己身边。通常，一 名经理人如果不能将10~50%的工作时间投入到招聘人才的工作中，那么，他就无法让自己的团队获得持久的动力，他就不是一名合格的经理人。当然，这里所 说的“招聘”并不仅仅限于直接的面试和聘用行为，它也包括更多地结识业内的朋友，建立自己的人际关系网络，以便从中发现更多、更好的人才。

　　好的管理者重视员工的成长，给予人才最大的发展空间，为人才提供足够的培训和学习机会。例如，我开始创立微软*研究院和Google*工程 研究院时，雇用的人才中有很大一部分都是刚刚走出校门的毕业生。这些毕业生都非常聪明，拥有很好的发展潜力，都是来自*各名校的顶尖人才。但是，他们普 遍缺乏工作经验。于是，我对他们采取的是“指导培养”的原则:记得在微软*研究院时,每一位新员工加入后都会经历3个月的培训，我使用自己亲自为他们设 计的课程，一节课一节课地为他们讲解各种相关的知识、经验。而在Google*工程研究院，培训的时间更长:包括各种课程、到总部3个月的培训、甚至公 司还愿意出学费让员工到斯坦福大学读硕士。当然，公司安排的培训并不是纯粹的课程学习，同时也要求员工很快投入到具体的项目工作中。在员工刚加入的初期， 优秀的**者会尽量分配给新员工一些不是特别紧急的项目，并允许他们在项目中犯错误、积累经验。经过这种实践与学习紧密结合的培训，几乎每一位新员工都得 到了长足的进步，很快就适应了实际工作的需要。

　　很不幸，今天有不少企业对人才的思维方式仍然保持在上个世纪的水*，他们认为员工只是企业这台“大机器”中的零件或劳动力，不愿意花大力气培训 员工，生怕他们接受培训后就“跳槽”、“走人”。这是非常短视的看法，这种不重视员工成长的做法只会让更多的员工选择“跳槽”、“走人”。

　　只要拥有人才，企业就可以实践任何宏伟的战略。反之，如果没有人才，再壮丽的企划也只能是一纸空文。

　　4) 团队比个人更重要

　　在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。

　　这样的道理说起来非常明白，但放到实际工作中，就不那么好把握了。例如，许多部门管理者总是习惯性地把自己和自己的团队作为优先考虑的对象，而 在不知不觉中忽视了公司的整体战略方向和整体利益。这种做法是非常错误的，因为如果公司无法在整体战略方向上取得成功，公司内部的任何一个部门，任何一个 团队就无法获得真正的成功，而团队无法成功的话，团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功。

　　好的管理者善于根据公司目标的优先级顺序决定自己和自己部门的工作目标以及目标的优先级。例如，出于部门利益的考虑，也许某个产品的研发无法在 短期内获得足够的市场收益，部门管理者似乎应该果断放弃对该产品研发的投入，否则，部门在该年度的绩效数据（如果仅以市场收益衡量的话）就有可能不是那么 出色。但是，如果从公司整体的角度出发，假设该产品是帮助公司在未来二到三年内赢得潜在市场的关键因素，或者该产品的推广对于提高公司的企业形象有重要的 帮助，那么，对于该产品的投入是符合公司整体利益的，部门对于该产品研发目标及其优先级的设定就应该符合公司的整体安排。

　　团队利益高于个人利益。作为管理者，还应该勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择，就算对自己的部门甚至对自己来说是一种损失。

　　例如，我在苹果公司工作的时候，曾经管理着一个实际效果非常糟糕的项目。该项目的项目经理是我当时的老板的朋友，而这个项目也是我老板最为看好 的一个项目。当时，我清楚地知道这个项目有多么糟糕，该项目的项目经理也不是一名好经理，但因为我的老板重视该项目，我始终没有勇气来处理这个问题。此 外，我也担心，如果解散了这个项目团队，对我自己的工作其实也是一种否定，因为我已经管理这个团队一年多的时间了。

　　终于有一天，我决定在一段时间后离开公司。那时，我觉得公司多年来对我不错，我应该在离开前对公司负责，做一件对公司有益，但我一直为了自己而 犹豫不决的事情。于是，我决定把这个项目和该项目的项目经理裁掉——大不了，这种做法会让我的老板不满，但它的确对公司是有好处的。

　　当我真正裁掉这个项目后，出乎我意料的是，公司内部的绝大多数员工没有表示不满，反而告诉我，他们是多么认可这个决定，他们认为我有勇气，有魄力。公司**也没有责备我，反而认为我勇于承认并改正错误的做法非常值得赞赏——连我的老板也觉得这是一个正确的决定。

　　也就是说，当公司利益和部门利益或个人利益发生矛盾的时候，管理者要有勇气做出有利于公司利益的决定，而不能患得患失。如果你的决定是正确、负责任的，你就一定会得到公司员工和**者的赞许。

　　此外，管理者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才干，而忽视了团队合作。

　　在工作中，如果遇到各部门不积极配合，互相推诿的情况，我就会给大家举打篮球的例子:“公司里的一个团队和篮球场上的一支篮球队其实是一样的。 打篮球时，后卫不能脱离整个团队独来独往，不同位置的队员需要按照战术安排紧密配合，互相**，这样才能赢得比赛。在我们的工作中，市场人员需要帮助产品 部门寻找产品的合适定位，要为销售部门提供潜在的客户信息，而管理者会承担起教练的角色，为整个团队制定合适的战术。你们能够想象，篮球教练在布置战术时 只是一对一地与每个队员单独讨论吗?那样的话，后卫不知道前锋在想什么，前锋不知道后卫的助攻策略，球队不输球才怪！”

　　最后，公司的中层管理者要善于把握自己的角色定位，让自己成为老板和员工之间沟通、协调的桥梁，而不要让自己与老板或员工对立起来。例如，有一 些管理者很容易陷入对自身角色的误解，他们要么把自己和“雇主”等同起来，与“雇员”做利益上的对抗，或者把自己视作普通员工，与老板对立。这两种极端的 做法都是不可取的。其实，中层管理者既**公司利益，也**员工利益，他们应该:

　　· 认识到自己的中间角色，不要和员工一起盲目、片面地指责公司，也不要成为高高在上的监管者，对员工指手画脚。

　　· 以公司的整体利益为先，主动扮演协调人的角色，既考虑公司发展的需要，也为员工的个人需求着想，解决好二者之间可能存在的矛盾，让公司的整体协作效率达到最高点。

　　· 自己做了决定后，就要勇于承担相关的责任，不要把责任推到员工、老板或公司身上。 5) 授权比命令更重要

　　21世纪的管理需要给员工更多的空间，只有这样才能更加充分地调动员工本人的积极性，最大程度**他们的潜力。21世纪是一个*坦的世纪，人人 都拥有足够的信息，人人都拥有决策和选择的**。将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工，这样的管理方式将逐渐成为21世纪企业管理的主 流。

　　在21世纪，放权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。因为当企业聚集了一批足够聪明的人才之后，如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用，让他们事事听**指挥，那只会造成如下几个问题:

　　· 员工的工作满足感降低。

　　· 员工认为自己不受重视，工作的乐趣和意义不明显。

　　· 员工很难在工作中不断成长。

　　· 员工个人的才智和潜能没有得到充分利用。

　　为了给员工更多的空间，为了更好地发掘个人的潜力，许多成功的企业都推出了相应的举措。例如，Google公司允许工程师在20%的时间里从事 自己喜欢的项目或技术工作，这一**一经实施，就收到了意想不到的出色效果。因为有了20%可以**支配的时间，许多拥有出色创意，但没有时间付诸实施的 工程师可以花费自己20%的时间，或者说服两三个同事一起在这20%的时间内完成某个出色创意的产品原型，然后发布给公司内部的同事使用。如果这个产品创 意确实吸引人，它就有可能成为Google推向世界的下一个“震撼级”的产品或服务。事实上，像GMail和Google News等Google引以为豪的许多产品，都是最先由工程师在20%的时间内创造出来的。因为有了20%这样的管理模式，我们发现:

