第1篇：怎样传承企业文化

接触过不少跨国企业，我发现了一个很有意思的现象：这些企业，绝大部分都对企业文化非常看重，一个新进入的员工，除了要考察其与企业文化肌体的共生*之外，还要经过长时间的培训进行文化上的同化。他们总是很自豪地说，我们的企业有着非常伟大的使命，而且这些使命不是被装裱起来，堂而皇之地挂在墙上，或者被员工念叨在嘴里，而是真正进入到了员工的内心深处，被切切实实地执行了下来。“看，我们做的每一件事情都是为了完成这个使命。”

这样的企业是让人羡慕的，至少会被国内大部分的民营企业羡慕。国内的民营企业绝大部分也都非常看重企业文化，但是它们很多时候没有自豪感，而是在为企业文化的传承头疼。

企业文化就是一家企业的“精气神”，无论哪一种类型的企业，就我的了解，它们都希望能够把自己费尽心思精心培育的企业文化传承下去。但是，一方面，文化这个东西显得虚无缥缈，另一方面，管理层级多了，以及新生力量的加入对原有文化肌体的侵蚀，这些都让企业文化的灌输及传承变成了一个难题。

企业文化包含的诸多要义中，一个企业的使命，一个品牌的使命，占了很大部分。使命甚至可以说是企业文化的核心，是一个“组织生命体”的心脏。但是很遗憾，国内很多企业有的只是“塑料（11540，—15。00，—0。13%）心脏”。

一个问题总是接着另一个问题。国内企业都擅长模仿，学习能力强，这可以说是它们的竞争力的重要组成部分。但是“山寨”品牌真正修成正果的，在国内可以说是少之又少，很多时候都沦为“邯郸学步”。

企业很纳闷：为什么我们和跨国企业的模式相似，市场*作手法相同，而且很多人才都是从跨国企业挖来的，一根藤上却结出了两样的瓜？为什么一些成功的跨国企业，其模仿者众多，但是模仿者很难成功？为什么苹果可以玩“饥饿营销”，别人玩就把自己玩死了？为什么戴尔把自己的快速定制直销模式写成了书，广为流传，但是仍然没有被人复制它的手法快速超越？

在这个资讯发达的时代，经营模式、营销理念等宏观层面的东西基本上没有保密*，最后出现不同的结果，只是因为这些类似乃至相同的理念和模式是在由不同的企业和人来实现而已。

事实上，现在甚至可以说是一个“模式”满天飞的时代，我们经常会为一些宏大的商业构想、精心设计的商业模式而惊叹，我们在营销上总是有层出不穷的理论，理念经过包装被推出来，但是其中的很多都“流产”了，或者停留在纸上难以付诸实践。

为什么？就像大家都知道企业文化很重要，但是真正拥有良好的企业文化，并且能够传承下去的企业并不多。大家都知道执行力很重要，但是企业领导者的一些构想却硬是执行不下去，企业的使命就如搁浅的大船一样，无法扬帆前行。

我相信企业领导者很多时候对市场的理解都很透彻，但是做企业不是单打独斗，需要众多人分工协作。那么此时如何将自己的体悟和理解像“传功”一样传给下属，然后深入地执行下去？如何让企业的既定使命离开“沼泽地”，破浪前行？

老子说：“以道御术。”*的传统文化中，有“道、法、术、器”这样阶梯型的世界观与方法论。在我看来，这种思维方式完全可以运用到企业的营销管理中。成功的企业经营一定不仅仅是在“器”或“术”或“法”的层面取得胜利，而是在“道”的层面取得了胜利。这个“道”可以理解为企业的使命，但是“道”的统御却又不能仅止于“道”，它必须依靠“法、术、器”的执行来实现“纲举目张”。

我的总结是，企业使命要理念化，理念要战略化，战略要战术化，战术目标要任务化，工作任务要项目化，具体项目要事件化。最终，通过逐层分解，将一个宏大的、几近于虚无的企业使命转化为每天的日常工作，把千里之行分解为硅步。

“魔鬼在于细节”，说明细节很重要，但是到底哪些细节很重要，其实只有企业自己最清楚。因此，不同的企业应该根据自己的具体情况关注不同的细节，并以此采取不同的措施。企业只有在“至大无外的企业使命”与“至小无内的工作细节”之间架起桥梁，踏实稳健地经营，使命才是客观而真实的存在。

