第1篇：事业部管理制度

事业部及子公司管理制度

一 适用范围

1。1 使用范围

本制度明确了事业部(子公司)管理责权利，适用于公司下属事业部、全资子公司以及控股子公司。

1。2 管控模式

公司对各事业部(子公司)采用[目标总控、统一平台、自主经营、*核算，论功赏罚"的管控模式，内部交易也采用模拟市场运作。

1。2。1 目标总控:总部向事业部(子公司)下达经营指标和目标，含经济指标和目标，以及研发、市场营销的指标和目标，事业部(子公司)必须无条件遵从；同时公司总部制定事业部(子公司)运作的基本原则和制度，事业部(子公司)必须遵守，在此前提下可以根据自身实际情况和公司的原则精神，制定制度解释、实施细则。

1。2。2 统一平台:公司致力于为事业部(子公司)提供统一的技术平台、市场营销平台、生产制造平台。对外公司是一个整体。涉及公司全局*工作，公司总部有权协调各事业部(子公司)的工作和各事业部的资源。全资子公司或控股子公司负责人由董事长任命，根据需要可以由董事会委托盛路通信经营班子进行日常经营监管。全资子公司或控股子公司的财务经理采用总公司派出制，即由总公司派出，全资子公司、控股子公司任命，日常工作受全资子公司、控股子公司总经理代管，对总公司负责。未来根据需要，可虑人力资源经理也采用总公司派出制。

1。2。3 自助经营:在公司划定的经营范围内，各事业部(子公司)自主确定具体工作内容，负责各事业部的经营运作。

1。2。4 *核算:各事业部(子公司)*核算经营业绩，内部模拟市场结算。本身具备子公司*法人形式的，要*核算、自负盈亏。

1。2。5 论功赏罚:公司根据各事业部(子公司)目标达成情况，进行赏罚，各事业部的收益与目标达成密切挂钩。

2 事业部与子公司的计划与预算

2．1 滚动式三年规划与预算。

2。1。1 事业部(子公司)总经理应组织讨论确定三年计划与预算，三年计划与预算采用滚动方式，如2023年底要制定2023年、2023年和2023年三年计划与预算，2023年底要在原三年计划与预算基础上增加2023年的计划与预算，以此类推。

2。1。2 滚动式三年计划与预算在年度计划与预算提交时一并提交，经分管副总裁审核，总

裁经营例会讨论确认后，报公司董事长批准执行。

2。1。3 滚动式三年计划与预算格式见附表1:滚动式三年计划与预算

各事业部2023年人均产值达到50万，以后每年必须实现人均产值增加5万。公司提倡各事业部多用机器、设备少用人工。

2．2 年度计划与预算

2。2。1 事业部(子公司)需要在每年12月20日前做下年度、下年度第一季度以及下年度第一个月的工作计划和预算，经分管副总裁审核，总裁经营例会讨论确认后，报公司董事长批准执行。为提高预算的准确*和适应*，事业部应在预算中单独编列[机动资金"。事业部(子公司)总预算费用不得超过公司下达的成本费用标准。以后每个季度要提交下个季度的计划和预算，每个月要提交下个月的计划与预算。

2。2。2 每个月度事业部年度计划与预算格式见附件2:年度计划与预算

2。3 季度/月度计划与预算

各事业部(子公司)总经理每季度/月度要提交计划与预算。具体见7条事业部工作汇报机制。

3 事业部、子公司与公司本部的职责权限划分

3。1 职责划分

3。1。1 事业部(子公司)与公司本部工作职责划分

部分摊物流费用(事业部快递费用等专项运输费用计入该事业部物流费用，公用运输按货

品重量或体积分摊物流费用)交财务部。

3。1。2 事业部(子公司)间工作范围划分

3。1。2。1 各产品事业部(子公司)按划定的经营范围自主确定市场规划、产品规划等，可以提出产品改变、资源配置要求，公司论*确定后执行，但不得越界形成内部竞争，各事业部(子公司)的产品做不出来，公司处罚事业部(子公司)总经理。接得其他事业部(子公司)的订单，必须无条件按经营范围转给对应事业部(子公司)，业绩计入对应事业部(子公司)。

3。1。2。2 公司有权根据整体需要调配事业部(子公司)人财物资源，事业部(子公司)必须服从大局，人财物在内部的调配实行内部模拟结算，公司制定人员、仪器、设备使用结算标准。

3。1。2。3 事业部(子公司)之间采购比照市场机制，采用招标方法，同等质量、价格下内部优先。如因其他事业部质量、成本、交期不能满足，可以对其他事业部下达限期整改通知，限期不能整改达到要求，则完全可以不向内部事业部采购。如果事业部未经以上程序对外采购价格高于对内采购价格，公司通过审计追究事业部总经理责任。