　　· 20%时间内完成的产品的成功率很高，因为员工更加投入。

　　· 20%的管理模式让员工意识到公司对他们的信任和放权，这营造出了非常好的管理氛围。在员工**中，员工对公司的满意度总是高于我曾经工作过的其他公司。

　　很多管理者追求自己对**的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下的努力换来的成绩大部分归功于自己。这种“大权在握”，“命令为主”的管理方式很容易造成:

　　· 管理者身上的压力过大，员工凡事都要请示**，等待管理者的命令。

　　· 团队过分依赖于管理者，团队的成功也大半取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所有问题——而通常说来，没有哪个**可以事事通晓，也没有哪个**可以时时正确。

　　· 整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给**。

　　因此，“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者该如何做好授权呢?这其中最重要的就是**和责任的**。即，在向员工授权时，既定义好 相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和**，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以**负责和彼此负责，这样才不会出现管 理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动 指出，帮助对方改进工作。

　　为了做好授权，可以预先设定好工作的目标和框架，但不要做过于细致的限制，以免影响员工的发挥。在我以前的公司，有一位技术很出色的副总裁，他 在授权方面做得就很不好。例如，他设定了目标后，总是担心**会因为经验不足而犯错误，于是他总会越过自己属下的经理，直接去找工程师，然后一步一步地告 诉工程师该怎么做。甚至有一次，一位工程师在洗手间遇到这位副总裁，竟然被副总裁在洗手间里念叨了20多分钟。后来，副总裁属下的经理实在受不了了，向总 裁如实反映了情况。经过多次警告却仍然没有改进之后，这位副总裁被解职了。从这个例子我们可以知道，**的工作是设定目标，而不是事无巨细地**、管理、 指挥和命令。

　　在授权时，设定的目标一定要清晰，并可以用客观的方法进行衡量，这样，每一位员工才能真正理解哪些属于自己的职责范围，是可以由自己决策、选择 并实施的，哪些不属于自己的职责范围，是不能随意决定的。有关目标设定，我推荐大家使用著名的SMART原则。所谓SMART原则就是:

　　· S——明确（Specific）:目标的范围是明确的，而不是宽泛的。

　　· M——可度量（Measurable）:制定目标是为了取得进步，必须把抽象的、无法实施的、不可衡量的大目标简化成实际的、可衡量的小目标。

　　· A——可实现（Attainable）:目标应当是可实现的，而不是理想化的。

　　· R——结果导向（Result-based）:目标应该基于结果而非基于行动或过程。

　　· T——时效性（Time-based）:目标应当有时间限制。时效性的要求可以让你明确这个目标是短期、中期还是长期目标。

　　**应该和员工一块儿拟定合适的SMART目标，衡量这些目标的方法，目标分工的模式，还有在适当的时候修改目标，但是**不应该过度地去告诉 员工如何具体地执行。如果一个**过分地**在员工权限内执行，他就是在“micro-manage”，而且违背了“授权”最基本的要求。

　　授权非常重要，但是授权不仅仅**分摊所有的职责，然后由**做协调的工作。授权更应当是:

　　· **一个互信的团队。

　　· 制定团队的目标，并且大家都同意把团队的目标作为最重要的目标。

　　· 整个团队彼此互相帮助、**，大家有话直说，看到问题直接提出。

　　6) *等比权威更重要

　　在企业管理的过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于*等的地位，只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。

　　*等的第一个要求是重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标。这里所说的共同制定目标是指，在制定目标的过程中，让员工尽量多地参与进来，允许他们提出不同的意见和建议，但最终仍然由管理者做出选择和决定。

　　这种鼓励员工参与的做法可以让员工对公司的事务更加**和投入，对管理者也更加信任。虽然不**每一位员工的意见都会被采纳，但当他们亲身参与 到决策过程中，当他们的想法被聆听和讨论，那么，即使意见最终没有采纳，他们也会有强烈的参与感和认同感，会因为被尊重而拥有更多的责任心。

　　多年以前，我接管一个部门时，为了提高效率，我在一个星期**下了团队的工作目标，并召开会议宣布了我的所有决定。但没想到，会议进行得很不顺 利，有的员工一片茫然，有的人没精打采，有的人则对我的计划百般挑剔。我一下子明白过来:自己选择目标时过于武断和草率了。于是我对他们说:“很显然，我 对未来太天真了。现在，让我们重新来过，一起制定出大多数人认可的团队目标。”

　　我当场把我的计划撕掉，然后宣布成立三个员工小组，分别解决部门面临的三大问题。一个月后，这三个小组各自呈上他们的报告，然后我和三个组长一起定下最后的目标。这次，全体员工欣然地接受了新的目标。

　　有趣的是，新的目标与旧的目标之间，除了存在措辞方面的差异外，几乎一模一样。我的助理向我抱怨说:“我们浪费了一个月的时间，又回到了原 地。”但我对他说:“不是的，此前我是靠直觉选择了目标，没有**数据的**，无法令员工信服;现在，经过一个月的工作，大家都有了信心。更重要的是，旧 的目标因为没有经过员工参与，即使实施起来，他们也很难全身心投入。”

　　*等的第二个要求是管理者要真心地聆听员工的意见。作为管理者，不要认为自己高人一等，事事都认为自己是对的。应该*等地听取员工的想法和意见。在复杂情况面前，管理者要在综合、权衡的基础上果断地做出正确的决定。

　　不善于聆听的**无法获得员工的**和信任。例如，我在苹果公司工作时，公司一度面临经营上的困难，需要调整方向。当时，董事会新请来了一位以 有战略眼光著称的首席执行官（CEO）。这位CEO刚来公司时，就告诉所有员工:“不必担心，这家公司的境况比我以前从鬼门关里救回的那些公司好多了。给 我一百天，我会告诉你们公司的出路在哪里。”

　　但是，这一百天里，他只和自己带来的核心团队一起设计公司的“战略计划”，而从不倾听广大员工的心声。一百天后，他果然推出了新的战略计划，但 是，公司员工对该计划既不理解也不**，他自己的声望也开始走下坡路——因为员工觉得他虽然能干，但是很自大，不在乎员工的想法，所以员工们并不真正信服 他，也没有动力去执行他提出的战略计划。

　　半年后，公司业绩继续下滑，这位CEO召开了一次全体员工大会。他不但不从自身找原因，反而在台上指着所有员工说:“你们让我很失望，大家没有 努力执行我的计划，今后，我绝不允许你们再犯类似的错误。”结果，这次大会后，他失去了大多数员工的**，不久就被董事会解雇了。后来，有人这样评价他: “他以为他可以用智慧和经验改变公司的一切，他做了战略决定后就直接开始执行，却没有花时间寻求所有员工的**。其实，他的战略方案不无道理，但他做事的 方法是完全错误的——他不是一位懂得倾听、懂得理解的好**。”

　　*等也意味着管理者和员工在*等的环境里顺畅地沟通。例如，我在2000年被调回微软总部出任全球副总裁，管理一个拥有600多名员工的部门。 当时，作为一个从未在总部从事**工作的人，我更需要倾听和理解员工的心声。为了达到这样的目标，我选择了独特的沟通方法——“午餐会”沟通法。

　　我每周选出十名员工，与他们共进午餐。在进餐时，我详细了解每一个人的姓名、履历、工作情况以及他们对部门工作的建议。为了让每位员工都能畅所 欲言，我尽量避免与一个小组或一间办公室里的两个员工同时进餐。另外，我会要求每个人说出他在工作中遇到的一件最让他兴奋的事情和一件最让他苦恼的事情。