第2篇：怎样拓展企业文化的宣传渠道

人是环境的产物，有什么样的环境，就会造就什么样的人。企业文化的重要*可见一斑。推动文化落地可以从以下四方面入手：

一、营造决策环境

如果说企业文化是老板文化，那么，老板文化实质则是老板的决策文化！

企业决策执行会影响甚至决定到其它方面的环境。因此，这个节点是文化落地的关键节点，决策执行环境亦是文化力的重要支柱。

在宏观与微观上，老板的决策、执行都引导着员工行为的方向。

微观上表现为具体的对下属执行要求、与成员沟通方式与细节、行为逻辑、语言习惯、奖罚原则等。

宏观上则表现为战略格局、目标设定、业绩管控、决策决断、行事风格、评判事物黑白的原则与标准。

明确了企业文化推行的方向，我们必须掌握相应的工具，才可以真正让文化宣传落地。在营造决策环境时，我们可以用案例分析法、平台分享法、标杆推崇法等工具，篇幅所限，不一一展开了，有兴趣的可以找我拿课件。

二、打造硬件环境

硬件环境与资源是文化传播的基础。

我们常见的有vi、ci、产品品牌、企业标识、品牌logo、标语横幅、文化墙等有形环境，还有无形的网络资源平台。

企业文化墙涵盖的范围很广，只要对员工成长、文化打造有价值的内容均可上墙；为体现黑白分明的执行文化，所有的奖惩都要上墙公示；为体现对事不对人的原则，所有的奖惩都要提供事实和数据；文化墙的设置和管理由专人，如coo负责，每周至少更新一次，重要的即时激励内容要立即更新。

网络正逐渐成为公司塑造文化主阵地，企业一定要有对内的*和对外的网站。此外，老板微博或微信一定要建立，成为企业文化的风向标，定期更新分享，发表观点，让网络成为企业沟通和员工业余时间文化分享的重要媒介。

三、经营成员成长环境

想要通过企业文化提升员工成长力，首先要解决员工的动力问题。而员工行动的动力来源自于对其利益的预期！

在员工的成长环境中，你的行为方式、做事方法决定了你在别人心中的印象。这种印象好坏别人不一定要说出来，但它却是留了下来。

我们可以借助品牌积分系统，用积分的形式把这些行为客观量化。好的，我们就、加分，差的我们减分，从而建立公司内部的品牌系统。

品牌积分*作要注意一下几点：

1、品牌积分无论加减，皆要写出相就的事实与数据；

2、不能为某一类通常现象加分，只能为某一件事实加分；

3、一件事对应一次分数；不能这里加那里减在混一起；

4、coo只有统计和记录，没有评判权限，但在超出加分上限时可以提醒要求改正；

5、只记录第一个申请人的记录，不重复为一件事加分；

6、每月发布一次：红黑榜；变动统计；

7、公司年度品牌冠*，授予品牌王称号，颁奖，合影，发文，连续两年品牌积分最后一名可考虑辞退。

8、pk与提醒品牌分常年没有变化的员工，提醒其勤奋工作塑造价值。

我们还可以进行企业病毒查杀。公司员工在工作中所有与公司文化和制度相背的言行，均为企业病毒。而通过企业病毒的查杀，给公司摒弃的言行贴上病毒的标签，明确企业“要什么”和“不要什么”，净化成员成长环境，彰显公司文化。

病毒查杀*作要点：

1、总裁带头写，高管支持做，先把做这事的信心和决心表达出来！

2、发动全员，让大家自己写出不职业、不商业的病毒！

3、整理汇编，形成公司自己的病毒库。

4、公示、培训、抓典型——推动正面的企业作风！

当然，我们还可以做分享会。

分享会一定不要流于形式，必须做到以下几点：

1、有话题：定一个话题，比如营销分享会。

2、有主持：一般是部门领导做召集人和主持；控制时间，控制主题。

3、有嘉宾：公司领导、专家、客户来参加。邀请其他部门同事自由参加。

4、有自由：自由发言，但限定发言时间。

5、有总结：指定专人做记录，会后发出来让大家收藏和传承

我们还可以用感恩卡工具，甚至考虑将部分业务外包。当我们把自己的工作外总给第三方来做，我们来思考我们对他的要求比自己更高还是更低？把自己当外人看来时，才知道自己离*还有多远。

四、用机制保障文化落地

用机制保障文化落地就不用赘述了。

渠道或方式就这些，关键看如何运用了。有时候成功与失败的差别并没有我们想象的那么大。

在推行企业文化落地时，我们必须做好以下五点：

1、仪式化：

我们所有的文化建设活动，一定要让大家信以为真，而想要让员工相信并认真对待，你自己首先要相信。仪式化就是告诉全体成员：“我们是来真的，这不是开玩笑的，所有人都要重视这事”！所以如果有员工态度不够好的话，仪式提醒他要调整这件事的态度啦。