3。1。2。4 事业部(子公司)间是竞合关系，不得形成相互间恶*竞争，事业部(子公司)要相互合作拓展市场。海外客户归公司市场营销部管理，市场营销部由公司统管，对应业务进入各事业部(子公司)，由事业部(子公司)按销售额的10%进行内部转移；事业部

(子公司)间非共有国内客户的营销工作，由各事业部(子公司)自行负责；事业部(子公司)间共有国内客户(如华为、运营商等)，如果客户已经按产品线或事业部划分，且划分口径与盛路通信基本相似的，针对这些客户的营销工作由各事业部(子公司)负责；事业部(子公司)间其他共有的国内客户采用[谁历史销售额大、谁销售潜力大，谁布局"的原则，其他事业部(子公司)共享其市场营销资源。

3。1。2。5 为其他事业部(子公司)完成的销售额(非集采)可以按销售额的8%进行内部转移(不再另行分摊市场营销费用、人工费用等);为其他事业部(子公司)完成的销售额(集采)可以按销售额的3%进行内部转移(含外部采购，当外部有更低价格产品时，可以要求对应事业部从外部采购，不再另行分摊市场营销费用、人工费用等);采用代理机构的(以后签订代理机构涉及其他事业部的，需要与其他事业部沟通)采用整体打包方式，各事业部(子公司)平进平出，销售收入归对应事业部(子公司)，利润归完成销售的事业部(子公司);代理事业部(子公司)业绩达不到其他事业部(子公司)要求时，该事业部(子公司)可以派出人员加强；事业部(子公司)不得将其他事业部(子公司)的订单转给外部竞争对手；各事业部(子公司)相互间能够达成比以上约定更加优惠的内部转移条件的，需要公司协助结转的，需要报备财务部。由业务员提出内部转移申请，相关事业部(子公司)总经理确认后，交财务部进行数据处理。

3。1。2。6 未经过其他事业部(子公司)授权区域，不得在该区域擅自销售其他事业部(子公司)的产品，应该将信息转给其他事业部(子公司)在该区域的对应人员或事先征得其他事业部(子公司)营销部经理的同意，以免打乱对应事业部(子公司)的工作部署。

3。1。2。7 各事业部(子公司)间要加强协作，互通信息，特别是涉及其他事业部(子公司)产品的价格时，以其他事业部(子公司)正式的价目表为依据，价格变动必须事先请示对应事业部(子公司)营销部经理同意；销售其他事业部(子公司)产品，因报错价格等导致其他事业部(子公司)的损失，由实际销售的事业部(子公司)承担。

3。1。2。8 各事业部(子公司)代理其他事业部(子公司)销售的，要做准确的销售预测，如果因为提供不准确的销售备货信息最终不能形成销售，导致其他事业部(子公司)产品积压，由代理事业部(子公司)承担其他事业部(子公司)的对应库存积压损失的70%。

3。1。2。9 各事业部(子公司)针对同一个客户同时派出销售人员的，同时客户没有按对应产品线划分的，各事业部的业务员在对同一客户行动时应事先协调行动，必要时由公司总裁或营销副总裁进行工作协调。如果某个事业部(子公司)的销售人员在同一个客户一再工作失误导致影响其他事业部(子公司)业绩时，公司可以针对该客户强制要求该事业部(子公司)的销售由其他事业部(子公司)代理。

3。1。2。10 各事业部(子公司)向共同客户销售产品与服务时，不得故意损害其他事业部(子公司)利益或贬低其他事业部(子公司)，一经发现严厉处罚当事人，并处当事人所在事业部(子公司)总经理300元罚款。

3。1。2。11 各事业部(子公司)采购其他事业部(子公司)的最终产品或中间产品，经过加工后销售给客户的，对应采购的最终产品或中间产品的价格部分计入对应事业部(子公司)的业绩，并由对应生产的事业部(子公司)依据内部采购订单报财务部备案。

3。1。2。12 各事业部(子公司)联合销售，或公司统一协调销售，协商以某事业部的产品作策略*牺牲时，造成对该事业部的损失由相关其他事业部根据收益分摊。

3。1。2。13 各事业部(子公司)不得直接给其他事业部人员薪金、补助、提成等报偿，如有违反对相应事业部(子公司)总经理罚款500元，公司追回给相关人员的相应报偿。

3。2 岗位设置。

各事业部(子公司)根据以上分工，与人力行政部一道确定事业部(子公司)岗位设置、岗位职责。原则上岗位设置要求如下:

3。2。1 总经理:事业部(子公司)设总经理一名；

3。2。2 副总经理:事业部(子公司)原则上副总经理若干名，根据事业部(子公司)业务规模确定:事业部(子公司)营业额 1。5亿以下、利润2000万以下，设副总经理1名；业务每增加满5000万、利润增加满700万(两个指标必须同时达到)可以增设副总经理1名，最多副总经理不超过4名；

