第1篇：读《向世界最好的医院学管理》有感范文

认真阅读《向世界最好的医院学管理》后，感受颇深。它带给我们的启发不仅仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道，这也正是《向世界最好的医院学管理》一书要揭示的主题。书中讲述的“梅奥诊所”是一家已拥有百年品牌的私人医疗机构，诊所精良的服务堪称世界医学和护理领域令人神往的圣地。梅奥对于高水准服务质量的追求，对于细节近乎苛刻的要求，都表明梅奥是一所具有丰富组织文化和价值观底蕴的医疗组织。

一位驾驶重型卡车的女司机开车途中突发疾病，她来到梅奥诊所的对玛丽医院，把卡车停在医院门口，随后向急诊室走去。医生强烈建议她立即住院，可那位女司机拒绝。经过询问几个问题后才知道，原来她不放心停在医院前面的卡车，而且她的*被锁在驾驶室里。当得知这些情况后，一位急诊室内的护士当即提出由她来负责挪动卡车，并将卡车停在一个商场停车场里，而另外一位护士便负责照料她的*，不仅给小*建了一个舒适的小窝，还承担了它的医护工作。那位护士还说：“小*和它的主人的病情都在慢慢转好，这几天她们便可以相聚了”。

这个故事真实的发生在梅奥诊所。在我们看来是那么不可思议的事情，把顾客摆在第一位，这常常是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正贯彻，他们做到了。这就是“始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注”的梅奥精神。当然由于中西方文化和基础的差异，虽然，梅奥的模式是很难在*照搬并复制，但是，其先进的管理手段特别是集体价值观确实值得每一位医务人员深入思考并值得借鉴。

在书中，除了反复提到核心价值观培养以外，还特别重视发挥团队作用，不断改进服务流程，实施目的地医疗，精心安排质量线索，品牌的创立拓展和维护、投资未来，发挥人的潜力等都值得我们深思和借鉴。当前，我们医院正在推进医院文化建设、精神文明建设、“优质护理服务”等活动也是上述先进管理理念的具体体现，在这个时候学习这本书无疑将会对我们的工作改进起到积极地促进作用。

虽然在工作中我们不可能一下子把我们的服务提升到它的高度。但就是从我们的现状出发，我们的服务实在还有很大的提升空间。作为与患者接触最频繁的护理人员，虽然我们的服务宗旨也是“患者需求至上”。可我们都真正做到了吗？当孕妇因害怕疼痛而出现恐惧焦虑情绪时，我们能及时通过各种渠道帮她缓解了吗？当住院患者需要外出检查时我们能安排的很周到，不让患者来回跑吗？病人需要静养，我们为其提供相对安静的休养环境了吗？病人需要尊重，我们每次与病人接触时都做到尊重了吗？

要真正给患者提供优质，高效，低耗，文明，快捷的服务。我们要学习梅奥诊所“患者的需求第一”的服务宗旨，提供高效率的护理。把满足患者的需求作为服务的核心要素，多角度，全方位提升服务理念和服务模式，创新服务举措，实行人*化服务，把“患者需求第一”作为贯穿服务流程的主线，逐渐把服务做细做全。

第2篇：《向世界最好的医院学管理》优秀读后感

百年老店青春常驻的奥秘

消化内科实习轮转期间，有幸获得吴东师兄赠书一本，书名为《向世界最好的医院学管理》。该书作者之一贝瑞，作为世界权威服务专家，深深着迷于梅奥诊所的历史、规模、治理结构、服务类型和宽度。他认为将这个故事完整地记述下来，不仅对医院是一种纪念，其实也对读者，包括那些以营利为目标的公司或是非营利组织都大有裨益。因为这本书使大家了解这家百年老店青春常驻的真正奥秘。

走进今天的梅奥诊所，你很难想象自己置身于一家医院。宽敞明亮的白*大楼仿佛高级酒店一般矗立在明尼苏达州的罗切斯特地区，周围绿树环绕，门口台阶上有两位梅奥医生的雕像，兄弟俩依偎坐在一起，见*这其后的日月。走进大厅，视野开阔的长廊、精致高雅的水晶吊灯、五*斑斓的沙发，以及各种精心收藏的艺术佳品，仿佛进入一家历史悠久的博物馆。

