浅谈传统银行网点转型发展思路与对策

　　一、前言

　　在当前的经济趋势和行业背景下，传统银行网点在改革和转型中所面临的问题及发展方向，旨在为我行的市场规划、业务拓展、团队建设等方面提出合理化建议及参考性意见，为我行的转型发展献计献策。

　　二、背景

　　（一）行业竞争日趋加剧

　　从过去寡头垄断的四大国有银行，到今天街头林立的各种股份制、城商行，再到即将成立的前海溦众、蚂蚁金服等新型民营银行，银行间竞争日趋加剧。再加上近年来民间小贷公司、典当行的兴起，使得营销成本不断上升，行业利润水平下降。

　　（二）互联网金融的冲击

　　从2023年6月余额宝上线为标志性的互联网理财，到现阶段P2P网贷平台的风生水起，传统银行业务受到了来自互联网金融的强有力挑战。数据库管理的多样化、体验式服务的人性化、O2O衔接的一体化，都给传统银行业带来前所未有的压力。

　　三、传统银行网点转型的意义

　　（一）网点转型是适应市场环境变化，提升自身竞争力的需要

　　随着市场化程度的开放，我行面临着多家同业机构的激烈竞争。从目前看，由众多网点构成的服务网络是我行的优势之一。但显而易见的是，我们的网点主要集中于完成客户交易和业务核算，符合现代化商业银行趋势的一站式营销和体验式服务的能力及经验都明显不足。网点转型主要是改进网点功能，解决服务标准化、规范化的问题，这也是服务差异化和专业化的重要前提，是提升商业银行零售业务竞争力的关键所在。

　　（二）网点转型是提高产品营销能力，追求企业效益的需要

　　零售业务的关键是营销能力，营销能力最终的体现还是在网点。尽管客户经理建设和电子渠道配置正在加强和拓宽，但通过银行网点销售的零售产品仍然占据主导地位。因此，快速提高网点的营销能力是我们做好零售银行业务的关键。目前，我们缺乏专业的营销岗位、规范的销售流程和销售工具也不完善、对网点交叉营销的激励还不到位，这些都是我们的不足，只有通过网点转型才能得到较好的解决。

　　（三）网点转型是增强客户满意度，打造品牌美誉度的需要

　　目前我行的客户满意度还不高，局部区域甚至还有降低的危险。主要因素有很多，比如网点环境、业务效率、服务态度等。总的来看，一个是服务的标准化；另一个是服务的差异化。服务缺乏统一的标准，参差不齐，带给客户的印象就不像一家正规的银行。通过网点转型，逐步实现高低柜业务的分离，现场交易与体验营销的分离，根据不同客户的情况和特点，形成差异化的服务。

　　四、我行在网点转型中所面临的问题

　　（一）排队现象严重

　　近几年来，我行大力拓展产品线，不断开发新产品，网点业务量迅速增长。大量的中间

　　业务虽然为我行带来了可观的经济效益和社会效益，但也使网点经常人满为患，出现排长队现象，网点服务质量普遍下降，客户投诉率上升。根据我们的观察，在排队客户中，绝大部分是中低端客户，占用了大量网点资源，排挤了不少优质客户，高端客户逐步流失、网点效益增长乏力。使得网点遇到了业务增长越多，效益增长越慢的发展瓶颈。

　　（二）硬件设施简陋

　　目前我行绝大多数网点仍然只能为客户提供传统的人工服务和简单的自助服务，缺少一体化的自助服务设施，无法大量分流客户，客户缺乏选择余地，只能在柜台办理业务。例如在有存款机的网点，由于缺少有效的引导，很多客户通常也不去主动去使用设备，造成了资源的浪费。另外由于网点缺少电话查询和自助查询终端，造成柜台查询业务大幅增加，而查询业务本身并不为银行创造任何经济效益。

　　（三）专业人才匮乏

　　我行传统的员工培养方式造就了一大批技术操作型员工，员工技能和素质同质化严重，无法为客户提供差异化服务。在目前的网点柜员队伍中，缺少理财、咨询等综合素质全面的专业化人才。技术操作