　　进餐时，我一般会先跟对方谈一谈自己最兴奋和最苦恼的事，鼓励对方发言。然后，我还会引导大家探讨一下所有部门员工近来普遍感到苦恼或普遍比较 关心的事情是什么，一起寻找最好的解决方案。午餐会后，我一般会立即发一封电子邮件给大家，总结一下“我听到了什么”，“哪些是我现在就可以解决的问 题”，“何时可以看到成效”等等。

　　使用这样的方法，在不长的时间里，我就认识并了解了部门中的每一位员工。最重要的是，我可以在充分听取员工意见的基础上，尽量从员工的角度出发，合理地安排工作——只有这样才能使公司上下一心，才能更加顺利地开展工作。 7) 均衡比魄力更重要

　　很多人错误地认为，做**就必须高调，有魄力，像一个精力充沛、一呼百应的将军一样。其实，这样的**也许很适于一个19世纪的工厂，但他不是一个21世纪的好**。

　　在著名企业管理学家吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》一书中，作者通过大量的案例**和统计，讨论并分析了一家企业或一位企业的**者是如何从优 秀（Good）上升到卓越（Great）的层次的。该书的重要结论之一就是:最好的**不是那种最有魄力的**，而是那种具备了很好的情商，能够在不同的 个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”管理者。

　　柯林斯指出，优秀的公司和优秀的**者很多，许多公司都可以在各自的行业里取得不俗的业绩。但如果以卓越的标准来衡量公司和个人的成绩，那么， 能够保持持续健康增长的企业和能够不断取得事业成功的**者都非常少。一位企业的**者在成功的基础上，要想进一步提高自己，使自己的企业保持持续增长， 使自己的个人能力从优秀向卓越迈进，就必须努力培养自己在“谦虚”、“执着”和“勇气”这三个方面的品质。

　　谦虚使人进步。许多**者在工作中唯我独尊，不能听取他人的规谏，不能容忍他人和自己意见相左，这些不懂得谦虚谨慎的**者也许可以取得暂时的成功，但却无法在事业上不断进步，达到卓越的境界。

　　执着是指我们坚持正确的方向，保持矢志不移的决心和意志。无论是公司也好，还是个人也好，一旦认明了工作的方向，就必须在该方向的指引下锲而不舍地努力工作。在工作中轻言放弃或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。

　　成功者需要有足够的勇气来面对挑战。任何事业上的成就都不是轻易就可以取得的。一个人想要在工作中出类拔萃，就必须面对各种各样的艰难险阻，必 须正视事业上的挫折和失败。只有那些有勇气正视现实，有勇气迎接挑战的人才能真正实现超越自我的目标，达到卓越的境界。正如马克·吐温所说:“勇气不是缺 少恐惧心理，而是对恐惧心理的抵御和**能力。”

　　此外，均衡的，多元化的管理者尤为重视对自己的情商培养。在**力方面，情商远远比智商更重要。许多人可能认为**力最重要的是战略、运营、技 术等，其实，这些“硬技能”固然重要，以情商为核心的“软技能”更加重要。在这里，我们可以把以“情商”为中心的“软技能”定义为一种艺术，它包括了与人 相处、团队合作、以诚待人、以身作则、同理心等等至关重要的组成元素。

　　均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思维分析复杂的情景，并针对不同类型的团队，或团队的不同发展阶段灵活选择管理方式。例如，当员 工表现不佳或是新手时，企业碰到重大危机时，可以更多地亲身参与管理，更多地使用命令的方式;当企业改变方向时，或员工因不理解方向而士气不高时，可以多 与员工分享企业的愿景;当员工对工作能得心应手时，或发现部门协调有问题时，可以更多地强调和鼓励团队合作;当员工懂得较多，或没有危机时，可以更多地让 员工以**讨论或投票方式来做出选择;当员工能力很高又是专家，且员工积极自主时，可以尽量授权给员工;当员工有动力但是能力和经验不足时，应当尽量考虑 员工的长期发展，安排有启发性的工作，慷慨地做员工的“教练”。

　　8) 理智比激情更重要

　　管理者应善于理解自己，能够在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律。

　　管理者应该对自己的能力有充分的认识和理解，清醒地知道自己的长处和不足，明白哪些事情是自己擅长的，哪些事情是自己办不到的。只有充分地自省，才能在各种复杂情况面前做出正确的判断，才能在与同事或**合作时，得到他人充分的信任。

　　在发生危机或面临挫折的时候，管理者要能够充分自控，并在理智、冷静的基础上做出审慎的选择。这里所说的自控包括:

　　· 在高压的环境中，能够**自己的反应，并且让自己和自己的团队镇定下来，冷静处理问题。

　　· 理解自己的位置和影响力，懂得自己随时都在被他人（上级、**、其他部门乃至客户）关注。

　　· 利用各种机会，通过自己的一言一行影响团队。

　　管理者在沟通时，必须明白，你的一举一动都在被他人关注。记得有一次，有一个员工向我抱怨说:“为什么你不喜欢我的部门?”我回答说:“没有 啊，你为什么这么说?”他说:“昨天开会，你表扬所有的部门，为什么提到我的部门时声音最小?”也就是说，**的一言一行都会潜移默化地影响甚至改变员 工。如果**努力工作，员工也会努力工作。如果**在乎产品，员工也会在乎产品。

　　作为企业的管理者，如果不能及时自控，事情的结果就可能变得令人难堪。记得我在苹果公司工作的时候，曾经开过一次会。当时，有一位员工因为自己 的妻子和朋友被裁员，对公司的**非常不满，就把怒气都发在我的身上。他当面说出了一连串很难听的话，其语言的粗俗程度即使在最鲁莽的**人中也极为罕 见。

　　当时，我的第一个感觉是气愤，因为他这种侮辱谩骂的'做法非常**。但我随即想到:“人难免会在亲人受到伤害时失去理智，难免会在被灾难惊吓时失 去风度。”接着我又想到，虽然他的表现异常粗鲁，但是，一定有不少员工持有同样的想法，只是不敢表达出来罢了。最后我想到，作为这个部门的总监，我**的 是公司的利益，不能因为一时的愤怒而影响了正常工作的进展。

　　于是，我冷静地告诉他说:“现在这个时候，对你、对我、对公司来说都是非常困难的时期。我理解你的心情。等你冷静下来，如果有什么建议，请你告诉我你认为最合适的做法是什么样的，我们可以仔细聊一聊。”

　　后来，那个员工私下向我道歉，并感谢我没有在整个团队面前让他难堪。一段时间后，这位员工举家搬到了欧洲，他和他的妻子都找到了合适的工作。他每年都会寄贺卡给我，也常常表示希望能到我**的部门工作。

　　除了自省和自控，管理者也应当时刻保持自律，无论在什么时候，都要以身作则，不能有**阶级的作风。例如，Google聘请的CEO施密特刚刚 加入公司时，Google所有员工都没有自己**的办公室，但员工们还是觉得有必要给他一个相对安静的办公场所，就给他安排了一个比较小的**办公室。有 一天，一个工程师自己来到施密特的办公室说:“别人都是共享办公室，我那边太挤了，所以我想坐到你这儿来。”施密特很惊讶，问他:“你有没有问你的老 板?”那位员工去问了老板后回来说:“老板也觉得我该坐在这儿。”于是，他们就共享一个办公室，直到公司后来购买了更大的一栋楼。即便是在新的大楼，施密 特还特别要求“我的办公室应该尽量小”，以避免被误解“**阶级”的出现。

　　9) 真诚比体面更重要

　　真诚是所有卓越的管理者共同的品质。管理者应当学会以诚待人，尊重员工，让员工知道你理解并且感谢他们的工作。一些**为了“面子”，处处维护自己所谓的“权威”，不愿将自己的真实一面暴露给员工。殊不知，这种遮遮掩掩的**是很难得到员工的真正信任和**的。