3。2。3 部门负责人:事业部(子公司)之下部门负责人定为部门经理、总监:事业部(子公司)营业额 1。5亿以下、利润2000万以下部门负责人定为部门经理，事业部(子公司)营业额 1。5-3亿、利润2000-4000万，核心业务部门负责人定为总监、其它部门负责人定为部门经理经理；事业部(子公司)营业额 3亿以上、利润4000万以上，部门负责人全部定为总监；

3。2。4 部门经理以下设主管、主办、助理三级；

3。3 人员编制。

人力行政部根据事业部(子公司)的人均产值和薪酬预算来*事业部(子公司)的人员编制，每年12月前确定下年的人员编制。

3。4 制度规范。

各事业部(子公司)必须遵循公司统一的规章制度和流程规范，在此基础上可以制定细化的适用于内部的管理制度和规范。

3。5 权限划分

3。5。1 权限划分原则

3。5。1。1 服从大局原则:岗位服从部门，部门服从公司；宣言不利公司信息和对公司不满信息，散布不利于公司团结信息者，一律免除管理职务，严重者解除劳动合同；

3。5。1。2 落实层层负责制:各岗位任职人员对岗位负责；各机构施行首长负责制:董事会实行董事长负责制，经营班子施行总裁负责制，事业部(子公司)总经理负责制，部门负责人负责制；各层级负责人对该机构的最终结果负责；哪个层级的问题在哪个层级解决，问题不得上交，将本职工作问题责任上交一律视为该层级管理人员不作为，第一次严重*告，第二次降职或降薪；超越职权范围的问题上交需附带解决方案；公司倡导解决问题的文化，不倡导提出问题的文化；

3。5。1。3 工作定期汇报制:下属定期向上司汇报工作天经地义，事业部(子公司)总经理必须提交3年规划、年度计划与总结、季度计划与总结；经理、总监级以上人员必须提交月度、季度、年度工作计划与工作总结；经理以下人员必须提交周、月度、季度工作计划和总结；未经许可不提交者一律视为不能履行岗位工作；

3。5。1。4 清晰命令链原则:公司施行直线上级垂直管理，上级对下属岗位人员的任命有提名权，公司原则上尊重；上级对下属岗位人员的有工作考核权、岗位工作内容调整权、奖惩权、工作指导权；公司不提倡越级汇报和越级指挥；

3。5。1。5 服从命令听指挥:对上级的命令可以保留意见或向更高级组织申诉，但在上级做出决定后必须无条件执行，不得再与上司讨论对错，或因为没有按自己意图处理而消极应对；有以上不听命令者，上级管理人员有权立即解除其职务；

3。5。1。6 月度经营例会制:月度经营例会、季度经营例会为工作检查、协调会议，各部门必须申报工作计划和总结；严禁会上不说，会后乱说，一经发现严重*告。

3。5。1。7 谁决策谁负责原则:决策失误，实行[三不放"原则，责任人没有得到追究不放过，问题没有得到妥善处理不放过，预防措施没到位不放过。

3。5。2 具体权限设置表

公司设备采购、资产投资、基建项目、其他投资需要经过公司管理副总裁审核通过后，提交公司总裁审批(或审批后报董事长)。

副总裁审批的财务权限需要财务总监联签，财务总监对不按规定的支付请求等有否决权，公司董事长、经营班子成员、各级管理人员必须全体尊重。

事业部必须遵从公司统一颁发的规章制度和工作要求，事业部如果违反，公司对事业部总经理进行相应经济处罚。

4事业部(子公司)的人员编制

4。1 事业部人员编制根据公司人均产值(人均销售收入)来确定，事业部人均产值不得低于公司的要求，同时保*薪酬总额不得超过预算的费用比例。如果超过比例，财务总监、管理副总裁有权驳回其预算和资金支付使用申请。

4。2 每年12月底，事业部在制定事业部年度计划、预算时，同时要提交事业部人员编制计划和培训计划等，经公司经营班子通论确认，董事长批准后执行。

5事业部(子公司)薪酬与绩效管理

5。1[总额控制，工效挂钩": 事业部(子公司)实现保底目标，拿保底*，公司统一保底*标准；

5。1。1 事业部薪酬总额不得超过事业部销售收入乘以人工*占销售收入比例(人工*占销售收入比例根据预算确定)，事业部可用薪酬总额=事业部销售收入*人工*占销售收入比例*(利润目标完成率*60%+销售收入目标达成率*40%)。

5。1。1。1 其中保底*按月发放，绩效*按季度发放，不得超过用做*部分的60%；

5。1。1。2 事业部绩效*总额=事业部销售收入*人工*占销售收入比例*(利润目标完成率*60%+销售收入目标达成率*40%)-事业部保底*总额。绩效*按季度发放，由事业部参照公司指导意见确定分*案(必须同时保*人均产值达到公司要求)报人力行政部执行。