　　型员工只能满足中小客户的要求，无法为高端客户提供综合理财、投融资、资产规划、税务咨询等增值或高附加值服务。

　　五、我行在网点转型中的发展方向

　　（一）网点硬件升级

　　“工欲善其事，必先利其器”，基础设备不能满足市场和客户的需求乃是网点转型中的硬伤，也是高端客户流失的重要原因之一。如自助查询终端、开户免填单系统，都是现代化商业银行零售业务场所的标配设备。自助式服务的增加，可以将低价值的交易从柜台上转移出去，从而提高人工劳动生产率，达到事倍功半的效果。

　　（二）团队建设变革

　　我行多数网点员工往往缺乏产品营销和大客户销售所必备的主动聆听、口头查询、实况调查、业务关系培养和解决问题的能力，因而难以确定客户潜在需求，并就这些需求提出银行产品和服务建议。虽然我们已经初步建立起了产品经理、理财经理队伍，但并未脱离以往粗放式的经营模式。人才队伍的建设应不仅仅侧重于业务流程和产品知识的培训，考核机制也应该从简单的存贷额向盈利、流程、客户关系以及学习与发展等元素综合建立。

　　（三）业务流程再造

　　我行应当向优秀的现代化商业银行学习，通过简化与整合网点交易与后台处理流程，如建立集中的客户服务中心处理客户服务、账户查询与简单交易等，提高网点运营效率并加强风险控制。将自助设备

　　替代出来的员工增加到大厅服务上来，提升体验式营销的质量，如排队管理、客户咨询、提供相关建议或自助设备使用辅导等流程，增加一对一潜在销售机会的挖掘。

　　六、对我行网点转型发展的思考性建议

　　（一）加强人力资源转型

　　企业当以人为本，人才是企业最宝贵的资源。首先网点转型会带来产品与服务的层次化差异，我行要适应这一本质性变化，对网点员工进行分层培训。我们要根据网点类型充实网点人员队伍，留下适量的操作技能型员工满足传统网点的基本业务需要，将更多基础扎实、有潜力的员工通过培训交流和再学习，培养成为综合素质全面的咨询型、营销型员工。其次要建立相对应的人才考核机制，转型后的网点必须以新的考核指标来指导网点转型的意义，加强在经营效益、业务发展、客户指标、资产质量方面的考核，强调各经营性网点不能仅仅满足于业务量和销售额的增长，更要关注各项业务指标的全面发展，要由过去侧重考核单一业务指标到主动适应全口径、全方位业务指标考核。

　　（二）加强思想观念转型

　　观念要转变，即上至管理者，下至基层员工的思想要转变，要意识到网点转型的重要性，加强网点转型相关知识的学习和培训。观念不转变，就如同换汤不换药一样简单改造网点，本质还是不会变。员工要由操作型转变为学习型，由业务知识单一型转变为复合型。网点

　　要由功能操作型转变为营销服务型，表现形式为能根据客户需求不断创新产品和服务，同时具有销售各项产品的渠道功能。转型带来的利益改变或冲突可能加剧员工的抵触，因此，在网点转型过程中，管理者和员工必须加强沟通、培训，使员工认识转型、支持转型、投入转型。

　　（三）加强电子渠道投入

　　互联网时代的到来已是大势所趋，传统银行必须顺应形势，抓住机遇，加大力度投入到电子渠道的建设中。这样一方面可以将机械式的人工服务分流到电子渠道，解放柜面劳动力，降低综合成本，提高网点综合效益。另一方面也是维系中高端客户，塑造自身优质品牌形象的重要手段。还可以减少业务差错率，提高风险管理水平。网点转型应加强电子设备的配置与相关软硬件的升级换代，增加大堂服务人员来指导辅助客户使用电子自助设备完成业务办理。

　　总之，网点转型是任何银行都绕不开的话题和必须要面对的工作。我行应当顺应形势，把握时机，争取在转型发展上加快追赶其它先进同业的脚步，早日跻身到现代化商业银行的行列中来。

