第1篇：薪酬设计方案doc

*本果信息技术有限公司

薪酬设计方案

公司薪酬现状分析

公司现阶段实行[以岗定酬"的薪酬管理体系，即按员工所属岗位确定薪酬。各岗位薪酬固定，无上下浮动范围，这种薪酬体系缺乏激励机制，且对同岗薪资面言，平均主义思想严重，随即会产生:(1)想留的人留不住，不想留的人一个也不走；(2)员工工作积极*低的问题。随着公司的不断发展壮大，需要建立一套新型的、科学的薪酬体系，以发挥薪酬的最佳激励效果。

第一章:总则

第一条:目的

为规范公司薪酬管理，降低员工流动率(特别是关键人才流动)，降低内部矛盾，提高公司员工的满意度。储备发展战略所需要的人才。充分发挥薪酬管理对员工的激励作用，做到公正，公平，保*员工合法权益，特制订本制度。 第二条:制订原则

1．竞争原则:保*公司薪酬水平具有相对市场竞争力。

2。 公平原则:使公司内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。

3。 激励原则:根据公司员工的贡献大小，决定员工的薪酬水平。 4。 控制原则:坚持效率优先，根据每年公司的薪酬预算，控制薪酬成本。 第三条:适用范围

本公司所有员工。

第二章 薪资体系结构

第四条:薪资标准(见表一)

注:1。 不同行政级别的人员月薪适用于不同的薪资段范围，每个薪资段分成若干薪资等级

用于人员的定薪和晋级。

2。 以上各级职务薪资范围的设立依据公司现行的薪资标准。 第五条:薪资标准的执行

1。 公司每一职位都根据该职位的职务描述和职务名称而定。 2。 通常新进员工起薪都在该职位薪酬水平的最小值或接近最小值。 3。 员工薪金应在由公司人力资源部制定的薪酬系统内被确定。

4。 在得到公司总经理的批准后，人力资源部可修改或建立所有新的职务级别，改动职 务名称或薪金的等级。 第六条: 薪金范围

每一个职级都有最大值和最小值，此两者之间称为薪金范围。在每一个薪金范围内又分为若干档次，每档对应一个值，称为薪阶。公司对每一位新员工根据其过去经历、经验、所受的培训及教育给付相应的薪阶。在特殊情况，如应聘该职位者具有特殊的才能或该职位在劳动市场上难以聘到，或该职位要求任职者具有较高的*技术及知识，公司将付给其任职者适宜的薪阶。 第七条:薪资结构

薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬。

1。 直接薪酬由基本*、岗位津贴、固定津贴、绩效*、年终奖金组成。 2。 间接*由员工福利组成。

(1)基本*:员工在其与公司的服务合同期限内应得的薪金(包括工作调整及增加)

但不包括加班*、年终奖金、因特殊工作而得到的奖金，所有的基本*用于计算加班薪金。基本*参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策*补贴确定。

(2)岗位津贴:根据所任职务的不同，员工在与公司服务期间可享受公司给予的相应

职务的补贴。(详见第三章)

(3)固定津贴包括:午餐津贴，是公司每月为每位员工提供的除岗位津贴以外的补贴。

(详见第三章)

(4)绩效薪金:指公司根据员工的工作绩效考评来支付的*。即根据上期员工的绩

效评估结果按照一定方法确定，以此激励员工更加努力地工作取得更好的成绩。

(5)年终奖金:包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。

(6)福利(包括国家法定福利)。国家法定福利，指公司为正式员工购买的法定的社会

统筹保险福利，包括:养老金、医疗保险、失业保险金、工伤和生育。(生育保险限*户口)

总薪金:基本*+岗位津贴+固定津贴+绩效*+福利 -社会保险(个人缴纳部分)-其他应扣款-个人所得税

3。 正式员工薪酬构成

? 公司高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 ? 员工薪酬构成=岗位*+绩效* +各种福利+津贴或补贴+奖金

注:基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。考虑到公司处于成长型公司，因此设计该部分薪酬占高层管理人员全部薪酬的40%-50%。确定的依据是上一年度的公司总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。

4。 试用期员工薪酬构成

公司一般员工试用期为2个月，员工试用期*为转正后*的70%-80%，试用期

内不享受正式员工所给予的福利。

5。 薪金计算方式(略)。 6。 薪资比例分配

? b1(总监级别)级以上员工，基本*+岗位津贴+固定津贴+福利，比例为:5:7:1。

(因绩效考核周期的不同，b1级以上员工在月薪资结构中不包括绩效*项目)。 ? c1(经理)级以上员工，基本*+岗位津贴+固定津贴+绩效*+福利，比例为:

3:5:1:3。

? d1-d4(员工到主管)级员工，基本*+岗位津贴+固定津贴+绩效*+福利，比

例为:4:2:1:3。

? e级(助理) 基本*+绩效*+固定津贴+福利。 比例为:7:3:1。

? 试用期员工(非后勤员工)，基本*+岗位津贴+固定津贴，比例为:5:3:2。(试

用期员工无绩效*，但要参与绩效考核，其结果用于评定是否转正及薪资标准的调整，新员工在试用期间不享受公司给予的福利) ? 后勤员工 基本*。

注:福利不占薪资标准比例，属公司给予员工除薪资以外的额外补贴。

第三章 岗位及固定津贴

第八条 岗位津贴

1。 岗位津贴的原则:

? 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； ? 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合。 2。 岗位津贴等级的确定:

岗位津贴=岗位津贴基数×岗位评价系数×部门上季度考核系数×直接上司评定系数 岗位津贴计算表:

第九条:固定津贴

公司为每位正式员工提供10元/天的午餐补助。(按员工当月实际出勤天数×10元/天的标准，在发薪时一次*补贴)