5。1。2 事业部超过保底目标未超基本目标部分按30%分配给事业部(子公司)；超过基本目标未超挑战目标部分按40%分配给事业部(子公司)；超过挑战目标部分按50%分配给事业部(子公司)，事业部负责人(正副总经理)可以获得60%，其中正副总经理按2:1分配。为避免短期行为，事业部总经理、副总经理的奖励部分要延期支付，每年发放60%，任期满后根据任职期工作考核发放40%，任期内主动辞职视为放弃相应权益。事业部(子公司)薪酬总额不能超过规划中占营业收入的比例；

5。2 按超目标确定股权激励:2023年开始，所有事业部(子公司)、子公司每实现超目标利润500万，公司给与经营班子1万股股权，经营班子可以获得50%，经理级管理人员、销售骨干、研发骨干可以获得50%；

5。3 事业部(子公司)负责人的薪酬、绩效规则由公司统一规定，所占份额从事业部(子公司)薪酬总额中扣除；事业部(子公司)在薪酬总额控制范围内，可以制定事业部(子公司)内其他人员的绩效管理、薪酬分配规则，报人力行政部备案后执行。

5。4 公司经营班子与公司业绩挂钩，部门绩效成绩与事业部绩效挂钩，个人绩效成绩与部门绩效挂钩。各级岗位人员必须有工作目标，各事业部必须保持30%的营业额增长和利润增长。

6事业部(子公司)人才上岗与退出机制

6。1 事业部人才上岗与退出原则

6。1。1 职业经理管理原则:事业部总经理、部门经理采用职业经理人，股东逐渐退出经营班子；

6。1。2 任期保护原则:部门经理人员以上人员，每个任职期为3年，连任不超2届；

6。1。3 奖优汰劣原则:经营管理成效显著的事业部总经理可以提升入公司经营班子(产值超过1。5个亿、利润超过3500万)；一个考核周期没有达到保底目标，可以免职；连续两个绩效周期不能完成目标则无条件免职；员工岗位晋升后一个绩效周期未达到新岗位的目标要求，则下个绩效周期降薪到晋升前，如果下个绩效周期仍未达到新岗位的目标要求，则完全退回原岗位；

6。1。4 标准清晰原则:完善岗位任职标准，作为员工职位晋升评判的主要依据，具体见<岗位胜任力标准>；

6。1。5 干部使用存在道德问题及明显不作为的实行一票否决制。

6。2 内部人才交流中心制:所有各事业部被免职或竞争上岗下来的人员，都进入公司人力行政部下的人才交流中心，等候上岗机会；或自筹项目组向公司申请开办新项目，项目计划书经公司统一后启动；在人才交流中心期间，公司给与保底*，无绩效*或利润分享； 2023年新招应届毕业生到对应事业部报到，2023年6月30日前薪酬由公司总部负责，之后由各事业部负责。

6。2 事业部人才竞聘上岗程序

6。3。1 事业部负责人竞聘者提出施政计划，对竞聘机构的发展目标、发展策略和措施、发展目标进度分解(年度计划、季度计划、月度目标计划)、资源与支持要求等进行说明，上岗评估委员会成员打分，80分以上择优 确定，所有人员都未达到则市场聘请；

6。3。2 事业部正副职由三位大股东、公司高管、财务专家、人力资源专家7人组成上岗评估委员会，评估权重设置；事业部内经理由分管副总裁、事业部总经理、事业部副总经理、确定。

6。2。5 特殊情况下，各级管理者可以由上级职位提名，相关人员参与评审通过后任命。

6。2。6 事业部各岗位人员确定权限比例。

7事业部工作汇报机制

7。1 事业部总经理、副总经理需要按月度提交工作计划和总结(含上月度目标达成情况，未达成原因分析，下月度目标计划)、准时参加月度、季度经营例会，集团总裁月度经营例会讨论后在公司发布，并报董事长；一个季度未完成保底目标，进行内部通报，并要在季度经营例会上检讨并作出保*；

7。2 事业部运作月度*

每个月5号前，必须召开公司月度经营理会，由管理副总裁负责组织。事业部总经理在每月最后1日前提交当月工作总结和下月工作总结给财务部，抄送公司高管(必须对上月度目标达成情况逐项说明，未达成原因分析、改进措施，下月度目标计划)，延迟一次罚300元，第二次罚款翻倍，以此类推。

7。3 事业部运作季度*

每个季度第一个月的10号前，必须召开公司季度经营理会，由公司总裁负责组织。季度经营例会可以与当月的月度经营例会合并进行。事业部总经理在每季度第一个月5号前提交当月工作总结和下月工作总结给财务部，抄送公司高管(必须对上月度目标达成情况逐项说明，未达成原因分析、改进措施，下月度目标计划)，延迟一次罚300元，第二次罚款翻倍，以此类推；一个季度未完成保底目标，在季度经营例会上不做检讨和保*，或强调客观原因者，一次罚300元，第二次罚款翻倍，以此类推；

