做一场活动的评估，需涉及到活动的很多方方面面

有关活动评估，先说明一下：

1.评估是要有目的性的：通过对整个活动开展的评估，找出活动开展过程中的不足。为今后类似活动的更好开展，积累经验，以求完善。

2.有关评估的内容,评估些什么，为哪些方面做评估，四个关键项目，少一不可；1.活动的准备工作评估 2.活动执行过程评估 3.活动费用评估 4.活动效果评估 3.写清评估单位，比如现在所在部门，业务部或其他

做一份活动效果评估，首先要把活动做一个简单且明确的概述 一．活动概述：

先写明活动的目的，是为了提升品牌知名度，还是为了打击竞争对手，又或是为了提高销售额等等。再有就是活动由哪里申请，于何时在哪个地点举办，举办了一场什么样主题活动。这些简明扼要的活动说明都是必不可少的

说明了活动情况过后，就要对活动准备工作做评估了 二．活动准备工作评估：

在做评估前，首说明准备工作是什么

准备工作包括：1.活动参与人员：活动负责人、活动执行人、活动监控（由谁监管）2.活动准备事项：地点准备在哪、需要准备的器材设备、活动记录表等物品、活动接待人员培训问题、活动广告设计等等，这一切都需要事先与活动品牌以及有关部室提前做好联系，以准备妥当。3.广告宣传，信息发布：说明宣传方式、信息发布人群。

简单说明了准备工作后，开始对准备工作进行评估 评估整个活动的前期准备安排工作：例如整个活动的前期准备工作均依据方案于活动开展时间前准时安排到位，说明人员、物资、广告宣传到位等；各岗位人员到位等。对整个前期安排进行评估与估测

有关活动过程的评估是最重要的： 三．活动执行过程评估：

首先要说明活动的执行过程是什么，然后再进行评估。

活动执行情况包括：

1、人员安排：在活动点安排的导购服务人员情况

2、物品配送：活动商品原计划如何安排，特殊情况需另行说明，在实际执行中又是如何安排等等。

3、活动流程：活动中的工作要依据流程执行，如几人负责接待，几人负责硬件设置的准备，几人负责记录登记活动情况等。

4、活动数据核准：详细到活动结束后由谁负责核对、审核，包括通知情况，客数，销售等

说明活动的执行过程，再对活动执行情况进行评估

评估活动中出现的任何情况，包括很多细节方面。是否给活动产生了影响，产生了什么样的影响，顾客的意见如何，有没造成负面影响。评估参加活动的服务人员的服务情况，服务的好坏是否给顾客带来了不良的影响或者是特别的优质服务情况有没有给顾客留下深刻的印象。评估正负面影响为后续效果带来的可能性。总结出整个活动执行过程。

四．活动费用评估: 先算出各项费用预算：如硬件设施的准备、活动主持的邀请、广告宣传费用、未方便顾客提前准备的食物、水饮、各种耗材等。以及最后费用预算的合计。

说明费用预算后再结合实际费用支出进行评估

评估费用的节支问题：本着节约的原则，评估出有哪些方面节约了活动费用。必要时可以附上节支表：包括费用项目、预算费用、实际费用、节约费用等

有关活动效果的评估，会直接关系到以后的活动是否能更好的开展，所以最后的活动效果也是每一个人最关心的问题

五．活动效果评估

从取得的成绩方面来讲：

1、影响人数：包括广告影响人数、通知人数、参加人数、实到人数。

2、影响面：如果有比较有规模的大型活动，那么它对同城同类商城所带来的影响如何，如果是小型活动，那么它对顾客群体的影响如何，对商场内其他品牌影响又如何。是否达到了活动预期的要求范围

3、品牌提升：通过活动的开展，对于已经拥有一定市场基础的品牌是否在顾客认知度上又进一步的得到提升。

4、促进销售：活动的开展，是否扩大了影响面，提高了知名度，这些无疑决定了对销售能否起到至关重要的促进作用，同时也增强了顾客对商城的信心与认可度。

把活动的不足在最后一个系统的评估

活动不足：1.比如活动方案是否完善：哪里做的好，哪里做的不好。宣传力度是否达到；

2、对于活动的信息传达有无不妥，哪里欠缺，比如有没有顾客不知道有这活动等等。

3、执行力强弱：如第一次活动中人员就欠缺经验对顾客执行服务方面效率低，使活动的效果大打折扣。

活动结束后要分析问题的原因所在

问题的原因可能包括：

1、导购及服务人员的开展经验问题

2、品牌配合度是不是不够，比如品牌邀请的讲师水平高低，是否能够吸引顾客，很多事情就是由于品牌的某个环节而影响整个活动的开展效果。

3、人员安排是否到位

最后为了下一次活动更加完善 须提出一些改进的建议

有关需要改进的方面：

可能是活动的方案不够周全、详尽，建议必须在活动正式开展前半个月完成方案草稿，以便领导有充足的时间调整修改，同时完善活动的各项设施及物资。也可能是活动宣传做的不够充分，执行力的加强等等。