这家成立于1888年的美国私人诊所，源于当时的一场龙卷风袭击后的合作医疗。由梅奥医生本人在当地*支持下在圣方济会修女医院基础上建立起来，后来经过他两个儿子的努力，多次扩建，在全美有了多家分支机构，并在100多年后依然在美国家喻户晓，一致被学界和患者认为是世界上最好的医院。

为了促进亚太地区医疗卫生合作，2007年5月在*河北香河中信国安第一城联合举办2007年首届亚太医学战略发展会议

（aphs）。与会专家、学者300余人以“合作、发展”为主题从医疗改革政策、医院现代化管理和新技术应用三个层面进行了交流。主席团共同主席由梅奥医学中心董事会执行局副主席、梅奥医学院放*医学教授查德?依曼博士担任。作为亚太医学战略发展会议联络官，我有幸见*了此次亚太医学界的盛会，与医学“麦加”——“梅奥”开始了第一次亲密接触。

“梅奥”高层访谈摘录

问：梅奥医学中心的独特医学精神是什么?

答：在过去的一百余年中，梅奥始终坚持为每位患者提供优质服务的原则。正如梅奥医学中心标志中三座盾牌所寓示的：梅奥医学中心将临床实践、教育和科研——这三座盾牌紧密结合，并将向每天来访的每位患者提供最优质服务视为己任。梅奥医学中心还将“整合医学”作为基本理念，只要病人需要，不同领域的专家将通力合作，结合各自所长为病人解决疾患。

——杨博盛(医学博士，梅奥健康体系急诊医学中心，梅奥aphs组委会成员)

问：梅奥的成功经验有哪些值得*借鉴?

答：*医疗体系可以从梅奥借鉴的颇有价值的经验之一就是梅奥医学中心在最近10年内逐步建立并发展起来的健康体系。梅奥健康体系提供的最优质医疗服务赢取了当地人的信任。当遇到需要提供更高级别的诊治，如需要会诊的复杂病例、需要进行手术治疗以及严重的创伤时，这些病人将被及时地送往罗彻斯特梅奥医学中心。在罗彻斯特的治疗之后，病人又会被送回当地社区医院，在初诊医师的照料下接受继续治疗和护理。初诊医师和罗彻斯特的专家们紧密合作。

社区医院不仅可与梅奥医学中心医术精湛的专家们进行沟通，并可享有装备先进的实验室资源。还可以通过界面友好的无纸化办公系统高效率地传送病人病历、实验室检测结果以及影像学研究结果等。这些信息在社区医院和罗彻斯特梅奥医学中心的共享既降低了临床*作成本，又有效地减少了医疗事故的发生。

——查德?依曼博士（梅奥医学中心董事会执行局副主席、梅奥医学院放*医学教授）

当“协和”遇到“梅奥”

《向世界最好的医院学管理》的作者表示，撰写该书的过程中，让他们思考最多也是感触最深的是梅奥诊所的核心价值观对每一个员工的影响。恰如ibm前首席官，曾任职于梅奥基金理事会8年之久的小托马斯?沃森写道:“与技术、资金、组织结构、创新和机遇等相比，组织的基本理念、精神和驱动力在决定组织能否成功方面显得更加举足轻重。所有这些要素都很重要，但与组织员工对其基本理念的认可度和执行度相比，它们又都相形见绌。”每个梅奥的员工重视执行他们共同的梦想，铸造这座人间真实的“白*巨塔”。

校友讴歌在《协和医事》中说：“医学本身其实是不难的，无论是外科手术还是内科处方，都是一个熟能生巧的过程。但要想成为一个好医生，尤其是一个富有创造力的好医生，恰恰是医学知识以外的东西起决定*的作用。比如那种良好的沟通交流能力，那种对病人的深切同情心，那种看似在重复劳动中发现新问题的洞察力，甚至是危机来临时的那种勇敢，都不是医学知识本身所能教给你的。”如果说使一个人成功的是天分加努力，那么使一群人成功，要靠科学的系统。在这样一个无国界医疗的全球化时代，新的时代对医院和医生提出了新的要求。作为协和人，我们应该从医学“麦加”——“梅奥”成功的经验中汲取养料，与时俱进。协和医院的建院目标是*知名、国内一流的研究型医院。为了实现这一战略目标，在医疗、教学、科研、管理诸多方面，医院与*卫生组织的交流与合作应呈现全面铺开的态势。

