如何有效培养人才

作为管理者，以培养人才作为己任，力争从以下几个方面完善自己：

(一) 摒弃私念，呵护人才

任何人都有私念，但由于个人职业修养和社会阅历不同，在每个人身上的显示亦将有区别。职场人士即是领导者同时又是被领导者，这是由社会环境所决定的，没有一个人只处绝对领导位置，因而领导位置是相对的，有时差性和区域性等特点。故每个人都处于球员与教练员的角色，双重角色在转换过程中，往往会产生一些迷惑现象，如仅认定自己是管理者，夸大权威，神化个人形象等，历史长河中的种种案例都表明：若不妥善处理好角色的关系，注定失败的阴影将喜欢光顾这一类人。

(二) 巩固角色，善听评价

在每一个团队中，作为团队成员对团队有何作用，自己能做什么等要有一个清醒的认识。其次，清楚界定了角色后，面对的困难就是如何在动态且持续的过程中巩固自己的角色，角色需要不断强化，才会发出应有的作用，作为管理者角色，就要永远将培养基层员工作为己任，人才培养好了，从小处说对部门工作有积极作用是无疑的，从大处说，

对社会发展亦将起到促进作用。

(三) 拓展平台，设定方向

一个人才的成长需要平台，平台的搭建需要教练去帮助的，作为教练员，要制定人才培养计划，包括人才的衣食住行等。人才在成长的过程中，可能会出现各种各样的问题，这均需要管理者去面对和解决，除要有明确的方向外，还要设置目标，并制定人才的发展计划也是十分必要的，不断地落实与监督，契而不舍地改进，人才自有出炉之日。

(四) 平等沟通，清除障碍

人才培养过程中，艰辛是一定的。人性决定每个人都有惰性，每个人都会在不合时宜的埸合发表错误的见解或意见。双方若是不及时沟通，注定会在双方之间开挖了一道天堑，如何架起桥梁?是作为管理者要先解决的，绝不能与人才发生争执，一定立即将两人关系的无形绳索解开。

如何有效培养人才 [篇2]

经过百年的沉睡，东方巨人重新站立起来，正成为经济超级大国。为了参与中国的激烈竞争，在华的瑞士企业纷纷引进瑞士的职业培训制度，却遭遇了中国传统教育观念的阻碍。

瑞士布勒集团的中国分公司拥有2300名员工，去年营业额增长60％。但招聘来的中国大学毕业生常常达不到企业的技术要求。在中国，学生只为学习而学习。该公司总裁弗格特里描绘了这样的画面：给一个中国大学生小组100本书，他们一周就能记住内容。但面对实际问题时，他们却会陷入困境。施莱格尔是（中国）瑞士科技文化中心的主任。她说，在中国，所有人都想上大学。但当说起技术工人和职业培训制度，却是个不受欢迎的话题。

为了竞争，布勒公司需要更具创造力的人才。他们与中国的'大学合作，给大学生提供近似瑞士模式的“双元制”学徒培训——学生在学校学习理论的同时，也在工厂的实际工作中积累经验。中国总部设在上海的瑞士纺织机械制造商立达，也采取类似做法。自2017年以来，他们与中国和瑞士大学合作，建立混合小组项目，让学生到企业里实习。瑞士的电气和自动化企业abb也已参与到与中国高校的合作中。此外，来自德语国家的吉博力和afg等公司也在华进行学徒培训。这不仅有利于培养高素质的毕业生，也有助于对两国市场和文化的理解。

然而，这些企业如今正面临挑战：在中国，“双元制”学徒培训制度不但是个未知领域，且与传统教育观念相抵触。这是文化决定的。中国的孔夫子儒家体系，千百年来一直有种根深蒂固的教育模式：贫穷农村的男孩，通过严格的教育最后成为官员。若硬要在中国推行双元制，势必触及其旧教育体系的变革。

对中国社会而言，创造力还没被看得很重，职业教育还未真正立足。不过，很多中国企业已认识到这个问题，他们招聘来的大学毕业生常常需要再培训两到三年。好在中国年轻一代正在改变。对于“双元制”学徒培训制度，尽管中国现有的文化传统还持怀疑态度，但它在中国有着良好的机遇。