总之分析问题的原因所在一定是要针对活动的不足之处来分析就可以了

培训效果的评估是培训的最后一个环节，但由于员工的复杂性，以及培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难，所以，培训效果评估也是培训系统中最难实现的一个环节。

我国的企业因为无法评估培训效果，大多不愿意组织员工培训，相关投入也明显不足。这种现状使得培训的作用无法在企业中得到体现。

目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。至今，它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。

柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次——反应、知识、行为、效果。除柯克帕特里克的培训效果评估模型外，业界还有多种评估方法。

这些方法分为定性分析和定量计算两大类。参考国内外培训评估理论，以及具体企业的实践经验，这里提供5种综合性的培训评估方法。

目标评价 通常情况下，企业系统化的培训都是由确定培训需求与目标、编制培训预算及计划、监控以及效果评估等部分组成。它们之间并不是割裂的，而是相互联系、相互影响——好的培训目标计划与培训效果评估密不可分。

目标评价法要求企业在制订的培训计划中，将受训人员完成培训计划后应学到的知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等目标列入其中。培训课程结束后，企业应将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较，得出培训效果。

作为衡量培训效果的根本依据，企业应制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标。目标评价法操作成功的关键在于确定培训目标。

企业通常有两种方法确定培训目标：一是任务分析法。企业的培训部门可以设计出任务分析表，详细列明有关工作任务和工作技能信息，包括主要子任务、各任务的频率和绩效标准、完成任务所必需的知识和技能等等。

第二种方法是绩效分析法。这种方法必须与绩效考核相结合，确定标准绩效。

绩效评价 绩效评价法是由绩效分析法衍生而来的。它主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。

绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。

在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，只有对照以前的绩效记录，企业才能明确地看出培训效果。绩效考核一般包括目标考核和过程考核。

目标考核是绩效考核的核心。目标可以分为定量目标和定性目标。

培训经理在选取目标时，应注意选取能体现岗位职责的指标——目标达到了，基本上就履行了岗位职责。过程考核是绩效考核的另一个重要内容。

过程是绩效的保证，没有好的过程就不可能有好的结果。过程考核能反映员工的工作现状，它通常包括考勤、服务态度、工作饱满程度等指标。

将目标考核与过程考核结合起来，就能够反应一个岗位的绩效。关键人物评价 所谓的关键人物（Key People）是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事，也可以是他的下级或者顾客等。

有研究发现，在这些关键人物中，同级最熟悉受训者的工作状况，因此，可采用同级评价法，向受训者的同级了解其培训后的改变。这样的调查通常很容易操作，可行性强，能够提供很多有用信息。

同其他培训效果评估方法一样，同级评价法也有缺陷，尽管同级间相互很了解，但由于存在竞争，有时会导致评估结果失真。而让上级来评估培训效果同样避免不了局限性，因为有的上级不太了解全面情况，或者会主观臆断。

因此，学者设计了一种360度的评价法——由上级、下级、顾客、同事，甚至培训管理者等从不同角度来评估受训者的变化。这种方法对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较有效。

测试比较 无论是国内还是国外的学者，都将员工通过培训学到的知识、原理和技能作为企业培训的效果。测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。

实践中，企业会经常采用测试法评估培训效果，但效果并不理想，原因在于，没有加入任何参照物，只是进行简单的测试。而有效的测试法应该是具有对比性的测试比较评价法。

测试比较评价法有多种不同方案。其中，事前、事后测试法，主要是在参加培训前后，对受训者分别进行内容相同或相近的测试。

这样可以体现出被测者受训前后的差别。但这也不乏缺陷——不能体现参加培训与未参加培训的员工间的差别。

为克服这一缺点，企业可以将参加培训的员工组成培训组，另外再挑选一组与培训组素质相近、未参见培训的员工组成对照组，分别对这两组员工进行测试。有研究显示，分组测试的方案有时也不能测出真实的培训效果，因为会出现“霍桑效应”——受训者可能因为有机会参加培训而积极性高涨，工作绩效得到提升，但这与培训本身的关系并不大。

为克服这一误差，学者所罗门（Solomon）设计了“所罗门四小组”方法（见表1），通过增加对照组的数量，尽量减少测试误差。表1 所罗门四小组方法 小组 培训前 培训 培训后 培训组 测量 是 测量 对照组1 测量 否 测量 对照组2 不测量 是 测量 对照组3 不测量 否 测量 针对培训具有滞后效果的特性，测量比较法还提供了时间序列方案，即在培训后定期做几次测量，以准确分析培训效果的转。

原发布者：超过30秒不正常

培训效果评估的方法（一）效果评估的层面培训效果评估是培训员工中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察。第一层评估，反应层面。这类评估主要是考核受训人员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。第二层评估，学习层面。主要是检查受训人员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。第三层评估，行为层。该层关心的是受训人员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。第四层评估，结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。（二）选择评估的方法根据确定的评估目的和内容，选择评估的方法，对不同的培训可以采取不同的评估方法。通常情况下，都是在下年度的年底或者上年度的年初制定年度的培训计划，并明确培训的内容。培训的方式。培训的费用预算等等内容。值得注意的是，在制定培训计划的时候就要明确培训效果评估的方法。当培训活动结束后，按照培训计划的要求进行培训效果的评估。培训评估的方法主要分成：1、受训人员对培训的反应、对培训的学习过程进行评

摘要：如何判断培训目标的达成，分析培训活动是否给培训对象带来知识的改变和能力的提升，最终为企业带来效益需要进行全面的培训评估。培训评估在现代企业管理中日益凸显其重要性。

关键词：培训评估；培训活动流程；培训效果Abstract: How to judge a training target, training activities analysis result of knowledge and the ability to change to enhance the training object, ultimately benefit the need for training evaluation comprehensive enterprise. Training evaluation in the modern enterprise management is more and more important.