2、行动化：

让员工参与其中，行动中不断强化意识，点燃*、形成习惯。

3、故事化：

人们容易记住的是故事和案例，而不是道理。故事化、案例化后更很容易理解和传承。

4、可视化：

员工每天上班，睁开眼睛，收到的信息都是在去渗透和影响员工的行为。

5、常态化：

文化建设不是一朝一夕，是一个长期养成的过程，所以要常抓不懈。

第3篇：企业怎样创建教练文化

创建教练文化也许是你，作为组织领导人能做出的最大贡献之一。这也可能是你做过的最具挑战、但又最有个人收获的工作之一。杰出的领导人总会在他们的组织中留下自己的印记。你希望留下什么样的印记再你的组织中呢？

企业文化是什么？我们可以把文化想象成组织的内部电路图。文化令组织与众不同——文化决定组织的灵魂或精神。文化由组织内最有影响力的成员——高级领导人——共享的信仰、价值观、报复构成。尽管确切归纳是什么创建了文化有点困难，但我们总能相对容易地体会到它们的存在。文化从组织独特的范式和习惯中表露无遗，文化就是“在我们这里就是这么办事的”。你的员工在组织内是如何做事的？这些方式是否正是你的领导力的最好体现？

由于不经意的细节已经很根深蒂固，重塑文化是极端困难的。为什么还要不厌其烦地重塑文化呢？假如你看到一个团队有很高的生产力、创新力，办事灵活而敏捷，他们很可能受到了教练文化的推动。高绩效组织中的人们在日常工作中各尽所能，发挥天赋，是因为身边总有人在鼓励他们、挑战他们、发掘他们的优势、建设*地与他们互动——换言之，做了他们的教练。

假如你带领的团队或组织符合以下特征，那就说明你的团队具有教练文化:

1)才华、高绩效和职业生涯的加速成长都得到了十分的重视；

2)员工对于个人和*的成长机会非常兴奋；

3)领导人受到信赖，被认为是无私的、胜任的；

4)员工感受到自己独特的贡献收到了赏识；

5)好意的反馈在组织内部自由交流；

6)承诺一旦做出，必定兑现；

7)不惧挑战的对话时随处可见。

只要勇于实践以下三步，你将在组织中留下不可磨灭的印记，并对每个成员产生影响:

1.以身示范。

你责无旁贷——你必须首先成为一名优秀的教练。希望别人怎么做，自己就要先做到。这并不是说你只要做到跟下属多谈谈、给点高明的建议，或者在公司里多走动走动就行了。你必须像优秀的教练那样，以身示范、主动赢取辅导他人的权利。你必须是真诚的、有能力的、并致力于帮助他人成功。你必须营造关系，令他人为自己的表现和职业道路的发展受到鼓舞、经受挑战、得到赏识、承担责任。你必须勇敢地面对充斥着挑战，和强烈情绪反应的对话，话题可能涉及抱负、失望、期望的转移等。加入你不愿挺身而出、以身作则，那就别自讨苦吃地选做教练，因为这将成为又一个流于形式的项目。

2.驱动其他领导人承担责任、辅导团队。

从现在开始，衡量组织中领导人的业绩不应该根据他们自己的业绩来评估，而是应该根据他们的直接下属的业绩来评估。要鼓励所有的高级领导人参与到高质量的教练培训计划中去，培养他们的教练能力，同时展现对人才和个人发展的承诺。另外，以培育卓越教练为目的调整绩效管理和激励体系，从而确保教练文化成为你组织dna的一部分，而不仅仅是又一个管理能力而已。

3.全员推广、人人参与、互相为师。

鼓励组织中的每位成员都邀请一位成员成为他们的教练。显然，大力宣传教练的价值、告诉大家组织中的每一个成员都有望成为另一个成员的教练，将为向着教练文化的转型打下基础。这种“人人参与、互相为师”的教练方式需要高质量的教练技巧培训的支持。

作为高级领导人的你，每天都再做出选择：如何充分发挥才能、有效安排时间、合理分配精力。加入你希望自己的工作有那么一点特别的意义，那么请着手营造一个教练文化吧！因为，只有你是唯一能让这件事成功的人，只有你才能迈出这第一步，一大步！