　　真诚意味着管理者善于使用同理心，从他人的角度出发考虑问题。例如，管理者应该多给员工回馈，在人前多感谢，在私下（有建设性地）批评，并多和 员工沟通。这并不是说在人前就不可以批评。如果是对事，还是应该坦诚地在人前讨论，但如果是对人，那就不要当众伤了他的自尊。

　　对管理者来说，体现同理心的最重要一点就是要体谅和重视员工的想法，要让员工们觉得你是一个非常在乎他们的**。拿我自己来说，我在工作中不会 盲目地褒奖**，不会动不动就给员工一些“非常好”、“不错”、“棒极了”等泛泛的评价，但是我会在员工确实做出了成绩的时候及时并具体地指出他对公司的 贡献，并将他的业绩公之于众。这种激励员工的方式能够真正赢得员工的信任和**，能够对企业的凝聚力产生巨大的影响。

　　真诚意味着管理者需要对员工充分信任，不要对员工指手画脚，也不要任意干涉员工的行为方式。既要坦诚地面对自己，也要坦诚面对他人，努力赢得同 事或**的信任。信任是一切合作、沟通的基础。如果一个团队缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是团队成员之间缺乏信任。

　　有一次，当我发现我的团队彼此不够坦诚的时候，我把他们带到了郊区，开了两天的会议。我首先解释了信任和坦诚的重要，然后我希望每个人轮流谈谈 自己对团队最大的贡献和自己最大的不足，以及自己想从哪些地方弥补不足。为了打开僵局，我自己先坦率地讲出了自己的贡献与不足，而且暴露了我自认为最大的 缺点。然后，我要求我的团队对我提出他们的看法和补充。大家看到我的真诚，也就开诚布公地做了非常好的讨论。会后，不但大家都更愿意敞开心扉，也都愿意信 任他人，我们为团队互信建立起了非常好的基础。

　　在互相信任的基础上，团队也需要有建设性的冲突。*人传统上喜欢避免冲突，息事宁人。但是，一个好的团队必须坦诚地面对各种问题。如果大家都 能够对事不对人，那么，公开的辩论会更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一个团队才能够更快、更有效地做出最好的决定。一个**在带领团队的过程中， 应该鼓励每一个人开放地听取并接纳别人的正确意见，鼓励建设性的冲突和辩论，引导团队达到共识。当共识无法达成的时候，则引导团队做一个智慧的选择，而不 是为了安抚大家而做简单的折衷。

　　从本质上说，信任就是相信别人的出发点是好的。在充满信任的环境里，我们不必隐藏真面目，可以敞开自己的心扉，坦然承认自己的缺点和失败，或者声明自己需要帮助。一个**者需要创立一个充满信任的环境，不但自己坦诚面对员工，也鼓励员工坦诚地面对其他人。

　　真诚意味着管理者和员工之间可以在*等的环境中，直接了当地沟通。21世纪的步伐非常快，如果犯了错还不知道，结果会非常严重。在企业内部沟通的过程中，如果什么事都要打太极拳、猜测别人的想法，不直接沟通的话，那么，整个公司就会丧失效率，并最终走向失败。

　　在直接沟通这方面，管理者不但要以身作则，而且必须反复向员工灌输直接沟通的优越性，用实际行动鼓励员工直接了当地表达自己的观点。例如，我在 Google提出，希望员工可以向我提出真实的意见，就算我不同意也没有关系。有一次，我在公司的博客上提出一个观点，但是有一位员工认为这个观点是有问 题的。他在一个会议上当着很多人的面说出了他的担心。我不但接受了他的意见，而且多次在不同场合表扬、感谢他。

　　**对员工的直接反馈也一样重要。发生问题时，管理者要及时地给员工以清晰的反馈信息。对自己的员工，管理者应直接说出自己的想法，而不要通过第三者传话。当与**沟通不顺畅时，应当多改进自己的沟通方式，使用不同的方法，在信任的基础上与**交流。

**要具备哪些**力2

　　1) 愿景比管控更重要

　　在吉姆·柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点:有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。

　　愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前，它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心，也不可能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。

　　一些人错误地认为，企业管理者的工作就是将100%的精力放在对企业**结构、运营和人员的管理和**上。这种依赖于自上而下的指挥、**和监 管的模式虽然可以在某些时候起到一定效果，但它会极大地限制员工和企业的创造力，并容易使企业丧失前进的目标，使员工对企业未来的认同感**降低。相比之 下，为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景，对于一家企业的长远发展来说，其重要性更为显著。处于成长和发展阶段的小企业可能会将更多精力放在 求生存、抓运营等方面，但即便如此，管理者也不能轻视愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性;对于已经发展、壮大的成功企业而言，是否拥有一个美好的愿景， 就成为了该企业能否从优秀迈向卓越的重中之重。

　　优秀的**者会与员工分享企业的愿景，如果可能，还会让员工参与愿景的规划。如果能让员工充分理解管理者对企业长期发展方向的思路，让与自己一同工作的所有人拥有相同的努力目标，那么，一家企业就会拥有无穷的源动力。

　　例如，以前我在苹果公司工作的时候，曾向公司**建议，从不同部门调集多**及相关技术的精英，组成一个新的团队，研发一系列极有潜力的多** 产品。当时，公司的资深副总裁批准了我的请求，并要求我的主管副总裁帮助我抽调人员，组建这个团队。但主管副总裁担心新产品的风险较大，他一方面要求相关 人员必须亲自表达意愿才可以加入我的新团队，另一方面又告诫大家我要研发的新产品有不小的风险，希望大家慎重选择。照他的意思，我们只要做一个问卷**， 看看60多位技术人员中有多少甘冒风险的就可以了。而当时在公司年年裁员的压力下，如果采用他的方法，这个新团队的计划就可能无法实现了。

　　在这样的情形下，我决定利用愿景来激励这些工程师与科学家。我找来这60多位技术人员开会。在会上，我描述了未来互联网与多**相结合后，相关 新技术和新应用的巨大发展空间，与他们分享了我关于新产品的规划和设计，以及我为新的产品部门制定的愿景。然后，我鼓励他们分成小组，讨论这个愿景的可行 性，以及自己的潜力将会如何因这样的愿景而得到更充分的发挥。最后，我给所有人念了**诗人罗伯特·弗罗斯特的一首诗《未选择的路》（Robert Frost, The Road Not Ta*en）。全诗的最后几句深深打动了大家（这里使用的是顾子欣的译文）:

　　一片树林里分出两条路，

　　而我选了人迹更少的一条，

　　从此决定了我一生的道路。

　　我对他们说:“这条路没有人走过，但是我们恰恰应该为了这个理由踏上这条路，创立一个网络多**的美好未来。”会后，90%的人都决定冒这个风 险，离开相对稳定的研究部门，随我加入全新的互动多**部门，而这个部门也正是苹果公司后来的许多著名网络多**产品（QuickTime, iTunes等等）的诞生地。

　　这表明，制定并与员工分享美好的愿景，可以充分激发员工的参与感和积极性，可以让整个团队保持激昂的斗志和坚定的方向，是**艺术的重要组成部分。

　　2) 信念比指标更重要

　　就像每个人都离不开正确的价值观指引一样，每个企业也需要拥有正确的、符合公司的价值观。在这里，价值观其实就是企业长期坚守的，影响企业行为，判断是非对错的根本信念。拥有正确的价值观是成功的企业能够保持基业长青的秘诀。

　　每一个企业的**者都应当把坚持正确的信念，恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩，或一切决 策都从短期利益出发，而放弃了最基本的企业行为准则。相比之下，正确的信念可以带给企业可持续发展的机会;反之，如果把全部精力放在追求短期指标上，虽然 有机会获得一时的成绩，却可能导致企业发展方向的偏差，使企业很快丧失继续发展的动力。