Keywords: Training evaluation; training activities; training effect

中图分类号：文献标识码： 文章编号:

1、培训评估的内涵及意义

培训评估是收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，是人力资源培训工作的最后阶段。培训评估技术通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训是否达到预期目标，培训计划是否具有成效等进行检查与评价，然后把评估结果反馈给相关部门作为今后培训计划制定的依据之一。企业整个人力资源培训过程包括培训计划制定、培训活动组织和培训评估三个环节，其中科学的培训计划是培训获得成功的前提，培训活动组织和培训评估是培训必不可少的环节。三者相互配合，组成了一场高效培训的完整流程。培训评估是整个培训工作流程的末端环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，又是为下一次培训活动的组织与开展提供重要的反馈信息。如果能按照这种流程来执行企业的人力资源培训工作，培训工作的效果与效率一定能得到提升，培训满意度自然能得到提高，形成多赢的局面。

完善高效的培训机制可以提高企业人力资源素质，但企业人力资源素质的改善并不是判断企业培训效果的先决条件，企业的培训效果有赖于企业对培训的科学评估。虽然培训评估仍然经常被忽视，然而事实证明，培训评估在确保培训活动质量、后续培训项目水平等方面发挥着极其重要的作用。由于培训评估可以为培训组织者提供一个改进、发展其培训计划和培训组织的机会，所以，培训评估不仅可以保证当前培训的质量，同时还可以指导和改善后续的培训计划制定和培训活动组织。此外，培训评估的一个重要功能还在于通过培训评估可以增强培训对象的知识、技能以及提高他们的工作绩效。

2、如何做好企业的人力资源培训评估工作

培训评估在我国企业管理实践中的应用尚处于初浅层次，还有很大的发展与完善的空间。笔者认为，目前我国在培训评估实践中需要改变以往的做法，从全面的角度进行人力资源培训评估工作。培训评估应涵盖整个培训活动流程，应当对培训需求分析、培训课程开发、培训师资、培训活动组织，以及培训效果进行全面评估。有关培训评估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。从评估的深度和难度看，柯克帕特里克的模型包括反应层、学习层、行为层和结果层4个层次，具体的内容如下：

2．1.反应评估。反应评估是第一级评估，即在课程刚结束时，了解培训对象对培训项目的主观感觉或满意程度。其需要了解的问题为培训对象喜欢该培训项目吗？对培训人员和设施有什么意见？课程有用吗？培训对象有什么建议？反应评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训活动结束时，收集培训对象对于培训项目的效果和有用性的反应，培训对象的反应对于重新制定培训计划或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。而且，设计合理的问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在培训对象在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，这些主观因素可能在评估时会影响评估结果的有效性。

2．2.学习评估。学习评估是第二级评估，着眼于对学习的度量，即评估培训对象在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。其需要了解的问题为培训对象在培训前后，知识和技能的掌握方面有多大程度的提高？学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。评估的方法很具体，无论是测试、模拟、讨论、技能练习还是培训讲师的评价，都是为了评估学习的情况。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解培训对象在培训前后知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，则可以通过绩效考核来了解他们技术的提高。学习评估对培训对象有压力，使他们更认真地学习，对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强培训对象的学习动机。

2．3.行为评估。行为评估即评价培训对象在工作中的行为方式有多大程度的改变。其需要了解的问题有培训活动结束后，培训对象的行为有什么不同？培训对象在工作中是否使用了培训中学到的知识？行为评估往往发生在培训活动结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察培训对象的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括培训对象的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及培训对象本人的自评。行为层面的评估主要有观察、主管的评价、同事的评价等方式。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变培训对象过去工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，如果培训的结果显示培训对象的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训活动是无效的。因此，这个层面的评估可以直接反映培训的效果，可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。

2．4.结果评估。通过企业或培训对象的上司最关注的并且可度量的指标来考查，判断培训成果的转化，与培训前进行对照，看最终产生什么结果。其需要了解的问题是企业或部门是否因为培训活动而经营得更好了？结果评估上升到了企业整体的高度，即企业或部门是否因为培训而经营得更好了？这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用用到最能为企业创造经济效益的课程上来。

另一个需要重视的工作是，在培训评估工作完成后，应针对本次培训的优缺点，及时进行总结，撰写培训评估报告，积累好的经验，并针对不足之处进行重点改进，为今后的培训做好铺垫。