“协和”作为一家拥有着4000在职职工的三级*等综合*医院，现代化的医院管理制度显得尤为重要。医院的门诊和病房多年前就已经处于超饱和状态，任何一小步的进步，其背后都需要高超的管理艺术作为支撑。于是，如何提高管理干部的执行力，院领导将此作为医院的重点工作之一。

我们协和青年应该扎根“三基”、“三严”的土壤，在完成基础临床工作的同时，还要注意培养个人的领导能力和领袖气质。管理无边界，协和青年要突破各自部门的边界，多和其他部门员工沟通、交流，以利于群策群力，解决问题。这样，协和人会打破合作的人为障碍，更主动地寻求多视角，以采取组成临时专案小组（例如项目团队，特别工作小组和学习小组）的方式解决问题。在内科实习期间，我遇到一位病情复杂的患者，在治疗上，内科方案已遇到瓶颈。患者同时存在手术禁忌症却又不得不手术的外科问题。而这与目前的内科治疗构成矛盾。那么，下一步应该如何治疗？患者病情已是燃眉之急，错误的决策可能导致不可挽回的结果。协作、协力、协调是带动医疗团队合作的三驾马车，因为疑难重症的治疗需要员工和支持系统的各种技能。

正如赵玉沛院长所说：“协和是一支4000余人的大型队伍，要提高管理水平，需要每一位中层管理人员的努力。一个人的快乐只是快乐，一群人的快乐才是幸福。每个员工都能在协和快乐地工作，并把自己的快乐传递给一群人，拥有了*的协和团队，每个人都会由衷感受到幸福！”

来自医学“麦加”的启示

从管理的角度而言，梅奥诊所带给我们以下几点启示：

启示一：大处着眼，小处着手。作为一家大型医疗服务机构会有自身的竞争优势，如完善的服务体系、广泛的分销渠道和更全面的运营支持设备，但同时有固有的负面效应。如内部沟通合作欠缺，以及非人*化服务等。梅奥的核心价值观（患者需求至上）强调患者服务体验的人*化和个*化，这是在发展合作医学的前提下实现的，同时综合医疗记录制度和数字化病例管理系统保*了高质量的服务。对员工从小处着眼，这意味着为员工营造社区感，建立共同愿景，提倡合作精神，意味着建立个人集体责任制，意味着创造以信任为本的组织文化、相信自我的理念和主人翁意识。前不久我院青年工作部建成的青年之家网络交流平台充分体现了院领导对青年一代的关怀和期望。我们青年一代应该珍惜这个交流渠道，充分整合和分享医疗资源，让这个青年之家不仅仅是年轻医生的生活社区，更是我们自主学习自我教育的知识平台。

启示二：精心安排质量线索。顾客们都是侦探，他们在选择和使用服务时通常会获得某些体验，而且这些内在的体验远比服务的提供者和管理者所提供的信息更多。梅奥诊所品牌建立和维系的核心是其专注于3种线索的投入：功能*线索、机能*线索和人*线索。功能*线索主要关注服务技能是什么，而机能*线索和人*线索则主要关注服务技能怎么样。有时尽管服务是有效的，但是却会因为传递方式的问题给顾客带来消极的感觉。功能线索应该向顾客展示能力灌输信心，而机能线索则对顾客对服务的第一印象、期望和价值产生影响；人*线索指的是在服务活动中的人际互动，在这个环节，服务可以超出他们的期望，增强顾客的信任并加深他们的忠诚度。总之，服务应该从小中见大，细节决定成败。