　　成功的企业总是能坚持自己的核心价值观。例如，Google公司的核心价值观之一是“永不满足，力求最佳”。Google 创始人之一拉里·佩奇指出:“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意，切返用户之需”。对于搜索技术，Google不断通过研究、开发和革新来实现长远的发 展，并致力于成为这一技术领域的开拓者。尽管已是全球公认、业界领先的搜索技术公司，Google仍然矢志不移地坚持“永不满足”的信念，不断实现对自己 的超越，奉献给用户越来越好的搜索产品。

　　同时，公司整体的信念或价值观也必须在员工身上体现出来。毕竟，任何一家企业都是由该企业的所有员工组成和推动的。

　　通用电气公司董事长兼CEO杰克·韦尔奇在论述员工评价标准的时候指出，对员工绩效的考察必须与对其价值观的考察结合起来，并着重看该员工的价值观与公司的价值观（尤其是坚持诚信的信念）是否吻合。这其中一共有四种可能:

　　· 绩效达标，价值观与公司吻合——很简单，公司将毫不犹豫地为他提供奖励和晋升的机会。

　　· 绩效没达标，价值观与公司不吻合——也很简单，马上请他走人。

　　· 绩效没达标，但与公司的价值观吻合——再给他一个机会，考虑为他重新分配工作。

　　· 绩效达标，但价值观与公司不吻合——这是那种足以杀死一家公司的人。现实证明，很多公司就是因为雇用了这些工作能力出色，但品格很差，或个人信念与公司背道而驰的人，才走向崩溃的。

　　因此，无论是公司还是个人，坚定的信念，正确的价值观在任何时候都是不可或缺的。

　　3) 人才比战略更重要

　　在21世纪，无论怎样渲染甚至夸大人才的重要性都不为过。21世纪是人才的世纪，21世纪的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济。拥有 杰出的人才可以改变一家企业、一种产品、一个市场甚至一个产业的面貌。例如在Google，公司最顶尖的编程高手Jeff Dean曾发明过一种先进的方法，该方法可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团队做几个月的项目。他还发明了一种神奇的计算机语言，可以让程序员 同时在上万台机器上用最短的时间完成极为复杂的计算任务。毫无疑问，这样的人才对公司来说是有非常特殊的意义的。

　　对于21世纪的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为重要。因为有了杰出的人才，企业才能在市场上有所作为，管理者才能真正拥有一个管理 者应有的价值。没有人才的**，无论怎样宏伟的蓝图，无论怎样引人注目的企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的成功。

　　因此，企业管理者应当把“以人为本”视作自己最重要的使命之一，不遗余力地发掘、发现人才，将适合企业特点的优秀人才吸引到自己身边。通常，一 名经理人如果不能将10~50%的工作时间投入到招聘人才的工作中，那么，他就无法让自己的团队获得持久的动力，他就不是一名合格的经理人。当然，这里所 说的“招聘”并不仅仅限于直接的面试和聘用行为，它也包括更多地结识业内的朋友，建立自己的人际关系网络，以便从中发现更多、更好的人才。

　　好的管理者重视员工的成长，给予人才最大的发展空间，为人才提供足够的培训和学习机会。例如，我开始创立微软**研究院和Google**工程 研究院时，雇用的人才中有很大一部分都是刚刚走出校门的毕业生。这些毕业生都非常聪明，拥有很好的发展潜力，都是来自**各名校的顶尖人才。但是，他们普 遍缺乏工作经验。于是，我对他们采取的是“指导培养”的原则:记得在微软**研究院时,每一位新员工加入后都会经历3个月的培训，我使用自己亲自为他们设 计的课程，一节课一节课地为他们讲解各种相关的知识、经验。而在Google**工程研究院，培训的时间更长:包括各种课程、到总部3个月的培训、甚至公 司还愿意出学费让员工到斯坦福大学读硕士。当然，公司安排的培训并不是纯粹的课程学习，同时也要求员工很快投入到具体的项目工作中。在员工刚加入的初期， 优秀的**者会尽量分配给新员工一些不是特别紧急的项目，并允许他们在项目中犯错误、积累经验。经过这种实践与学习紧密结合的培训，几乎每一位新员工都得 到了长足的进步，很快就适应了实际工作的需要。

　　很不幸，今天有不少企业对人才的思维方式仍然保持在上个世纪的水*，他们认为员工只是企业这台“大机器”中的零件或劳动力，不愿意花大力气培训 员工，生怕他们接受培训后就“跳槽”、“走人”。这是非常短视的看法，这种不重视员工成长的做法只会让更多的员工选择“跳槽”、“走人”。

　　只要拥有人才，企业就可以实践任何宏伟的战略。反之，如果没有人才，再壮丽的企划也只能是一纸空文。

　　4) 团队比个人更重要

　　在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。

　　这样的道理说起来非常明白，但放到实际工作中，就不那么好把握了。例如，许多部门管理者总是习惯性地把自己和自己的团队作为优先考虑的对象，而 在不知不觉中忽视了公司的整体战略方向和整体利益。这种做法是非常错误的，因为如果公司无法在整体战略方向上取得成功，公司内部的任何一个部门，任何一个 团队就无法获得真正的成功，而团队无法成功的话，团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功。

　　好的管理者善于根据公司目标的优先级顺序决定自己和自己部门的工作目标以及目标的优先级。例如，出于部门利益的考虑，也许某个产品的研发无法在 短期内获得足够的市场收益，部门管理者似乎应该果断放弃对该产品研发的投入，否则，部门在该年度的绩效数据（如果仅以市场收益衡量的话）就有可能不是那么 出色。但是，如果从公司整体的角度出发，假设该产品是帮助公司在未来二到三年内赢得潜在市场的关键因素，或者该产品的推广对于提高公司的企业形象有重要的 帮助，那么，对于该产品的投入是符合公司整体利益的，部门对于该产品研发目标及其优先级的设定就应该符合公司的整体安排。

　　团队利益高于个人利益。作为管理者，还应该勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择，就算对自己的部门甚至对自己来说是一种损失。

　　例如，我在苹果公司工作的时候，曾经管理着一个实际效果非常糟糕的项目。该项目的项目经理是我当时的老板的朋友，而这个项目也是我老板最为看好 的一个项目。当时，我清楚地知道这个项目有多么糟糕，该项目的项目经理也不是一名好经理，但因为我的老板重视该项目，我始终没有勇气来处理这个问题。此 外，我也担心，如果解散了这个项目团队，对我自己的工作其实也是一种否定，因为我已经管理这个团队一年多的时间了。

　　终于有一天，我决定在一段时间后离开公司。那时，我觉得公司多年来对我不错，我应该在离开前对公司负责，做一件对公司有益，但我一直为了自己而 犹豫不决的事情。于是，我决定把这个项目和该项目的项目经理裁掉——大不了，这种做法会让我的老板不满，但它的确对公司是有好处的。

　　当我真正裁掉这个项目后，出乎我意料的是，公司内部的绝大多数员工没有表示不满，反而告诉我，他们是多么认可这个决定，他们认为我有勇气，有魄力。公司**也没有责备我，反而认为我勇于承认并改正错误的做法非常值得赞赏——连我的老板也觉得这是一个正确的决定。

　　也就是说，当公司利益和部门利益或个人利益发生矛盾的时候，管理者要有勇气做出有利于公司利益的决定，而不能患得患失。如果你的决定是正确、负责任的，你就一定会得到公司员工和**者的赞许。

　　此外，管理者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才干，而忽视了团队合作。

　　在工作中，如果遇到各部门不积极配合，互相推诿的情况，我就会给大家举打篮球的例子:“公司里的一个团队和篮球场上的一支篮球队其实是一样的。 打篮球时，后卫不能脱离整个团队独来独往，不同位置的队员需要按照战术安排紧密配合，互相**，这样才能赢得比赛。在我们的工作中，市场人员需要帮助产品 部门寻找产品的合适定位，要为销售部门提供潜在的客户信息，而管理者会承担起教练的角色，为整个团队制定合适的战术。你们能够想象，篮球教练在布置战术时 只是一对一地与每个队员单独讨论吗?那样的话，后卫不知道前锋在想什么，前锋不知道后卫的助攻策略，球队不输球才怪！”