　　浅谈传统银行网点转型发展思路与对策

　　进入互联网时代，随着金融科技的不断更新和人们生活、消费习惯的不断改变，传统银行营业网点已不能满足人们日益变化的金融需求。为此，银行营业网点转型势在必行。笔者以农行轻型网点滨江支行为例，比对网点转型前后人力资源利用、业务发展、客户满意度等方面的变化，探讨银行营业网点转型的方向及思路，为传统银行营业网点转型提供一些助力。

　　滨江支行是农行江西省分行首家全智能、无现金柜面的展示型网点，其主要经历了基础网点—智能网点—轻型网点3个阶段。目前依托智能化、运行轻型化的新模式，网点在对周边市场的金融需求实现高效支撑的同时，也满足了普通居民的业务办理需求，在网点功能分区、智能设备升级、人力资源优化、业务发展带动以及服务满意度提升等方面均取得了良好成效。

　　一、转型背景及顾虑

　　在金融同业与日俱增的激烈竞争形式下，农行江西省分行为探索解决小规模网点较多、人员普遍紧张、营销能力较弱等问题的新路径，不断学习借鉴系统内外先进行做法，先后分批前往广东分行、深圳分行、青岛分行吸取经验，最终选定滨江支行作为江西首家智能化升级改造试点行。面对新模式、新挑战支行、客户、员工都存在不同程度的担心与顾虑。

　　（一）支行方面：

　　1.主要担心客户不能接受无高柜的新模式，造成客户流失。滨江支行临近水产大市场，现金存取需求较大，隔壁又是建设银行，担心客户依旧选择传统模式的银行办理业务。

　　2.担心零钞兑换的问题。滨江支行客户群体中个体工商户占较大比重，因此对零钞有较大需求，担心给客户造成不便。

　　3.担心存折业务不能办理或办理受限。滨江支行周边居民较多，有很多使用存折的老人，担心引起客户投诉。

　　4.东湖区人民法院进账问题。滨江支行临近东湖区人民法院，并且是该单位的开户行，因此经常有客户需要采用现金进账的方式交诉讼费，担心引发银行、个人客户及对公单位三方的矛盾。

　　（二）客户方面：

　　1.没有人工柜台，客户担心自己不会使用新式机具，尤其是年纪较长的客户，抵抗情绪较为强烈。

　　2.担心机具存取款速度慢，会像ATM一样出现吞钞吞卡的现象。

　　3.客户担心因自己操作机具不当引发风险，希望像传统模式由银行工作人员做具体业务操作

　　4.零钱不能存取和兑换的问题。比如我们支行对面的包子铺基本上每天都会来存零钞。

　　（三）员工方面：

　　1.担心因客户不适应而引发诸多投诉。

　　2.担心因精减人员而调至其他网点或发生岗位的变动。

　　3.担心自己也不能很好地适应新的运行模式。

　　二、网点功能布局改造情况

　　网点功能化布局实施微改造，有利于实现网点大厅客户的有效分流，实现客户个人金融业务从传统网点柜台渠道到自助渠道或电子渠道的迁移。

　　（一）以功能布局刻画网点逻辑层次

　　智能化改造网点分区结合客户体验设计，按照六大分区进行设计，将“自助服务区”和“智能银行服务区”、“客户体验与产品展示区”、“农银财富区”空间独立设计，塑造低端自助业务客户、低端进阶体验客户和中高端客户三条分离的逻辑层次，并按照农总行标准统一制作悬挂区域指示牌进行引导，将面积和结构受限的局部装饰网点，统一整合为“智能银行服务区”。

　　（二）以区域划分塑造客户交易动线

　　新增的“智能银行服务区”与原本的“自助服务区”整合为一体，遵循“靠墙、靠角、临柱、临街、集约”的布局原则，尽量减少对空间、光线的阻隔；贵金属展柜首选“智能银行服务区”及“农银财富区”机具的右侧，便于客户业务等候期观赏；增设“客户体验与产品展示区”在大厅服务区内较为显眼的位置，有效地引导客户了解农行新型产品。