启示三：投资未来。伟大的领导者为自己的企业创造未来。在服务行业中，“谁能掌握住命运谁就能存活下去，决定一个企业发展方向的不是竞争对手、不是债主、不是利益相关人、不是联盟、不是供应商、不是社区活动家、不是媒体也不是政客，而是这个企业的高层领导人。高层领导人应该把企业的工作重心放在为顾客创造卓越价值上，只有这样才能保障企业的未来。”

第3篇：《向世界上最好的医院学管理》读后感范文

《向世界上最好的医院学管理》一书带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。对我触动最大的，是梅奥诊所从最初创立就明确的核心价值观——“以人为本，患者至上”。这虽然是现在几乎所有的医院都在提的一句口号，而在梅奥诊所这就是所有工作的出发点和基本原则，也根植于每一个员工的内心。如何能保*每一个员工都能不折不扣地贯彻执行？首先得益于梅奥在选择员工时对个人价值观的考察——如果没有相同或相近的价值观，无论个人有多么优秀，梅奥也不会录用；其次，是入职以后的一系列关于价值观与文化的培训，让每一个进入梅奥的人都能感受到这种文化并融入；当然，梅奥先进的理念、完善的管理、有利于个人成长和能力发挥的用人制度，都足以吸引最优秀的人才进入这个庞大的家庭并全身心的投入工作。正如书中所说：“梅奥诊所把救助生命垂危的患者当作其存在的意义，这在具有人文关怀精神且希望在工作中有所作为的人群中引起了共鸣。他们这些人乐于穿着白大褂去从事劳动强度大、风险度高的医护服务工作。并非所有人都喜欢团队合作，但梅奥为那些喜欢的人提供了一个出*的团队；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒着很大的风险，但梅奥为那些希望如此的人提供了绝佳的机会；并非所有人都想通过工作改善生活质量，但梅奥为有这一想法的人提供了尝试的可能。”读了这本书之后，当我们再说“以病人为中心”的时候，是否能真的践行了呢？而目前我们的工作是否又真的能体现“以人为本”的思想和理念呢？相信从这本书中，已经给了我们一些今后工作的启示！

以下摘录部分内容共享。

一、管理思路：

1、最好的医生和医疗健康护理提供者们都可以称得上既是“工程师”，又是“艺术家”。“工程师”可以发现问题，然后运用技术手段来解决它。“艺术家”能够洞察患者的焦虑，理解患者何时需要一个温暖的微笑、鼓励的话语，或是一个真诚的拥抱，让每一位患者都感到了温暖、舒适、安全和希望。“艺术家”们还知道什么时候“工程师”们会无能为力，则会帮助患者及其家人成功地应对生命的最后时刻。

2、梅奥取得成功的六个条件：

（1）始终追求服务和非营利的理想；

（1）始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注；

（2）始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升；

（3）善于适时而变；

（4）持续努力，追求卓越；

（5）恪守诚实与正直的道德规范

3、为一名患者提供医护服务时，不仅要考虑他的病情，还要考虑他的年龄、精神状况、*格、喜好、教育背景、家庭情况以及经济承受能力。

4、在诊断中仔细的检查是完全有必要的。自身的经历告诉我，在公众的心中，误诊比误治更加难以原谅。我深深地相信，有一半以上的误诊是由于匆忙的不按步骤的检查导致的。永远不能跳过检查程序而急于妄下结论，在每一次诊断时都要全面，仔细地检查，抛开自己的偏见，只有这样，你才能成功。

5、营销法宝-------“患者需求至上”的核心价值观，梅奥是将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化中。

6、患者的最大利益就是我们最根本的关注点，为了使所有患者都能享受先进知识带来的好处，协同合作是必要的，当今医学发展成为一种合作的科学已是大势所趋。

7、要求医师认真倾听患者的病例陈述，不得打断*话，并且还教导所有医师向患者问询“还有其他问题吗？，以确保患者不隐瞒一些重要信息或者疑虑等。

8、患者能够随心所欲地向医生讲述自己的病史，而作为护理者的医生应严肃认真地处理，每一位患者都能确保接受全面认真的检查。

9、医疗智慧的协同合作和力量联盟是为患者提供服务的最好方式。

10、对实习生，每天各个医学领域的专家都会检查实习生写的临床记录、测试和用*情况。如果出现差错，他们电话告诉实习生，使他们的道改进学习。

11、“教而不责”---每当错误发生，亦或是每当失误出现时，就应该把出现错误视为学习和改进的重要机会。

12、在梅奥诊所，相互尊重至关重要。无论是对你的患者、同事、医生或是管理人员，对任何人都应以礼相待，把他们视作团队中的一份子。没有他人的贡献，工作就无法顺利地开展。