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最低元开通文库会员，查看完整内容> 原发布者：超过30秒不正常 培训效果评估的方法（一）效果评估的层面培训效果评估是培训员工中的最后一个环节。

评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察。

第一层评估，反应e69da5e6ba903231313335323631343130323136353331333433623735层面。这类评估主要是考核受训人员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。

这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。第二层评估，学习层面。

主要是检查受训人员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。

第三层评估，行为层。该层关心的是受训人员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。

此类评估可以通过绩效考核方式进行。第四层评估，结果层。

这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。

因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。（二）选择评估的方法根据确定的评估目的和内容，选择评估的方法，对不同的培训可以采取不同的评估方法。

通常情况下，都是在下年度的年底或者上年度的年初制定年度的培训计划，并明确培训的内容。培训的方式。

培训的费用预算等等内容。值得注意的是，在制定培训计划的时候就要明确培训效果评估的方法。

当培训活动结束后，按照培训计划的要求进行培训效果的评估。培训评估的方法主要分成：1、受训人员对培训的反应、对培训的学习过程进行评。

摘要：文章介绍了国内外培训评估研究及业务进展，总结分析了气象培训评估业务现状，并对气象培训评估业务未来的发展趋势进行了展望。

关键词：气象；教育；培训；评估；评价

中图分类号：G724

文献标识码：A

一、引言

培训评估越来越受到重视，原因在于通过有效而科学的评估，可以了解培训在多大程度上能够满足目标学员的需求，以及培训内容和授课教师的质量；同时，通过对培训效果的评估，也能够进一步了解培训的内容是否与组织的发展相一致，在员工培训方面的投入能给组织带来怎样的效益。

气象培训作为气象基本业务系统的重要组成部分，在气象系统人才培养中发挥着重要的作用，培训评估作为气象培训业务的基本组成部分，在改进培训项目设计、客观评价培训效果、发挥决策咨询功能三個方面的作用越来越明显。

二、培训评估业务现状

(一)国内外培训评估业务进展

培训者一直在追求卓越有效培训评估技术与方法，但是培训评估工作的有效性如何，ASTD(美国培训与发展协会)于2009年对704位来自商务、人力资源和培训的高管开展了调查，82％的调查对象为总部设在北美的公司工作过，％的调查对象受雇于跨国或全球性组织。

ASTD的调查发现，柯克帕特里克评估模型和菲利普斯评估模型是使用最为普遍的评估模型。五层评估内容包括反应层评估(第一层)，学习层评估(第二层)，行为层评估(第三层)，结果层评估(第四层)和投资回报率评估(第五层)。92％的调查对象说他们至少进行第一层评估。但是其后的每级评估都急剧下降，只有少数的组织使用第五级评估——投资回报率评估。

国内关于培训评估的研究成果和实施情况，柯克帕特里克评估模型和菲利普斯评估模型也是应用最为广泛的评估模型，但是在具体的评估项目的实施过程中，与上述研究报告相一致，大多数组织都是以问卷的形式进行了一、二级评估，三、四、五级的评估进行的很少。关于评估的效果，还很难的得到广泛的认可和应用。

(二)气象培训评估业务现状

在气象培训评估中，引进应用柯氏四级评估模型(见表1)，从反应、学习、行为、结果四個层面对开展培训评估工作，评估工作的重点从评估学员对培训项目满意度和学习收获情况向评估学员对培训项目的满意度和学习收获情况、培训对气象业务发展的促进情况、培训对决策咨询的支持程度转移，评估在改进培训项目设计、客观评价培训效果、发挥决策咨询功能三個方面的作用越来越明显。

1反应层和学习层评估

反应层和学习层评估主要是了解学员对培训项目的满意度和学习收获情况。气象培训反应层评估主要采取问卷调查、座谈、個人征求意见等方式，了解学员对培训设计、培训安排、培训内容、师资素质、培训保障等的观点、看法，了解培训中尚存在的不足，获取学员对改进培训的意见及建议。针对部分全国性培训，在已有调查评估的基础上，对培训教材(讲义)、教学方式方法、学习收获情况等进行更有针对性的调查评估，以有针对性的不断改进培训设计。学习层评估主要通过考试、考核、学员论坛、汇报及学员自评等方式，了解学员对所传授知识、技能等的掌握情况。在实施反应层和学习层评估过程中，注重形成性评价，随时跟踪每個培训班收集学员的意见及建议，结合问卷调查，撰写评估报告。评估报告逐渐开始在培训内容、方式、对象调整等方面发挥作用，成为培训班改进的依据。

2行为层和结果层评估

行为层与结果层评估主要是了解学员培训后的行为转变程度和培训对业务的促进作用。在进行多普勒天气雷达培训后效果调查初步探索的基础上，应用柯氏四级评估理论模型，对县气象局局长轮训、预报员轮训等培训系统开展了行为层和结果层评估，通过培训对象自评、送培单位自评、送培单位所在上级单位和送培单位服务对象评价，了解培训后学员行为转变程度、所学知识和技能在实际工作中的应用情况及培训对业务的促进情况，掌握培训在实际工作中发挥的效用。在行为层与结果层评估中，注重评估方法的科学性和有效性，通过行为层与结果层评估，客观评价培训效果。