　　（三）打破客户对传统业务办理渠道的依赖

　　柜台遵循整体只减不增原则，滨江支行在网点智能化升级改造建设的过程中重点优化网点人员配置，通过引进新式智能设备，替代传统人工高柜，促进高柜低柜化、低柜开放化，进一步精简柜面及中后台人员，推行移动柜员；通过安排转岗培训，使网点人员从柜台后走向厅堂，增强网点厅堂服务销售力量。

　　滨江支行智能化改造升级后，两台现金超柜和一台大额存取易替代了原有的两个高柜柜台。新型智能机具实现了银行卡和存折的查询、存取和转账的功能，支持100元和50元面值的人民币的存取兑换，还可实现高速点钞，每秒可达10张，普通小额存取款业务1分钟就能办结，20万元大额现金存取业务也仅需3分钟，客户平均等候时间由改造前的二十分钟缩短到五分钟之内，大大地节省了客户等候的时间，降低了业务差错率，同时它还弥补了其他设备存折存取功能的空白。

　　三、人力资源优化情况

　　(一)人员结构优化

　　升级转型前：网点人数共11人，其中网点负责人1人、副主任1人、运营主管1人、三级主管1人、大堂经理3人、高柜柜员3人、对公兼VIP柜员1人。

　　升级转型后：网点人数精简至6人，其中网点负责人1人、内勤行长1人、大堂经理1人、柜面经理3人（柜面经理C岗由客户经理兼任）。全员采取5+2的排版模式，周末2人值班，不办理柜台业务，主要是引导客户使用智能设备。

　　滨江支行智能化、轻型化转型升级后，释放了高柜柜员，精简后台人员，扩充前台营销人员。柜员从冰冷的玻璃窗内解放出来，转型到现场服务中，笑容都更加灿烂了，真正实现了与客户的“零距离”交流。滨江支行是采取全员营销的模式，低柜人员可在业务空闲时间弹性排班至大堂经理或客户经理岗，有效提升了网点的营销能力。在保证网点3人在岗的情况下，也会组建营销团队，积极开展外拓营销活动。营销团队的有效补充，使网点在人力资源配置上率先实现了由交易操作型向营销服务型的转变。

　　(二)业务量及工作时间优化

　　转型升级前：网点开设2个高柜，一个VIP兼对公柜台，均为封闭式柜台，单个柜台业务量达到100笔/日，网点柜面业务量达到300余笔/日。柜员接触大量现金，精神需高度集中以避免发生业务差错，且网点需要每日押送箱包，网点员工工作时间最长可达11个小时。

　　转型升级后：现金业务均转移到现金超柜上办理，柜员工作强度降低，网点柜面业务量降至70余笔/日，超级柜台业务量平均70笔/日，3台现金存取易的总业务量100余笔/日，3台自助设备的业务量约为170笔/日。因此网点转型后网点总体业务量并未减少，但柜面业务量大幅降低，大大减轻了柜员的劳动强度。而且网点转型后是采用每周一次押送箱包的形式，网点员工工作时间也减少至8个多小时。员工幸福值得得到较大提升。

　　四、业务发展带动情况

　　借助智能化设备的高效运作，大额存取现、修改手机号码、挂失等高频复杂业务办理时间平均缩短了70%。利用网点转型之机以及智能设备的高效便捷，针对之前困扰我网点的东湖区人民法院现金进账的问题，我网点给每一位无我行银行卡的进账客户都开立了一张一类借记卡，同时配套开通掌上银行，再通过掌银转账的形式完成诉讼费的缴付，之后再为每一位客户打印转账回单作为缴款凭证交由东湖区人民法院。我行也通过积极营销周边商户聚合码的形式，让客户尽量扫码收款，减少零钞的使用率，在一定程度上解决了商户不能在网点存零钞的问题。因此网点转型之后并没有像之前想象的那样会影响到网点正常运行，反而成为滨江支行进一步发展的一个转机。网点实现了一对一顾问式服务，网点营销氛围明显提升，产品渗透率显著提高，组合交叉营销效果初显。