7。4 事业部工作汇报要求

事业部重大事故、事件发生后12小时内必须口头上报分管公司领导，24小时必须书面报告公司总裁或管理副总裁。违规一次罚300元，第二次罚款翻倍，以此类推；

7。5 月度/季度工作计划与总结格式由总裁办确定。

8事业部应收应付款及物料管理

8。1 事业部运作前应收应付款及物料划拨

8。1。1 事业部运作前应付款处理

2023年11月30日以前未结算的订单，要求必须在2023年12月30日之前必须与供应商结算，并获取供应商的*。

事业部运作前的应付款，由财务部统一编制付款计划支付。

8。1。2 事业部运作前应收款处理

8。1。2。1 事业部运作前产生的应收款，海外应收款归市场营销部负责；产品没有交叉的客户由对应事业部负责；产品有交叉的客户，运营商由基站工程事业部负责，系统集成商由室分事业部负责(福邮由李再荣总裁负责)，根据就近归属责任原则，即客户订单中主要货品的归属事业部来确定收取责任事业部，根据产生销售的人员来划分催收责任人(如果销售人员不在该事业部，依然承担自己应收款的催收责任)； 公司财务部组织整理出2023年12月31日前的应收款清单，确定责任事业部和责任销售人员，由责任事业部总经理签字确认。责任事业部和责任销售人员与客户对账确认并催收，并将客户确认函交回财务部存档。

截至2023年11月30日的货发未*、寄售库存、未完成订单都视为未完成订单，由公司整理后，明确责任事业部和责任销售人员， 由事业部总经理签字确认。

8。1。2。2 各事业部收回应收款后，70%作为事业部的运作资金(但不计入事业部当年的销售收入，公司给收款事业部收款额2%的费用)。事业部不能按时收回责任应收款，每延迟一个月其可以作为事业部运作资金比例下调5%，超过三个月不能回收对事业部总经理处以每笔800元罚款，并且逐月按150%加大处罚，单笔最多不超过4800元。所有处罚罚金作为对收回应收款人员的奖励，由事业部制定奖励规则，并报财务部。事业部总经理可以追究下属人员责任。

超期六个月事业部不能处理的，及时移交公司组织清收。

8。1。2。3 对于应收款分歧部分由财务部组织相关人员讨论确定。每月10号前财务部提供各事业部、各销售人员当月应收款明细单，交给对应事业部和销售人员。

8。1。3 历史物料划拨

8。1。3。1 财务部组织在2023年12月底前完成对呆滞料(超过半年)、废料的处理。

8。1。3。2 物料划分为公用件和非共用件，历史公用件物料根据生产领料分配到基站工程事业部，非共用件根据需要使用事业部划分到事业部。历史物料划拨由财务部组织事业部完成，由事业部总经理签字确认。

8。2 事业部运作后应收应付款及物料管理

8。2。1 事业部运作后应付款

事业部运作后，采购合同、订单必需分事业部进行，各事业部必须在采购合同、订单上注明相应事业部，便于财务分类统计和管理，事业部若违反对事业部负责人处罚500元/次。

8。2。2 事业部运作后应收款

8。2。2。1 事业部运作后，事业部要加强客户风险管理，事业部产生的应收款责任在各事业部，事业部应在销售费用单列收款费用。各事业部应在销售合同、销售订单上尽量区分事业部，不能区分者应通知财务部确定处理意见。

8。2。2。2 事业部运作后应收款管理要求上同8。1。2。2和8。1。2。3相关规定。

8。2。2。3 财务部每年组织对各事业部应收款、寄售存等进行清账。

8。2。3 事业部运作后物料管理

8。2。3。1 事业部有权确定该事业部的合格供应商名单，事业部间共享供应商信息、物料信息等，公司总裁办统一对物料号等主数据进行统一管理；供应商主数据由事业部申请，财务部确定。

8。2。3。2 事业部间公用件采购由事业部联合进行统一招标方式，以便降低采购成本。非共用件由各事业部采用招标方式确定供应商、价格等。

8。2。3。3 事业部间中间件采购参照市场规则进行，同等质量、价格下内部优先。

8。2。3。4 事业部的呆滞料(六个月无动态)、废料的价值需从事业部利润中扣除(年底结算)，即公司考核事业部的利润为扣除事业部的呆滞料、废料价值后的税前利润。

8。2。3。5 事业部物料编码必须进行控制，全新产品可以增加新物料编码，改造产品应缩减物料编码

9资产与资金划拨

9。1 固定资产投资:基站、微波、终端以募投项目以基础，按募集资金使用的剩余部分分配到事业部，事业部制定预算在未来投入使用，募投资金只能用于研发设备、生产设备投资和生产基础改造。