3决策咨询功能

注重发挥培训的决策咨询功能，针对气象事业发展过程中的焦点、难点、重点、热点问题及气象人才队伍发展等问题，在有关培训班通过问卷调查、個人访谈、实地调查等方式开展专项调查分析，形成专项调查分析报告，为领导决策提供咨询材料。

三、气象培训评估业务展望(见图1)

(一)完善气象培训评估规范化建设

目前，不同的教学方式采用同一评估指标，指标的适用性有待于进一步提高，同时，各级气象培训机构都已经开始了气象培训评估工作。但是评估指标、评估的深度并不完全相同，这些都在一定程度上削弱了评估工作的可比性、借鉴性和有效性。为此，应统一和规范培训评估业务，把培训评估工作在相对一致的框架下进行，对评估指标、调查问卷、数据获取、数据存储、统计分析等进行规范，以有利于评估结果的比较、应用和推广。目前应尽快建立统一的气象培训评价指标，尤其是教学质量评价指标；加强评估工作规范化建设，特别是全国性的培训项目的有序的、全面的评估。

(二)建成高速有效的培训评估平台

在形成培训评估规范化业务流程的同时，加快培训评估平台的建设，形成连贯的、可比的培训评估数据，建立起“分析式”、“改进式”的评估平台，便于开展培训研究，通过各级各类评估数据共享及“横向”、“纵向”的数据分析，不仅检验培训成果，发现培训工作的不足，而且为发现新的培训需求、完善培训管理和下一步的培训活动提供经验及教训，把气象培训评估作为一项业务长期、连续、动态地开展起来，全面提升培训的质量和效益，提升气象培训能力。

(三)深入挖掘培训效果的影响因素

目前的培训评估主要还是满意度调查评估，对数据结果背后的真实原因挖掘还不够深入，今后在开展培训评估工作中，要有针对性的深入挖掘调查数据背后的真实原因，逐步探索影响不同层次不同类别培训效果的关键因素，进一步提高评估结果的实用性。

(四)加强培训评估理论研究和经验总结

继续跟踪国际上关于培训评估理论和技术方法的研究成果，指导气象培训评估工作，提高气象培训评估的科学化水平，提升评估结果的科学性和可信度。及时梳理各类气象培训评估经验，梳理气象培训规律，总结气象培训评估工作经验，为今后开展培训评估工作提供参考。

四、结语

从气象培训评估业务发展的现状来看，许多工作仍处于起步阶段，在诸多业务实践过程中，存在着许多值得去深入研究和探讨之处。气象培训评估的业务化工作需要深入持久地开展下去，从而更加有效地提升气象培训评估质量，促进提升气象培训的质量和效益。

入职培训，主要是公司对每一个初入公司的新员工介绍公司历史、基本工作流程、行为规范，组织结构、人员结构和处理同事关系等活动的总称，目的是为了使员工融入这个团队。

效果评估

一般来讲，经过有效培训，新员工都能逐渐地认可公司，并很快地进入工作角色。

不过，在实践中，一些公司的新员工培训内容充实，形式多样，但效果却不尽如人意。

问题出在哪里？

主要原因是效果评估环节出了问题。

培训评估工作要做好，必须注意以下几个方面：

其一，培训一定要考核，且要有淘汰机制。

没有考核、没有淘汰机制的培训，会使新员工没有学习压力，容易得过且过，甚至滥竽充数。

例如，南京某路桥公司的做法比较好，他们会在试用期后让新员工进行自身评估，同时也让上下级对其进行评估和其沟通，使其明白自身能力的“短板”。

其二，分阶段进行培训效果评估。

不能等到培训最后，才知道培训的效果不理想。

分段进行效果评估，不合格者还可以进行补充培训。

其三，对培训效果评估要全面。

可以从公司级培训、车间/公司业务培训、专业课、实习等几个维度（按照实际需要赋予不同的权重）进行评估。

其四，评估的方式可灵活多变。

可采用柯氏四级评估方法，前期可多采用反应评估，了解新员工对培训的满意度；后期可多采用学习评估，通过笔试、现场操作、模拟演示等方式了解新员工对知识、技能的掌握程度；必要时还可采用行为评估，即了解培训后的新员工在工作上应用的行为状况等。

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(一)培训需求分析

培训需求分析是设计新员工入职培训方案的首要环节。它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。只有充分了解、分析培训需求，才能设计合理的新员工入职培训方案。培训需求可从企业、工作、个人三方面进行分析：

首先，进行企业分析。先确定企业的培训需求，以保证培训方案符合企业的总体目标和战略要求。大凡企业组织新员工入职培训，就是要把新员工因知识、技能不足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造成的盲目性所产生的机会成本的浪费，控制在最小限度。如果企业不组织新员工入职培训，新员工要花费比培训多得多的时间掌握这些知识。新员工进入企业，面对一个新环境，不了解企业情况，不了解职位要求，不熟悉上司、同僚、下属，不免感到紧张不安。为了使新员工消除紧张情绪，迅速适应环境，必须进行入职培训。