　　五、客户满意度提升情况

　　转型升级前：网点大厅内客户排队等待办理业务的现象始终无法避免，网点的分流率也一直难以得到显著提升，而大部分老年客户较排斥使用自助设备办理业务，恰恰存折业务和回单打印业务占网点柜台业务的30%，这类业务无法分流，而长时间的等待也加大了客户对网点的不满情绪。

　　转型升级后：滨江支行的智能化设备可完成90%以上的个人业务，由于效率的提高也解决了以往网点排队办理业务的现象，而且现在网点基本上都是全程一对一地为客户服务，也化解了之前客户对自己不会操作智能设备的担忧。经过一段时间的适应，周边客户体验到了智能化网点舒适的环境、人性化的设备、便捷的流程以及贴心的服务后，网点的投诉率明显下降，客流量和服务满意度有了显著提升。

　　智能化网点破除了与客户交流的间隔，变为更亲近、人性化的顾问式银行服务，一方面能够提升业务办理效率，更便捷地满足客户需求。另一方面，智能化服务体验能够更好满足新生代客户的需求，继而实现提高客户满意度的目标。

　　六、总结

　　滨江支行智能化改造升级实现了线上与线下结合，产品与生活接轨，客户与银行互惠。借助大数据平台，吸引客户浏览比较各类金融产品，将银行主动发起的营销行为转化为客户主动发起的产品咨询，变阶段性营销为日常性营销，为客户提供“泛在”的银行服务，通过线上线下渠道协同为客户提供完整的交易流程和无缝的交互体验，提升了客户的舒适度及参与感。

　　浅谈传统银行网点转型发展思路与对策

　　一、传统银行网点发展现状

　　1.大型商业银行网点数量减少，临柜人员进一步压缩

　　各银行2023年半年报及相关报道显示，四大行的传统网点正在进一步优化调整，整体数量有所下降，员工数进一步减少。截至2023年6月末，工行物理网点16270家，比2023年末减少159家，与2023年同期减少的87家相比，也有加速“瘦身”之势；建行截至上半年末境内机构数14930个，比2023年末减少26个；中行截至6月末境内机构总数10674家，2023年减少36家，2023年减少6家。在裁撤网点的同时，各大银行也在加速网点布局的优化，积极开展布局调整和迁址。

　　此外，四大行的员工数也在缩减。据相关统计，上半年四大国有行员工数共减少2.56万人，其中工行减少7676人、农行7243人、建行6434人、中行4241人。柜面人员则是各行压降重点，大型商业银行柜员减员规模超过10%。在网点柜员数量减少的同时，网点营销人员仍在增加。

　　2.自助设备数量增设放缓，网点智能化布局提速

　　为加速柜面业务电子化替代率，提高业务办理效率，降低业务成本，此前各商业银行重点加强银行自助设备的投放数量，2023年-2023年银行自助设备数量进入高速增长期。今年上半年，除建设银行外，其他三大银行自助设备数量均首次出现下降（如下图所示）。

　　各商业银行网点智能化升级进一步加速。中行智能柜台投放增势惊人，达到11245台，比年初激增4344.66%；农行同样大力推进网点标准化管理转型和智能化升级，截至6月末，在网点共投放“超级柜台”3.6万台，覆盖了90%的物理网点；建行深入推进智慧柜员机应用和智慧银行建设，2023年采购智慧柜员机近5万台。

　　3.面临金融互联网化和互联网金融的双重夹击

　　作为银行处理业务和营销拓展的主要阵地，传统银行网点是承担品牌展示和交易型功能，受银行自身业务互联网化以及互联网金融的双重夹击，传统银行网点面临着急切的转型压力。中国人民银行数据显示，2023年-2023年，我国境内移动支付年均复合增长率约260%，2023年移动支付业务金额达157.55万亿元，同比增长45.59%，未来还将继续增长。互联网金融在支付结算、财富管理、个人贷款、消费金融等方面全面影响传统银行网点业务。