　　最后，公司的中层管理者要善于把握自己的角色定位，让自己成为老板和员工之间沟通、协调的桥梁，而不要让自己与老板或员工对立起来。例如，有一 些管理者很容易陷入对自身角色的误解，他们要么把自己和“雇主”等同起来，与“雇员”做利益上的对抗，或者把自己视作普通员工，与老板对立。这两种极端的 做法都是不可取的。其实，中层管理者既**公司利益，也**员工利益，他们应该:

　　· 认识到自己的中间角色，不要和员工一起盲目、片面地指责公司，也不要成为高高在上的监管者，对员工指手画脚。

　　· 以公司的整体利益为先，主动扮演协调人的角色，既考虑公司发展的需要，也为员工的个人需求着想，解决好二者之间可能存在的矛盾，让公司的整体协作效率达到最高点。

　　· 自己做了决定后，就要勇于承担相关的责任，不要把责任推到员工、老板或公司身上。 5) 授权比命令更重要

　　21世纪的管理需要给员工更多的空间，只有这样才能更加充分地调动员工本人的积极性，最大程度**他们的潜力。21世纪是一个*坦的世纪，人人 都拥有足够的信息，人人都拥有决策和选择的**。将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工，这样的管理方式将逐渐成为21世纪企业管理的主 流。

　　在21世纪，放权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。因为当企业聚集了一批足够聪明的人才之后，如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用，让他们事事听**指挥，那只会造成如下几个问题:

　　· 员工的工作满足感降低。

　　· 员工认为自己不受重视，工作的乐趣和意义不明显。

　　· 员工很难在工作中不断成长。

　　· 员工个人的才智和潜能没有得到充分利用。

　　为了给员工更多的空间，为了更好地发掘个人的潜力，许多成功的企业都推出了相应的举措。例如，Google公司允许工程师在20%的时间里从事 自己喜欢的项目或技术工作，这一**一经实施，就收到了意想不到的出色效果。因为有了20%可以**支配的时间，许多拥有出色创意，但没有时间付诸实施的 工程师可以花费自己20%的时间，或者说服两三个同事一起在这20%的时间内完成某个出色创意的产品原型，然后发布给公司内部的同事使用。如果这个产品创 意确实吸引人，它就有可能成为Google推向世界的下一个“震撼级”的产品或服务。事实上，像GMail和Google News等Google引以为豪的许多产品，都是最先由工程师在20%的时间内创造出来的。因为有了20%这样的管理模式，我们发现:

　　· 20%时间内完成的产品的成功率很高，因为员工更加投入。

　　· 20%的管理模式让员工意识到公司对他们的信任和放权，这营造出了非常好的管理氛围。在员工**中，员工对公司的满意度总是高于我曾经工作过的其他公司。

　　很多管理者追求自己对**的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下的努力换来的成绩大部分归功于自己。这种“大权在握”，“命令为主”的管理方式很容易造成:

　　· 管理者身上的压力过大，员工凡事都要请示**，等待管理者的命令。

　　· 团队过分依赖于管理者，团队的成功也大半取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所有问题——而通常说来，没有哪个**可以事事通晓，也没有哪个**可以时时正确。

　　· 整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给**。

　　因此，“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者该如何做好授权呢?这其中最重要的就是**和责任的**。即，在向员工授权时，既定义好 相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和**，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以**负责和彼此负责，这样才不会出现管 理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的'工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动 指出，帮助对方改进工作。

　　为了做好授权，可以预先设定好工作的目标和框架，但不要做过于细致的限制，以免影响员工的发挥。在我以前的公司，有一位技术很出色的副总裁，他 在授权方面做得就很不好。例如，他设定了目标后，总是担心**会因为经验不足而犯错误，于是他总会越过自己属下的经理，直接去找工程师，然后一步一步地告 诉工程师该怎么做。甚至有一次，一位工程师在洗手间遇到这位副总裁，竟然被副总裁在洗手间里念叨了20多分钟。后来，副总裁属下的经理实在受不了了，向总 裁如实反映了情况。经过多次警告却仍然没有改进之后，这位副总裁被解职了。从这个例子我们可以知道，**的工作是设定目标，而不是事无巨细地**、管理、 指挥和命令。

　　在授权时，设定的目标一定要清晰，并可以用客观的方法进行衡量，这样，每一位员工才能真正理解哪些属于自己的职责范围，是可以由自己决策、选择 并实施的，哪些不属于自己的职责范围，是不能随意决定的。有关目标设定，我推荐大家使用著名的SMART原则。所谓SMART原则就是:

　　· S——明确（Specific）:目标的范围是明确的，而不是宽泛的。

　　· M——可度量（Measurable）:制定目标是为了取得进步，必须把抽象的、无法实施的、不可衡量的大目标简化成实际的、可衡量的小目标。

　　· A——可实现（Attainable）:目标应当是可实现的，而不是理想化的。

　　· R——结果导向（Result-based）:目标应该基于结果而非基于行动或过程。

　　· T——时效性（Time-based）:目标应当有时间限制。时效性的要求可以让你明确这个目标是短期、中期还是长期目标。

　　**应该和员工一块儿拟定合适的SMART目标，衡量这些目标的方法，目标分工的模式，还有在适当的时候修改目标，但是**不应该过度地去告诉 员工如何具体地执行。如果一个**过分地**在员工权限内执行，他就是在“micro-manage”，而且违背了“授权”最基本的要求。

　　授权非常重要，但是授权不仅仅**分摊所有的职责，然后由**做协调的工作。授权更应当是:

　　· **一个互信的团队。

　　· 制定团队的目标，并且大家都同意把团队的目标作为最重要的目标。

　　· 整个团队彼此互相帮助、**，大家有话直说，看到问题直接提出。

　　6) *等比权威更重要

　　在企业管理的过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于*等的地位，只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。

　　*等的第一个要求是重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标。这里所说的共同制定目标是指，在制定目标的过程中，让员工尽量多地参与进来，允许他们提出不同的意见和建议，但最终仍然由管理者做出选择和决定。

　　这种鼓励员工参与的做法可以让员工对公司的事务更加**和投入，对管理者也更加信任。虽然不**每一位员工的意见都会被采纳，但当他们亲身参与 到决策过程中，当他们的想法被聆听和讨论，那么，即使意见最终没有采纳，他们也会有强烈的参与感和认同感，会因为被尊重而拥有更多的责任心。

　　多年以前，我接管一个部门时，为了提高效率，我在一个星期**下了团队的工作目标，并召开会议宣布了我的所有决定。但没想到，会议进行得很不顺 利，有的员工一片茫然，有的人没精打采，有的人则对我的计划百般挑剔。我一下子明白过来:自己选择目标时过于武断和草率了。于是我对他们说:“很显然，我 对未来太天真了。现在，让我们重新来过，一起制定出大多数人认可的团队目标。”

　　我当场把我的计划撕掉，然后宣布成立三个员工小组，分别解决部门面临的三大问题。一个月后，这三个小组各自呈上他们的报告，然后我和三个组长一起定下最后的目标。这次，全体员工欣然地接受了新的目标。

　　有趣的是，新的目标与旧的目标之间，除了存在措辞方面的差异外，几乎一模一样。我的助理向我抱怨说:“我们浪费了一个月的时间，又回到了原 地。”但我对他说:“不是的，此前我是靠直觉选择了目标，没有**数据的**，无法令员工信服;现在，经过一个月的工作，大家都有了信心。更重要的是，旧 的目标因为没有经过员工参与，即使实施起来，他们也很难全身心投入。”