其次，进行工作分析。工作分析是指新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。

接着，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培训来提高能力，达到员工的职务与技能的一致。但是，培训不是万能的，只有当新员工存在的问题是通过培训能够解决的时，则进行培训。

(二)培训方案各组成要素分析

新员工入职培训方案是培训目标、培训内容、培训资源，培训对象、培训日期与时间、培训方法、培训场所与设备、培训纪律的有机结合，具体分析如下：

1. 培训目标。培训目标应设置总目标和具体目标。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具有可操作性。新员工入职培训就是要把因新员工知识、能力、态度等方面的差距所产生的机会成本的浪费控制在最小阶段，这就是企业新员工入职培训的总目标。

培训的具体目标是：

让新员工感受到企业对他们的欢迎，体会到归属感，以鼓舞士气;

让新员工消除初进企业时的紧张焦虑情绪，很快适应新的工作环境，以便减少错误、节省时间;

展现清晰的职位分析及、企业对个人的期望。告诉他，他的职位是干什么的，你希望他做到什么;

培训新员工解决问题的能力，提供寻求帮助的方法，提供讨论的平台，帮助他更快地胜任本职工作;

帮助新员工建立与同事和团队的河蟹关系，减少员工的抱怨;

让员工了解企业的历史、现状，让他融入企业文化。不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他很快适应公司的组织文化，大家用同一个声音说话。

总之，培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的总体目标和各层次的具体目标，培训的组织者和接受培训的新员工才能少走弯路，收到事半功倍的效果。

2. 培训内容。一般来说，新员工入职培训内容应包括以下三个层次：

知识培训，是入职培训的第一层次。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。新员工只要听一次讲座或看一本书，就可能获得相应知识，简单易行，但学后容易忘记。如果培训仅停留在这一层次上，效果是难以保证的。

技能培训，是入职培训的第二个层次，录用新员工不可避免地要走这一步。因为抽象的书本知识不可能立即适应具体的操作。即使新员工进入企业时就已拥有了优异的工作技能，他们也必须通过培训了解本企业运作中的一些差别。很少有员工刚进入企业就掌握了所需要的一切技能，至于新录用的会计师、工程师、经济师、医师、护士等专业人员也毫无例外应当参加新员工入职培训。他们虽然已掌握本专业的知识和技能，但都只限于自己的专业，而与其他专业之间缺乏沟通和协调，对本企业更不甚了解。应当通过培训，让他们了解企业的情况，了解本企业他人的工作，促进各类人员之间的沟通和协调，使他们从企业整体利益出发共同合作。而且，他们还可以通过培训更新专业知识，及时了解各自领域的最新知识及在本企业的应用，使之与社会经济技术的发展相适应。

素质培训，这是入职培训的最高层次。素质高的员工有正确的价值观，有良好的思维习惯，有较高的目标。他可能暂时缺乏知识和技能，而素质低的员工即使已掌握了知识和技能，也可能不用，甚至帮倒忙。如果因为招聘把关不严，录用了素质低的员工，经培训不改的，应及时清退，否则，饴害企业。

入职培训实践中，究竟如何选择培训内容，应从实际出发。如果录用的员工是管理人员，应倾向于知识和素质培训。如果录用人员是一般员工，则倾向于知识和技能培训。

新员工入职培训必不可少的内容有：

公司的地理位置和工作环境;

企业的标志及由来;

企业的发展历史和阶段性的英雄人物;

企业重要标志及有重要意义的纪念品的解说;

企业的产品和服务;

企业的品牌地位和市场占有率;

2 企业的组织结构及主要领导;

企业文化和企业经营理念;

企业的战略和企业的发展前景;

科学规范的职位说明书;

2 企业的规章制度和相关的法律文件;

2 团队的协作和团队的建设;

2 业务知识与技能、业务流程。

3. 培训资源。培训资源(又称培训指导者)可分内部资源和外部资源。内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工。利用内部资源，可使新员工和培训组织者多方都得到提高。外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。对于新员工入职培训来说，内部资源和外部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，只有在企业业务确实繁忙，分不开人手或企业内部确实缺乏适当人选时，才选择外部培训资源。当然，如果能把外部资源和内部资源结合起来使用有，那就更好了。

当今有胆识的企业家都在大力发掘内部培训资源。如摩托罗拉公司成立了摩托罗拉大学，每个新员工都要在这所企业大学里接受一星期的入职培训。西门子公司成立了韦尔纳.冯.西门子学院，每年大约有占员工总数5%的新员工在西门子学院接受培训。4. 培训日期。培训日期选择的原则是什么时候需要就什么时候培训。设计新员工入职培训方案时就必须把入职培训安排在企业挑选、测试、录用员工程序履行完毕，新员工正式加盟本企业之时进行。这时候的新员工都需要通过培训熟悉企业的工作程序和行为准则，不失时机的安排培训是最恰当不过的事。