　　银行业自身业务的互联网化和移动化也在深刻影响网点业务机构，对网点到店客户数以及网点业务机构带来重要影响。各家银行加速推进网上银行、手机银行、微信银行等多种线上渠道，并不断更新迭代扩展线上办理复杂业务的功能，提供线上客户服务，提高业务处理效率，提升客户体验，改变消费者到店办理业务的金融习惯，降低对物理渠道的依赖。近年来柜台的交易笔数持续呈现下滑趋势，据统计，2023年，银行业金融交易离柜业务率已达84.31%，四大行电子渠道替代率最高的已达98%。银行业务的互联网已经改变了客户的到店数量、到店客户结构、业务结构，并促使传统银行网点加快改革，以适应新的趋势。

　　二、传统银行网点的困境

　　1.业务流程复杂，处理效率不高

　　当前，不管是网点办理业务的消费者还是操作柜员普遍反映业务流程复杂、处理效率不高的问题，办理过程中需要多次验密、反复手工填写资料和签字、复核和校验环节较多、应用的业务系统较多，不少业务流程急需优化，加强后台集中处理能力，推进客户信息整合，提升远程核准业务占比和集中作业能力，压缩客户等待时间，提升客户体验，释放网点非营销人员生产力。

　　2.专业能力不足，人员流失率高

　　传统银行网点作为商业银行最基层的业务单元，本身人员总量就不多，四大行网均人数在12-15人左右，临柜经办柜员和核准柜员等柜员操作性质人员占比较大，整体而言人员也存在素质不高、专业能力不足的问题，限制了其开展外部营销拓展和多元化业务的能力。此外，由于考核压力大、工作强度高、收入水平低等问题，基层网点人员流动性较大，特别是国有大型银行，培养的优秀人才一方面内部向上流动，另一方面也向外部同业或相关行业流动。

　　3.业务结构单一，业务授权有限

　　受制于风险管理和案件防控压力，以及上级行业务管理能力不足，对于网点的差异化授权并未有效落实到位，带来传统银行网点的业务结构单一，传统银行网点特别是大型银行基层经营性网点多元化业务开办率较低，主要从事开户、存款、汇款等基础银行业务，较依赖于个人金融业务，具有较高收益的财富管理业务、对公授信业务、投行业务开办较少。

　　4.考核压力巨大，差异化发展不足

　　“上面千根线，下面一根针”正是对网点面临的经验压力的真实反映，不少银行对网点的考核上千分，数十甚至上百项考核指标，涉及公司、国际结算、金融机构、中小企业、个人金融、财富管理、银行卡、电子银行、金融市场、投行、风险、内控等各个条线，涵盖利润、存款、公司和个人客户数、各类授信客户数、金融资产、账户数、借记卡发卡量、理财等指标，考核压力巨大，业务事项十分繁杂，多数基层网点疲于奔命完成指标，缺乏系统性思考，集中精力谋划长期发展。多数网点也在追求大而全，银行网点之间同质化竞争严重，缺乏错位、差异化竞争，集中式、特色化经营不足。

　　5.标准化产品欠缺，缺乏营销和管理支持

　　基层网点多数是交易型和执行者的定位，希望执行“傻瓜式”操作流程，完成规定的动作，销售标准化金融产品，因此个人金融产品下沉网点的较多。目前，适合于网点的适销对路的标准化金融产品，特别是对公金融产品还是不足，不便于计件、不便于营销，基层网点缺乏拓展客户和发展业务的有效抓手。此外，基层网点还缺乏营销数据支持、上级行有效的管理指导和联动营销。这两点造成网点的零散作业，营销缺乏方向性和精准性，难以形成有效竞争力和合力。

　　三、传统银行网点的转型方向

　　商业银行的传统网点面临以上困境和现实，也在探索转型之路，加快人员和业务结构以及布局的调整，加强金融科技的技术应用，着眼集约化、差异化、综合化经营，充分发挥网点优势推进线上、线下协同成为传统网点的必然选择。