　　*等的第二个要求是管理者要真心地聆听员工的意见。作为管理者，不要认为自己高人一等，事事都认为自己是对的。应该*等地听取员工的想法和意见。在复杂情况面前，管理者要在综合、权衡的基础上果断地做出正确的决定。

　　不善于聆听的**无法获得员工的**和信任。例如，我在苹果公司工作时，公司一度面临经营上的困难，需要调整方向。当时，董事会新请来了一位以 有战略眼光著称的首席执行官（CEO）。这位CEO刚来公司时，就告诉所有员工:“不必担心，这家公司的境况比我以前从鬼门关里救回的那些公司好多了。给 我一百天，我会告诉你们公司的出路在哪里。”

　　但是，这一百天里，他只和自己带来的核心团队一起设计公司的“战略计划”，而从不倾听广大员工的心声。一百天后，他果然推出了新的战略计划，但 是，公司员工对该计划既不理解也不**，他自己的声望也开始走下坡路——因为员工觉得他虽然能干，但是很自大，不在乎员工的想法，所以员工们并不真正信服 他，也没有动力去执行他提出的战略计划。

　　半年后，公司业绩继续下滑，这位CEO召开了一次全体员工大会。他不但不从自身找原因，反而在台上指着所有员工说:“你们让我很失望，大家没有 努力执行我的计划，今后，我绝不允许你们再犯类似的错误。”结果，这次大会后，他失去了大多数员工的**，不久就被董事会解雇了。后来，有人这样评价他: “他以为他可以用智慧和经验改变公司的一切，他做了战略决定后就直接开始执行，却没有花时间寻求所有员工的**。其实，他的战略方案不无道理，但他做事的 方法是完全错误的——他不是一位懂得倾听、懂得理解的好**。”

　　*等也意味着管理者和员工在*等的环境里顺畅地沟通。例如，我在2000年被调回微软总部出任全球副总裁，管理一个拥有600多名员工的部门。 当时，作为一个从未在总部从事**工作的人，我更需要倾听和理解员工的心声。为了达到这样的目标，我选择了独特的沟通方法——“午餐会”沟通法。

　　我每周选出十名员工，与他们共进午餐。在进餐时，我详细了解每一个人的姓名、履历、工作情况以及他们对部门工作的建议。为了让每位员工都能畅所 欲言，我尽量避免与一个小组或一间办公室里的两个员工同时进餐。另外，我会要求每个人说出他在工作中遇到的一件最让他兴奋的事情和一件最让他苦恼的事情。

　　进餐时，我一般会先跟对方谈一谈自己最兴奋和最苦恼的事，鼓励对方发言。然后，我还会引导大家探讨一下所有部门员工近来普遍感到苦恼或普遍比较 关心的事情是什么，一起寻找最好的解决方案。午餐会后，我一般会立即发一封电子邮件给大家，总结一下“我听到了什么”，“哪些是我现在就可以解决的问 题”，“何时可以看到成效”等等。

　　使用这样的方法，在不长的时间里，我就认识并了解了部门中的每一位员工。最重要的是，我可以在充分听取员工意见的基础上，尽量从员工的角度出发，合理地安排工作——只有这样才能使公司上下一心，才能更加顺利地开展工作。 7) 均衡比魄力更重要

　　很多人错误地认为，做**就必须高调，有魄力，像一个精力充沛、一呼百应的将军一样。其实，这样的**也许很适于一个19世纪的工厂，但他不是一个21世纪的好**。

　　在著名企业管理学家吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》一书中，作者通过大量的案例**和统计，讨论并分析了一家企业或一位企业的**者是如何从优 秀（Good）上升到卓越（Great）的层次的。该书的重要结论之一就是:最好的**不是那种最有魄力的**，而是那种具备了很好的情商，能够在不同的 个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”管理者。

　　柯林斯指出，优秀的公司和优秀的**者很多，许多公司都可以在各自的行业里取得不俗的业绩。但如果以卓越的标准来衡量公司和个人的成绩，那么， 能够保持持续健康增长的企业和能够不断取得事业成功的**者都非常少。一位企业的**者在成功的基础上，要想进一步提高自己，使自己的企业保持持续增长， 使自己的个人能力从优秀向卓越迈进，就必须努力培养自己在“谦虚”、“执着”和“勇气”这三个方面的品质。

　　谦虚使人进步。许多**者在工作中唯我独尊，不能听取他人的规谏，不能容忍他人和自己意见相左，这些不懂得谦虚谨慎的**者也许可以取得暂时的成功，但却无法在事业上不断进步，达到卓越的境界。

　　执着是指我们坚持正确的方向，保持矢志不移的决心和意志。无论是公司也好，还是个人也好，一旦认明了工作的方向，就必须在该方向的指引下锲而不舍地努力工作。在工作中轻言放弃或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。

　　成功者需要有足够的勇气来面对挑战。任何事业上的成就都不是轻易就可以取得的。一个人想要在工作中出类拔萃，就必须面对各种各样的艰难险阻，必 须正视事业上的挫折和失败。只有那些有勇气正视现实，有勇气迎接挑战的人才能真正实现超越自我的目标，达到卓越的境界。正如马克·吐温所说:“勇气不是缺 少恐惧心理，而是对恐惧心理的抵御和**能力。”

　　此外，均衡的，多元化的管理者尤为重视对自己的情商培养。在**力方面，情商远远比智商更重要。许多人可能认为**力最重要的是战略、运营、技 术等，其实，这些“硬技能”固然重要，以情商为核心的“软技能”更加重要。在这里，我们可以把以“情商”为中心的“软技能”定义为一种艺术，它包括了与人 相处、团队合作、以诚待人、以身作则、同理心等等至关重要的组成元素。

　　均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思维分析复杂的情景，并针对不同类型的团队，或团队的不同发展阶段灵活选择管理方式。例如，当员 工表现不佳或是新手时，企业碰到重大危机时，可以更多地亲身参与管理，更多地使用命令的方式;当企业改变方向时，或员工因不理解方向而士气不高时，可以多 与员工分享企业的愿景;当员工对工作能得心应手时，或发现部门协调有问题时，可以更多地强调和鼓励团队合作;当员工懂得较多，或没有危机时，可以更多地让 员工以**讨论或投票方式来做出选择;当员工能力很高又是专家，且员工积极自主时，可以尽量授权给员工;当员工有动力但是能力和经验不足时，应当尽量考虑 员工的长期发展，安排有启发性的工作，慷慨地做员工的“教练”。

　　8) 理智比激情更重要

　　管理者应善于理解自己，能够在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律。

　　管理者应该对自己的能力有充分的认识和理解，清醒地知道自己的长处和不足，明白哪些事情是自己擅长的，哪些事情是自己办不到的。只有充分地自省，才能在各种复杂情况面前做出正确的判断，才能在与同事或**合作时，得到他人充分的信任。

　　在发生危机或面临挫折的时候，管理者要能够充分自控，并在理智、冷静的基础上做出审慎的选择。这里所说的自控包括:

　　· 在高压的环境中，能够**自己的反应，并且让自己和自己的团队镇定下来，冷静处理问题。

　　· 理解自己的位置和影响力，懂得自己随时都在被他人（上级、**、其他部门乃至客户）关注。

　　· 利用各种机会，通过自己的一言一行影响团队。

　　管理者在沟通时，必须明白，你的一举一动都在被他人关注。记得有一次，有一个员工向我抱怨说:“为什么你不喜欢我的部门?”我回答说:“没有 啊，你为什么这么说?”他说:“昨天开会，你表扬所有的部门，为什么提到我的部门时声音最小?”也就是说，**的一言一行都会潜移默化地影响甚至改变员 工。如果**努力工作，员工也会努力工作。如果**在乎产品，员工也会在乎产品。