13、人人都希望能够得到他人的尊敬。彼此尊重意味着相互信任、平等对待、乐于倾听、和睦相处。每个人都是贡献者，团队合作有赖于相互信任、倾听、包容、平等，以及员工的奉献精神，这些都是尊敬的特质。没有相互尊重，团队合作也就无从谈起。

14、注重相互尊重，强调员工价值的组织文化让员工每时每刻都能够感受到尊重的力量；相互尊重提升人文关怀，提升员工自愿精神，使员工更甘于付出；相互尊重可以增强个人自信，提高工作热情，提升团队认同和凝聚力。

15、医疗记录不仅是学习工具，还是学习的动力。综合医疗记录发挥的不言自明的作用----质量监督。

16、“每次出诊前，我总会先查患者的病历，之后再做检查。接着，我会列出不同的诊断方案。我会进一步想些有助于理清顺序的测试，将它们分类，确定最终的方案。所有这些过程，同事们都可以从医疗记录中看到，并从中了解我的看法。然后，他们从各自不同的视角判断患者的情况。因此，他们可以从中看出我是否具有作为医生的能力？我记录的病历是否完整？诊断方案是否齐全？程序是否确切完整？检验是否恰当？是否利用了其他资源？术后跟踪是否有效？患者信息是否对称？”

二、管理者启示

1、一个组织真正的价值观是被其成员生体力行的价值观------每个员工清楚地知道自己工作的核心只有一个：保*梅奥全部资源都放在与患者沟通上。

2、人*化的价值观，共享心间

3、内容重于形式，行动重于言辞

4、核心价值观坚定不变，实施方法千变万化

5、大处着眼，小处入手

为服务顾客从小处着眼，这意味着行动高效迅速、灵活响应并具有人*化特征；意味着梅奥诊所努力需求解决不同顾客的不同需求的方法。正像梅奥诊所做的那样，只要患者需要，不同领域的专家就会通力合作，结合并贡献各自的专长，共同解决患者疾患。这意味着作为梅奥诊所的成员通常会加倍努力，用于创新，而不是敷衍了事。

对待员工从小处着眼，这意味着为员工营造社区感，建立共同愿景，提倡合作精神，意味着建立个人集体责任制；意味着创造以信任为本的组织文化、相信自我的理念和主人翁意识。

6、管理无边界

鼓励员工突破各自部门的边界，与组织中其他部门员工沟通、交流，群策群力，解决问题。

7、少说多做，行胜于言

8、协作、协力、协调是支撑梅奥团队合作的三驾马车。它们保*了即使前来就诊的患者成百上千，梅奥诊所依然能够为患者提供个*化的服务。为了患者利益，所有的成员，从医生到病房看管人都积极地参与到团队的医疗护理活动当中，这主要源于疑难杂症的治疗需要来自员工和支持系统的各种技能。因此，在梅奥诊所工作意味着时时刻刻处于团队之中。任何组织，不管身处何种行业，都应确定其生存发展的目的和方式。

三、思考

1、我们团队的目标、愿景

2、核心价值观

3、如何培养新的医护人员

4、管理者如何做好服务

在这部书中，除了反复提到核心价值观培养以外，重视发挥团队作用，不断改进服务流程，坚持以高标准要求个人和*行为、品牌的创立拓展和维护等都值得我们深思和借鉴。从享誉盛名的梅奥诊所得到医疗护理组织的管理启示，耳目一新，深受启发，希望今后我们的病人也能感受到治病过程是一种“享受”，而不是一种“劫难”，让我们真正做到“患者至上”。