　　1.网点的人员和业务结构持续调整

　　网点人员和业务结构的变化日益明显。首先，网点的人员总量和结构发生变化，柜员人数持续下降，营销人员占比提升。例如，2023年五大行员工人数总体较去年下降1.02%，其中柜员减员规模超过10%。有数据显示，目前银行网点营销人员占比仅为20-30%，部分银行在40%以上，而欧美国家60-80%为营销人员，未来我国银行网点营销人员占比将进一步提升。另外，随着智能设备、电子渠道和非现金柜台的布设，无高柜、无现金柜台的网点将越来越多，网点的业务结构也将发生变化，从原有过多偏重现金业务处理向无现金化转变，资产业务、专业专营性业务占比将增加。

　　2.网点布局优化调整加速

　　网点布局优化调整仍将继续，并在经营压力和互联网金融冲击下有加速趋势，新设、迁址和升级改造的网点数量巨大。农行2023年完成网点“瘦身”1807个、迁址优化409个；工行和建行近两年布局调整网点占比达到1.6%和2.5%。未来，商业银行，特别是股份制和中小型银行，仍会加强渠道布局，重点是在省会及中心城市以及中西部地区布局，2023年中、西部网点增幅就分别达到1.9%和2.1%。

　　3.网点规模向两端化方向发展

　　由于传统银行网点的房产租购价格和人工成本的逐年抬升，网点经营规模必须发生转变，目前主要趋势是向两端化转型。一是网点规模转小，压缩网点面积，转向“轻资产、轻人员、轻成本”的运营模式，加强经营灵活性，提高投入产出比。例如，招商银行2023年压缩网点面积3.94万平米；民生等股份制银行试点社区支行，贴近目标客户。另一个是向大型全功能旗舰型网点转变，特别是股份制、中小型银行网点，一个网点即是一个全业务全功能的“小银行”，形成规模效应，降低运营成本，扩大辐射范围。

　　4.网点定位将从交易型向营销型转变

　　随着网点基础业务加速向自助和电子渠道迁移，以及互联网金融的冲击，网点传统定位发生变化，交易功能将进一步弱化，营销职能进一步增强，成为与互联网金融以及同业竞争的主要渠道。随着互联网获客成本的提升，网点的线下入口作用得以加强，成为客户与营销服务人员交互、产品和品牌展示、优质和个性化服务提供、复杂业务处理、服务“长尾”和普惠客户的主要阵地。

　　5.网点分类管理实现差异化、专业化、综合化经营

　　近年来，多家银行提出网点的“对公转型”或是“零售转型”，实际是在强化银行网点的差异化发展要求，避免业务结构单一或是“小而全”的路径，强调对网点的分类管理和差异化授权，发展中后台区域集中化、业务集约化的发展路径。例如，在一定区域内选取特定支行建成房贷特色支行、消费贷款特色支行、小微特色支行、国际结算特色支行等等。综合化经营也成为专业化、全功能型网点的发展目标，中心重点网点日益成为银行集团化、多元化经营的重要载体。除了银行各条线业务在网点的下沉和开办，网点也成为银行集团内理财、证券、保险、基金、投资、消费金融等多元化业务拓展客户和销售产品的重要渠道，对网点从业人员的专业性提出更高的要求。

　　6.智能化水平提升，线上线下协同加强

　　金融科技的高速发展深刻影响着金融业的发展，传统商业银行也高度重视金融科技的应用，特别是对网点智能化的改造，并充分发挥网点线下获客和维护客户关系的优势，以促进网点转型、提升网点效能。银行在网点将重点布设智慧银行柜台，处理绝大部分个人和公司业务，取消所有柜员，只保留部分核准和营销服务人员；加强人脸识别、生物特征识别进行身份验证，运用VR（虚拟现实）技术实现金融产品和服务的有形化展示，升级机器人、赋予更多职能；利用大数据和云计算，开展精准营销；推广智能投资顾问、智能安保、智能风控等技术在网点的实践和应用。网点将作为通过错位竞争，提供线上渠道所不具有的人性化、差异化服务，充分发挥线下渠道获客和留客优势，强化互动体验，与线上渠道协同，加强主动营销，本地化落地实施，产品交叉销售，实现双向引流和互补。