　　作为企业的管理者，如果不能及时自控，事情的结果就可能变得令人难堪。记得我在苹果公司工作的时候，曾经开过一次会。当时，有一位员工因为自己 的妻子和朋友被裁员，对公司的**非常不满，就把怒气都发在我的身上。他当面说出了一连串很难听的话，其语言的粗俗程度即使在最鲁莽的**人中也极为罕 见。

　　当时，我的第一个感觉是气愤，因为他这种侮辱谩骂的做法非常**。但我随即想到:“人难免会在亲人受到伤害时失去理智，难免会在被灾难惊吓时失 去风度。”接着我又想到，虽然他的表现异常粗鲁，但是，一定有不少员工持有同样的想法，只是不敢表达出来罢了。最后我想到，作为这个部门的总监，我**的 是公司的利益，不能因为一时的愤怒而影响了正常工作的进展。

　　于是，我冷静地告诉他说:“现在这个时候，对你、对我、对公司来说都是非常困难的时期。我理解你的心情。等你冷静下来，如果有什么建议，请你告诉我你认为最合适的做法是什么样的，我们可以仔细聊一聊。”

　　后来，那个员工私下向我道歉，并感谢我没有在整个团队面前让他难堪。一段时间后，这位员工举家搬到了欧洲，他和他的妻子都找到了合适的工作。他每年都会寄贺卡给我，也常常表示希望能到我**的部门工作。

　　除了自省和自控，管理者也应当时刻保持自律，无论在什么时候，都要以身作则，不能有**阶级的作风。例如，Google聘请的CEO施密特刚刚 加入公司时，Google所有员工都没有自己**的办公室，但员工们还是觉得有必要给他一个相对安静的办公场所，就给他安排了一个比较小的**办公室。有 一天，一个工程师自己来到施密特的办公室说:“别人都是共享办公室，我那边太挤了，所以我想坐到你这儿来。”施密特很惊讶，问他:“你有没有问你的老 板?”那位员工去问了老板后回来说:“老板也觉得我该坐在这儿。”于是，他们就共享一个办公室，直到公司后来购买了更大的一栋楼。即便是在新的大楼，施密 特还特别要求“我的办公室应该尽量小”，以避免被误解“**阶级”的出现。

　　9) 真诚比体面更重要

　　真诚是所有卓越的管理者共同的品质。管理者应当学会以诚待人，尊重员工，让员工知道你理解并且感谢他们的工作。一些**为了“面子”，处处维护自己所谓的“权威”，不愿将自己的真实一面暴露给员工。殊不知，这种遮遮掩掩的**是很难得到员工的真正信任和**的。

　　真诚意味着管理者善于使用同理心，从他人的角度出发考虑问题。例如，管理者应该多给员工回馈，在人前多感谢，在私下（有建设性地）批评，并多和 员工沟通。这并不是说在人前就不可以批评。如果是对事，还是应该坦诚地在人前讨论，但如果是对人，那就不要当众伤了他的自尊。

　　对管理者来说，体现同理心的最重要一点就是要体谅和重视员工的想法，要让员工们觉得你是一个非常在乎他们的**。拿我自己来说，我在工作中不会 盲目地褒奖**，不会动不动就给员工一些“非常好”、“不错”、“棒极了”等泛泛的评价，但是我会在员工确实做出了成绩的时候及时并具体地指出他对公司的 贡献，并将他的业绩公之于众。这种激励员工的方式能够真正赢得员工的信任和**，能够对企业的凝聚力产生巨大的影响。

　　真诚意味着管理者需要对员工充分信任，不要对员工指手画脚，也不要任意干涉员工的行为方式。既要坦诚地面对自己，也要坦诚面对他人，努力赢得同 事或**的信任。信任是一切合作、沟通的基础。如果一个团队缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是团队成员之间缺乏信任。

　　有一次，当我发现我的团队彼此不够坦诚的时候，我把他们带到了郊区，开了两天的会议。我首先解释了信任和坦诚的重要，然后我希望每个人轮流谈谈 自己对团队最大的贡献和自己最大的不足，以及自己想从哪些地方弥补不足。为了打开僵局，我自己先坦率地讲出了自己的贡献与不足，而且暴露了我自认为最大的 缺点。然后，我要求我的团队对我提出他们的看法和补充。大家看到我的真诚，也就开诚布公地做了非常好的讨论。会后，不但大家都更愿意敞开心扉，也都愿意信 任他人，我们为团队互信建立起了非常好的基础。

　　在互相信任的基础上，团队也需要有建设性的冲突。**人传统上喜欢避免冲突，息事宁人。但是，一个好的团队必须坦诚地面对各种问题。如果大家都 能够对事不对人，那么，公开的辩论会更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一个团队才能够更快、更有效地做出最好的决定。一个**在带领团队的过程中， 应该鼓励每一个人开放地听取并接纳别人的正确意见，鼓励建设性的冲突和辩论，引导团队达到共识。当共识无法达成的时候，则引导团队做一个智慧的选择，而不 是为了安抚大家而做简单的折衷。

　　从本质上说，信任就是相信别人的出发点是好的。在充满信任的环境里，我们不必隐藏真面目，可以敞开自己的心扉，坦然承认自己的缺点和失败，或者声明自己需要帮助。一个**者需要创立一个充满信任的环境，不但自己坦诚面对员工，也鼓励员工坦诚地面对其他人。

　　真诚意味着管理者和员工之间可以在*等的环境中，直接了当地沟通。21世纪的步伐非常快，如果犯了错还不知道，结果会非常严重。在企业内部沟通的过程中，如果什么事都要打太极拳、猜测别人的想法，不直接沟通的话，那么，整个公司就会丧失效率，并最终走向失败。

　　在直接沟通这方面，管理者不但要以身作则，而且必须反复向员工灌输直接沟通的优越性，用实际行动鼓励员工直接了当地表达自己的观点。例如，我在 Google提出，希望员工可以向我提出真实的意见，就算我不同意也没有关系。有一次，我在公司的博客上提出一个观点，但是有一位员工认为这个观点是有问 题的。他在一个会议上当着很多人的面说出了他的担心。我不但接受了他的意见，而且多次在不同场合表扬、感谢他。

　　**对员工的直接反馈也一样重要。发生问题时，管理者要及时地给员工以清晰的反馈信息。对自己的员工，管理者应直接说出自己的想法，而不要通过第三者传话。当与**沟通不顺畅时，应当多改进自己的沟通方式，使用不同的方法，在信任的基础上与**交流。

改名后要改哪些证件 (菁选2篇)（扩展9）

——小孩上广州小学需要哪些证件

小孩上广州小学需要哪些证件1

　　一、户口簿

　　需要复印户主页、父母页、孩子页。审核的时候记得还要带上原件，有的学校是要求要复印到同一张纸上面的，所以具体的要求要看学校通知。

　　二、体检表

　　医院体检表原件和复印件。海珠区的小学基本都要有体检表，一般在幼儿园做了体检的，直接带幼儿园的体检表就好，没有的话就需要自己带孩子去体检。

　　三、儿童预防接种证

　　在疫苗接种针最后一页的入学查验盖章验证即可，部分医院可能会出纸质证明。未打完不影响入学，也可前往查验。

　　四、身份证

　　1、关于孩子身份证，各区要求不同：

　　2、**需要身份证的区：海珠区、荔湾区、花都区。

　　3、未**的区：越秀区、天河区、黄埔区、从化区、**区。

　　4、未说明的区：番禺区、白云区、南沙区。

　　五、所需材料：

　　①户口簿（或集体户口的首页、户口卡）。

　　②广州市居民身份证数字相片回执。

　　③居民身份证（监护人）。

　　④出生证。

　　⑤工本费。

　　六、办理过程

　　1、带孩子到证件快照店拍摄照片并拿到回执。

　　2、带孩子到办理地点进行办理（孩子需要打手膜）。

　　3、等待通知领取或者选择邮寄方式领取即可。