9。2 各事业部需要收购其他企业、投资新项目等需要使用超募资金的，需要提供完整<投资计划书>，经公司董事会批准(超限额的需要股东大会批准)方可执行，公司按投资风险设定10-20%的年资本收益率，需要在对应事业部的年度利润目标中增加相应利润增加额。

9。3 事业部流动资金依据事业部经营预算确定，与事业部回款挂钩，详见8。1。2。2、8。2。2。2规定。先期已经投入而置换出的募集资金，由财务部根据各事业部经营预算、资金使用调取需要确定流动资金分*案，经公司总裁办公会讨论通过，董事长审批后执行。 10 办公区域及资源划分

10。1 基站工程事业部(*楼、办公楼5楼)；

10。2 微波无源事业部(1号车间、2号车间、3号楼、物流中心、4号楼的1/6(未来给终端有源)、机加车间、办公楼6楼)；

10。3 终端有源事业部(4号楼的5/6、办公楼2楼)；

10。4 室分事业部(3楼大办公室和销售管理部现有办公场所，*楼3、4楼东面，现有2个车间不动)；

10。5 总部职能部门(3楼、总裁办8楼)；

10。6 中试车间、工艺技术部设备划归基站工程事业部；公用标准件物料全部划给基站工程；

10。7 原材料仓、成品仓划到事业部，规划在同一区域的地理上划块。

11 事业部样品管理

11。1 事业部样品管理责任在事业部研发部，样品费用计入事业部研发费用。事业部样品发货由事业部营销部制作发货单，一式三联，一份事业部营销部留档，一份交事业部仓库，一份给公司人力行政部运输调度。

11。2 样品销售收入计入事业部其他进项。

12 业务员的工作交接，事业部间工作衔接

12。1 各片区经理将负责现在地区的现状、工作开展构想、客户名单、关键联系人形成报告，发给公司总裁，再分配给各事业部。

12。2 现有各区域仓库划归以下事业部接手:南京(室分)，杭州(室分)，奥维(基站)，新疆(基站)。

12。3 现有被事业部组合的人员必须在2023年12月10日前完成工作交接，进入对应事业部开展工作，未被组合的人员归人力行政部统一管理。过渡期各办事处有设业务员必须对本事业部和未设办事处事业部的所有业务负责并接收。

12。4 运营商集团信息接口、华为信息接口岗位设置在基站工程事业部，各事业部共享。 13 公司总裁办对本制度有最后解释权，审计部监督该制度执行，管理副总裁或总裁对事

业部提出的歧义有裁定权。

14 本制度自2023年1月1日正式生效并执行。

第2篇：谈谈事业单位内部会计管理制度建设

谈谈事业单位内部会计管理制度建设

摘要:会计是经济管理的重要组成部分，经济越发展，会计越重要，这已成为人们的共识。在经济活动不很频繁的事业单位，会计工作不被重视，会计基础工作薄弱，内部会计管理方面存在着诸多问题，因此，加强事业单位内部会计管理制度建设，对于贯彻国家的会计法规制度，规范事业单位会计工作秩序，提高资金使用效益，具有重要意义。

关键词:事业单位 内部 会计管理制度

一、事业单位内部会计管理存在的具体问题

(一)事业单位对会计工作重视不够

在事业单位，会计工作一般不是单位的中心工作，大多把会计工作列为[后勤"，财务管理松弛，用人不当，有的单位任用不熟悉会计业务的人员从事重要的会计岗位，导致会计业务流程不畅，账目混乱；对会计人员没有明确的考核、奖惩制度，形成了干好干差一个样，不能充分调动财会人员的工作积极*;事业单位会计人员地位很低，职称聘任是个大难题，会计人员好不容易考取的*技术职称，由于事业单位没有财会人员中级、高级指标迟迟难以聘任。

(二)会计人员岗位责任不明确

事业单位，有的会计人员不明确自己的岗位职责，不知道自己应该承担哪些责任；有的会计人员把会计和出纳的岗位职责混为一谈，不能有效地实行牵制；有的甚至把不能分割的会计业务分给两个人做，造成业务处理混乱，责任不明确。

(三)没有明确的会计人员岗位轮换制度

会计人员岗位轮换是内部会计管理的一项重要制度。在事业单位，有的会计人员长期把守在会计岗位，没有轮岗意识，日子久了，工作拖沓，对新的*知识和会计制度淡薄，导致会计工作滑坡。

(四)内部牵制制度不健全

实际工作中，有的单位出纳人员兼职保管或会计档案管理工作；有的会计人员将支票和在银行的预留印鉴全部集中在自己手中，只经会计人员一人之手就能把款项支付出去，这些做法都是严重错误的，不利于会计工作健康有序的运行。