有的企业违背了这一原则，把培训计划订在淡季，以防影响生产，却不知正因为未及时培训，却造成了大量次品、废品或其它事故。此为下策。

有的企业将新员工入职培训在不同时间内不定期安排，每一位员工在试用期都先后将得到一次新员工培训的机会，具体日期由人力资源部通知。此为中策。

还有的企业在新员工报到后即统一利用集中的时间培训，培训后再开始工作，此为下策。

5 培训方法。培训方法的新异，是培训效果的催化剂。培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等。各种方法都有不同的特色，在新员工入职培训中，要依据企业的需要和可能，合理地选择采用。

目前，外国企业大多采用案例培训，中国的人才培训公司采用最多的是讲座式。将讲授法与案例法结合起来，灵活地运用于新员工入职培训，生动活泼，再辅之以实地参观，是颇有成效的方法。

6. 培训场所及设备。培训内容的具体性要求、信息传授的具体性，培训内容及培训方法决定了如何选择培训场所与设备。

新员工入职培训的场所有教室、会议室、工作现场等。在讲授企业概况等共同知识时，课堂可以在教室、会议室。每天上课地点不宜单一，可通过变化培训环境，让新员工多了解企业的一些设施如阶梯教室、多功能会议室等，从多方面接触企业。而且，培训地点的变换，有助于吸引新员工的注意力、缓解培训疲劳。

若介绍各部门的业务技能，则决定了最适宜的场所是工作现场。为营造一种良好的培训环境，可组织新员工实地参观各部门的工作现场，充分利用企业的硬件，在新员工面前展示一种正规的有档次的第一印象。

新员工入职培训的设备包括教材、笔记本、笔、模型、投影仪、电视、录相等。在企业财力、物力所允许的情况下，培训设备要与时俱进，尽可能多样化、灵活化。这有助于建立企业人性化的形象，增进新员工与企业的情感链接。如企业概况与规章制度，文字材料和专人讲解已达到介绍的目的。但如果再使用多媒体工具演示，不但可以让员工感受到企业为他们所花费的精力，感觉到人性化的关怀，更可侧重引导新员工对企业和新环境的积极情感。

7. 培训纪律。纪律是搞好培训的保证。在设计新员工入职培训方案时，应该制定相应的培训纪律。

以上各要素的有机结合就是一个系统的新员工入职培训方案。培训方案出来了，方案的设计工作并没有结束。方案中实现培训目标是根本目的。培训方案是否设计得合理有效，培训目标能否实现，还得经过评估。

(三)培训方案的评估与完善

培训效果如何、培训的投入是否值得，一直是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。

培训效果的评估，是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。

对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克(Kirkpatrick)提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次：

1.反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。

2.学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。

3.行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。

4.结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。

随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick培训四级评估模型已成为我国企业培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次，而缺乏深层次(第三、四层次)的评估。

培训评估报告。培训评估最后要提出培训评估报告。评估报告主要有三个组成部分：一是培训项目概况，包括项目投入、时间、参加人员及主要内容等;二是受训员工的培训结果，包括合格人数，不合格人员及不合格原因分析，另外还应提出不合格者处置建议，对不合格员工应进行再培训，如果仍不合格者，应实施转岗或是解聘;三是培训项目的评估结果及处置：效果好的项目可保留，没有效果的项目应取消，对于有缺陷的项目要进行改进，对于某些部分不够有效的项目可以进行重新设计和调整，对于某些领域欠缺的项目可以新增。

跟踪反馈。培训报告确定后，要及时在企业内进行传递和沟通。一些企业往往忽略了这点而造成培训评估与实际工作脱节。培训评估报告应传递到如下人员：一是受训员工，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进;二是受训员工的直接领导;三是培训主管，他们负责着培训项目的管理，并拥有员工人事聘用建议权;四是组织管理层，他们可以决定培训项目的未来。

综上所述，本文从分析新员工入职培训的定义入手，阐述了入职培训的发展过程和现状，以及新员工入职培训方案的设计要求。在本文结尾时，笔者认为还有必要强调的是，方案形成以后要，要努力付诸实践，只有不断的实践，才能不断提高培训效果。

消防安全培训效果评价报告 篇二:培训学员自我评价 培训学员自我评估问卷

姓名 厂编 *别 岗位 时间 培训学员自我评估问卷 请用您几分钟的时间帮助我们完成此份培训效果评估问卷，您的评价对于改进培训工作

来

说非常重要。请在您认为相对应的内容后的括号中打上[√"

1、您对参加本次培训的盼望程度? 很高( ) 高( ) 一般( ) 低( ) 很低( )

2、您认为培训对您的工作帮助和个人成长的影响程度如何? 很高( ) 高( ) 一般( ) 低( ) 很低( )

3、您对本次培训开始报有的反对意见程度如何? 很高( ) 高( ) 一般( ) 低( ) 很低( )

4、您对本次培训效果的期望程度怎样? 很高( ) 高( ) 一般( ) 低( ) 很低( )

5、您在本次培训中的出席情况怎样? 很高( ) 高( ) 一般( ) 低( ) 很低( )