第四章 薪资调整

为吸引并保留合格的人才，公司将在与同行业企业或劳动力市场的普遍薪酬范围内保持竞争力的同时，给予员工与市场基本相符的薪酬。公司每年将进行一次薪酬福利调查评估以明确及决定本公司在本地区行业及劳动市场上相同(似)职位所能提供的薪酬福利所具有的竞争*。由此，公司人力资源部将在总经理的批准下对[员工薪资标准"的调整进行考虑。当这种考虑被*是必要且适宜时，公司在对薪酬体系作全面评估后，对其作可能的修正以适应公司内部及行业、劳动市场的要求。 第十条 薪资调整的依据 1。 公司盈利状况。 2。 劳动力市场价格。 3。 同行业薪酬增幅水平。 4。 通货膨胀率。 第十一条 个人薪资调整

1。 基于业绩突出、工作表现调薪。为了鼓励表现好的员工，公司会把调薪与员工的业 绩、工作表现挂钩，对于表现差的员工，公司可能不调薪。

2。 由于职位的变动而调薪。职位变动包括:晋升、职别的调升、降职和平行调级。

? 晋升:员工晋升是职级调整至更高级别，对其职责、对复杂问题的处理能力及责任

度都有更高的要求。与职别调整至更高相比，晋升指在工作职务，工作领域及其所要管理的范围都有变化。

? 职别的调升:职别的调升指员工在原来的较低职别中积累了一定的时间及工作经验

后，其现在的职务从较低职别上升到较高职别，相应的工作技巧及责任度都要有所提高。通常的，职别的调升因其职务的名称，工作领域及管理范围的无变化而有别于职级的调升。

? 降职:为了避免员工被解雇或为了调整其薪金的竞争*，将员工从较高职级或职别

调整至较低位置。此调整并非只是基于员工的个人绩效而进行。降职不一定是薪金的降低，但通常的在降职后员工的薪金应该在其新的职级或职别的薪金范围内。 ? 平行调级:平行调级指员工从现处职级或职别调到一个相同水平的职级或职别上。

通常情况下，其薪金的变化或无变化要根据其调级的具体情况而定。通常的，在管

理层还未做出正式决定前，员工将不会得到任何通知。

3。 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些*技能应该是公司业务需要的，公司能够认可的。

4。 此外，发生一些其他的情况也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公司薪资结构调整、员工调派、临时工作任务等。

第五章 薪酬保密

人力资源部、集团财务及财务所有经手*信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透露给任何第三方或公司以外的任何人。薪酬信息的传递必须通过正式的渠道。有关薪酬的书面材料(包括各种有关财务凭*)必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄漏的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储密码不得转交给他人。员工需查核本人*情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。

公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策*调整而相应调整。

第六章 薪酬支付

第十二条:薪酬支付时间计算

1。 执行月薪制的员工，日*标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 2。 薪酬支付时间:当月*为下月15日。遇节假日适当提前或顺延。

本制度由公司人力资源部制定经总经理核准后实施，修改时亦同。

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第2篇：薪酬方案设计思路

大型集团公司的薪酬管理与单一的企业相比更加复杂，集团薪酬管理经常会遇到这样的难题，我们看看下面的薪酬方案设计思路。

多个不同行业的分子公司的薪酬管理如何能够准确到位，避免“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地？不同地区、不同行业、不同类型的员工薪酬水平与薪酬结构如何体现集团管理的统一*与差异*？

概况地说，集团企业薪酬设计主要要处理好以下几个关键问题：

1.在薪酬管理上，可制定具有普适*的薪酬管理制度，作为薪酬管理的“宪法”，体现集团管理的统一*。集团薪酬管理的“根本大法”具有“普适*”，为薪酬管理的“母制度”，体现集团在薪酬管理上的统一*。内容包括但不限于：薪酬分配原则、薪酬总额决定机制、薪酬形式与结构、基础素质津贴（包括学历、职称、工龄等）核定依据与发放标准、薪酬调整办法等。

在集团薪酬管理制度这部“根本大法”下，另行制定针对*的系列薪酬子制度。这些系列子制度是在集团薪酬管理制度相关规定下制定，不得与集团薪酬管理制度这个“母制度”相违背。

2.在薪酬水平上，通过横向、纵向两个维度的价值评价工作，来确保薪酬的内部公平*。

横向评价指在集团成员单位之间开展“组织价值评价”，确定各成员单位在集团内部的相对重要程度，横向评价结果将决定各成员单位负责人收入水平，以及在此基础上的各单位平均收入水平。

纵向评价指在各成员单位内部开展“岗位价值评价”，确定各成员单位内部岗位的相对重要程度，纵向评价结果将决定各成员单位内部各岗位的收入水平。

在各成员单位之间，导入“组织价值评价模型”，通过组织价值的差异来体现薪酬水平的高低。

第3篇：岗位薪酬体系设计方案

有时候岗位薪酬决定了公司的人才分布，以下是小编整理的岗位薪酬体系设计方案，欢迎参考阅读！

处于我国现阶段的一般*企业里，薪酬在相当长的时期内仍然是激励员工的最有力方式，而不合理的薪酬则严重的影响了企业职工的工作积极*。

目前，许多企业的薪酬依据还是基于职务的高低、工作年限的长短。调查显示，员工对薪酬的满意率还不到30%。

基于岗位价值和业绩导向的薪酬结构即岗位绩效薪酬形式是目前薪酬设计的主流。通过下面七个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用：

第一步：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理*：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。

第二步：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。

第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。

第四步：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保*公司薪酬的外部竞争*和公平*，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。

第五步：确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位*质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄*各种补贴等其他*构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。

第六步：进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。

第七步：对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工*开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否采取密薪制等。