(五)没有健全的会计交接制度

有的单位会计人员工作变换时，新任会计人员已开始了新的业务，前任会计人员对原会计工作尚未履行移交手续。这样，就会造成某些业务经济责任不明确，严重破坏了正常的会计工作秩序。

(六)事业单位会计人员业务水平普遍较低

会计是一种**、政策*很强的工作。事业单位*化的会计人员很少，大多是[半路出家"，会计*理论基础薄弱，对财经法规、会计制度不够熟悉，账务处理不够规范，财务管理水平不高。

(七)事业单位内部财产物资管理制度不健全

有的单位在存货、固定资产方面未设会计科目，有的会计科目设置了，但账目不完整，帐实不符，不能全面准确的反映财产物资的真实情况，会计科目的设置没有起到财务管理的作用；有的单位没有设置专门的资产管理部门和资产管理员，会计账目形同虚设，没

有实际意义。

(八)事业单位会计机构缺乏内部稽核制度

事业单位应该在会计机构内部设立稽核岗位，对会计工作进行复核、检查，及时纠正错误、偏差。事业单位配备的会计人员少，常常忽视了会计稽核工作，没有设置稽核岗位。

二、如何加强事业单位内部会计管理制度建设

(一)建立内部会计管理体系

事业单位内部会计管理体系，主要是指一个单位的会计工作组织体系。事业单位应该在单位负责人领导下设置会计机构、配备会计人员，根据会计人员的业务能力进行分工，领导会计人员和其他人员认真执行会计法律，督促内部会计管理制度的贯彻实施。

(二)确立会计人员岗位责任制度

会计人员岗位责任制是单位内部会计人员管理的一项重要制度，定员定岗，明确分工，各司其职，作为会计人员，首先要明确自己的岗位职责。事业单位最基本的会计机构人员配备是会计主管人员和出纳人员，其岗位职责是:

会计主管人员的岗位职责:熟悉财经法规，认真执行<会计法>及各项财务制度，组织本单位的会计工作，根据会计核算形式确立本单位的会计业务流程；依法设置会计账簿，对本单位的经济业务进行会计核算，切实做好会计基础工作。

出纳人员的岗位职责:熟悉<会计法>、<会计基础工作规范>等各项财经法规，严格遵守、执行国家会计法律法规和会计制度。认

真审核各项支出的原始凭*，对违反国家规定的开支，应拒绝付款，对内容不真实、不合法、手续不完备的报销凭*，不予报销。严格遵守现金管理制度，库存现金不得超过定额，不坐支、不挪用现金。负责发放*、各种奖金、津贴、补贴。负责保管空白支票和一枚在银行的预留印鉴，做好支票的签发工作，不得签发空头支票。加强安全防范意识和安全防范措施，妥善保管现金和各种有价*券。

(三)建立内部牵制制度

内部牵制制度，是指凡涉及款项和财物收付、结算及登记的任何一项工作，必须由两人或两人以上分工办理，以起到相互制约作用的一种工作制度。

(四)建立财务收支审批制度

建立健全财务收支审批制度，是会计工作的关键环节。

首先，确定财务收支审批人员和审批权限。具体地说，应当明确单位负责人、总会计师(财务负责人)、其他有关部门负责人审批财务收支的范围和最高限额。

第二、确定财务收支审批程序:

1、对于材料采购方面的支出

首先由仓库保管员根据经办人采购物品提供的原始凭*，按其品名、数量、金额验收入库，验收完毕，开具材料入库单并且在原始凭*上签字；其次由相关部门负责人签字*此业务的真实*、合理*、实用*；送会计部门进行财务审核；由单位领导根据审批权限审批；最后交会计人员审核、处理。

2、对于差旅费方面的报销

首先由出差人员根据差旅费报销的有关规定填制差旅费报销单，然后由相关部门负责人签字*其业务的真实*，经会计部门进行财务审核后，由单位领导根据审批权限审批，最后交会计人员审核、处理。

(五)确立账务处理程序制度

事业单位应根据国家统一的会计制度规定，确定本单位会计科目和明细科目的设置；根据国家统一的会计制度规定和单位会计核算的要求，确定本单位会计凭*格式、填制要求、传递程序等；确定本单位总账、明细账、日记账的设置、格式、登记、对账等要求；根据国家统一的会计制度规定按月编制会计报表。

(六)建立会计岗位轮换制度，保*会计工作质量

事业单位应当有计划地实行会计轮岗制，每隔3-5年轮换一次。实行会计轮岗制度，有利于加强会计工作的内部监督，防止*腐化行为的出现；可以使会计人员熟悉不同岗位的业务内容，有利于调动会计人员的工作积极*和创造*，激发会计人员充分发挥其主观能动*，不断提出业务工作的新思路和新思想；通过岗位轮换，还可以发现各个岗位最适合的工作人选。