6、您在本次培训中与工作人员的配合情况怎样? 很高( ) 高( ) 一般( ) 低( ) 很低( )

7、您在遵守本次培训活动纪律方面怎样? 很高( ) 高( ) 一般( ) 低( ) 很低( )

8、您在完成本次培训课程中的练习情况怎样? 很高( ) 高( ) 一般( ) 低( ) 很低( )

9、您在听课过程中注意力集中情况如何? 很高( ) 高( ) 一般( )

一、培训是花，培训效果评估是果。

为什么这么说呢?因为，培训仅仅是做了“答疑、解惑”，而培训效果评估是做了知识的消化和应用;所有的培训项目，无论是讲师的水平多么高、课程内容多么的切合企业及员工的需求，如果没有培训效果评估做培训后期的巩固和推动，即行动与成果的确认，那么所有的培训就都是“过眼烟云”，正所谓“课堂上激动，课后就忘”。

二、培训效果评估的方法应用

各企业有各企业的特有文化环境和特点，各企业的领导也是风格迥异，人资部门在企业所处的地位也不尽相同，因此，培训效果评估的方法只能是结合企业的实际来采取适合的方式来实施。

没有放之四海而皆准的方法和准则。

三、培训效果评估的创新?

培训效果评估要创新，不外乎三点：一是打铁先要本身硬;人资部门负有培训组织和培训效果评估的责任。

如果人资部门自身对培训效果的评估就示弱，那么就无从谈起培训效果评估的工作如何开展啦。

二是部门间沟通是关键;因为，培训是面对全体员工的培训，这就从根本上确定了所有的.培训项目都离不开各部门的支持和配合，尤其是部门经理这一重要层次的人的支持和配合，做好与部门经理的沟通，即搞好“关系”，是做好培训效果评估至关重要的一环。

三是企业领导的支持;

上述观点没有详细展开说明，理由是从事人资工作的都比我聪明，明白其中的道理。

应该怎么做，都心知肚明。

如果有错误，请批评，虚心接受。

企业实施效果评估时需要保证评估方法具备多样性，可以同时采用访谈法、问卷法以及现场观察法等，不断对此加以创新。进而实现更好的信息收集效果，保证获得的信息较为全面，有助于评估反馈可以得到更精准的数据，促进后续工作的开展^[19]。

（1）集体讨论评估法，在评估实施过程中运用群体表决、集体舆论评议及其他手段，以评估对象为核心更好的完成评估与估量。工商银行X分行应该建立业务相关评估小组，该小组由相关部门领导和人力资源部门领导以及部分相关业务人员共同组成，归纳有关人员各方面的意见，经过严格讨论分析之后得出最终评估结果，并且根据其结果对培训效果方面进行更好的改进。集体共同商议表决使其透明度较高，而且相对于个人评估所得出来的结论可信度更高，同时也相对公平，有利于单位人力资源管理工作的开展，并且促进长远发展。

FTF评估法，首先，在培训开展之前，此单位需要全面的掌握前来参与培训员工的资料予以分析，充分了解每位员工的个人能力。在开展培训需求分析调查的基础上，对测评结果实施梳理与总结，进而更好的了解被测评者的实际情况。其次，在完成培训后，对被培训者进行案例分析法测试，内容有个体思维、工作技能等，实现全面综合性的测试与评估。再次，以培训完结日为考试，累积结束三个月后再次对参与此次培训的人员进行案例分析测试，完成成员的个体素质及个体工作测评，保证能精准获知测评的准确性。培训评估法体现以事实为依据的原则，从现实层面为企业提供真实的依据。

一、培训是花，培训效果评估是果。

为什么这么说呢?因为，培训仅仅是做了“答疑、解惑”，而培训效果评估是做了知识的消化和应用;所有的培训项目，无论是讲师的水平多么高、课程内容多么的切合企业及员工的需求，如果没有培训效果评估做培训后期的巩固和推动，即行动与成果的确认，那么所有的培训就都是“过眼烟云”，正所谓“课堂上激动，课后就忘”。

二、培训效果评估的方法应用

各企业有各企业的特有文化环境和特点，各企业的领导也是风格迥异，人资部门在企业所处的地位也不尽相同，因此，培训效果评估的方法只能是结合企业的实际来采取适合的方式来实施。

没有放之四海而皆准的方法和准则。

三、培训效果评估的创新?

培训效果评估要创新，不外乎三点：一是打铁先要本身硬;人资部门负有培训组织和培训效果评估的责任。

如果人资部门自身对培训效果的评估就示弱，那么就无从谈起培训效果评估的工作如何开展啦。

二是部门间沟通是关键;因为，培训是面对全体员工的'培训，这就从根本上确定了所有的培训项目都离不开各部门的支持和配合，尤其是部门经理这一重要层次的人的支持和配合，做好与部门经理的沟通，即搞好“关系”，是做好培训效果评估至关重要的一环。

三是企业领导的支持;

上述观点没有详细展开说明，理由是从事人资工作的都比我聪明，明白其中的道理。

应该怎么做，都心知肚明。

如果有错误，请批评，虚心接受。