(七)健全会计交接制度，保*会计工作的连续*

事业单位会计人员工作变动、离职时，应当履行会计交接手续。进行会计手续移交时，必须将已受理尚未办理完毕的经济业务处理结束方可移交，对于遗留问题应写出书面说明材料；编制移交清册，

按移交清册所列项目逐项移交；一般会计人员移交时由会计主管人员负责监交，会计主管人员移交时由单位领导人负责监交。

(八)建立财产清查制度

事业单位应当建立财产清查制度，成立财产清查小组，每年至少清查一次。财产清查的范围主要是现金、材料物资、固定资产；每年末了，财产清查小组成员对各项财产物资进行清查、盘点，并将盘存数和会计部门提供的帐面数核对，若帐实不符，应查明原因，出现财产短缺的情况，要落实责任，属于财产管理人员的责任过失，要进行赔偿。最后将盘存结果和处理意见交单位领导审核批准后送会计部门做账务处理。

(九)提高财会人员素质，建立科学的会计人员考核、奖惩和聘任制度

提高会计人员素质，可以通过自学和培训相结合。鼓励会计人员参加会计*学历考试、会计职称考试，不断提高会计人员*理论水平和实务*作能力；重视在职培训，加强会计人员继续教育，提高其业务素质；强化会计职业道德教育，提高会计人员思想道德素质。要充分调动财会人员的工作积极*，树立以人为本，人尽其才的思想理念，对业务能力强，会计基础工作做的扎实、规范、财务管理水平较高的会计人员，应给予物质与精神奖励。事业单位会计人员在各单位所占比例很小，是一种弱势群体，他们考取的会计职称，都是有很大难度的，其技术职称已经代表了他们的业务能力，在职称聘任时应当给予鼓励、支持，和单位其他*技术人员的聘

任同等对待，让他们在希望中进取，在希望中不断提高理财能力。 总之，在经济迅猛发展、社会快速进步的今天，只有重视会计工作，尊重会计制度，才能促进经济的发展。加强事业单位内部会计管理制度建设，是搞好会计工作的关键。只有在健全的内部会计管理制度指引下，才能规范会计行为，促使会计工作健康、有序地运行和发展；只有健全的内部会计管理制度，才能调动财会人员的工作积极*，激发他们的工作热情，促使他们充分发挥主观能动*，从而不断提高财务管理水平，使事业单位有限的资金发挥最佳的使用效益。

参考文献:

[1]<会计基础工作规范>，经济科学出版社出版，1996年7月第一版

[2]<中华*共和国会计法讲解>

第3篇：物业保洁部管理制度

保洁部管理制度与规定

一、考勤制度:

1、每日员工要根据理批准排定的班次上班。每日上岗时，

2、员工遇到特殊情况需换班，必须提前一天提出书面申请，由领班汇

3、一般情况下不允许加班，如遇特情况须加班的，要经部门经理同意。凡在规定的时间内未完成工作定额的，班有权要求员工延长工作时间来完成原有的工任务，其超出的工

4、请病假时，必须

5、请事假，必须提一天提出书面申请，向领班汇报。请假

6、员工迟到10分钟，按有关规定做出经济处

二、奖罚制度:

1、无故迟到、早退(迟到或早退每次10分钟为限，处以10元罚款；超过10分钟处以20元罚款；超过30分处以30元罚款；超过1小时以上又无充分理由补者，视为旷工，旷

2、上班时间随便脱离工作岗位或串

(处以10元罚款)

3、上班时间不着装不佩戴工牌，仪容不整洁、

4、在工作或公共

5、服务中未按要站立服务，使用敬语服务或有不礼

6、在工作区域内随

7、当班时间在工作岗吃东西、看书、干私活、玩游戏、洗澡、利用

8、未经允许私自带亲友参观市委办公小区或

9、无故延误工作，极怠工，或工作粗心大意，服务效率

10、因报修不时，影响服务质量，引起*方口

11、未经允许随移动消防设施或乱堆放物品，致使

12、和部门之间

13、在服务间，工作岗位凉衣服，

10-20元罚款)

14、攀摘、践踏、损坏小区

15、在履行职责中因粗大意或疏忽，违反*作规程、损坏设施设备，

16、工作不负责任、态度恶劣，造成不良影响

17、找借口不上班，在外干私货，

18、在当班时酗、赌博、打架斗殴败坏风气的

19、徇私舞弊，欺上瞒下，对重大问

20、对有关人员进行辱骂，打击

21、擅自进*方房间住宿、洗澡、私配

22、出示假医疗*。(处以50元罚款)

23、不服从正常工作调动，拒绝接受工作任务，顶撞不服从领导。(处以50元罚款)

24、对*方提出的意见不虚接受、态度生硬、顶撞*方、服务不按程序、标准、规，累计三次不改正，或引起*方口头或书面投诉。(

25、私自翻动*方物品，偷窃公司、*