项目成本管理的原则有哪些

　　众所周知，施工项目作为一种特殊产品，具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。那么项目成本管理的原则有哪些呢？一起来了解下吧：

　　1、成本最低化原则

　　施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和实现合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，采取各种措施，使可能性变为现实;另一方面要从实际出发，以客观条件和现实的技术水平为依据，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

　　2、全面成本控制原则

　　全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责却人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

　　3、动态控制原则

　　施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

　　4、责、权、利相结合的原则

　　在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

　　5、目标管理原则

　　目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

　　如何加强工程项目成本管理

　　一、增强成本控制意识要从体制和机制上解决问题

　　加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证。目前国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小。

　　企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。

　　其实质是维护企业利益和增加个人(项目班子)的风险度，即包盈包亏。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。在这样一种游戏规则下，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益；达到企业与个人双赢的目的。

　　二、项目成本的全方位管理

　　项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。如何使各项成本得到有效的控制，笔者以为应该做好以下几方面的工作。

　　(一)建立和完善成本控制体系所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。

　　(二)制订规章制度规范操作行为项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的60％左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供应为好，有条件的可采取市场招标，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可绅缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效、避免人浮于事。

　　项目成本管理办法

　　第一章总则

　　第一条为进一步规范施工项目的成本管理行为，强化各层级的项目成本管理责任，提升项目精细化管理水平，推进施工项目从投标至竣工结算的全过程成本管理，保障项目的预期经济效益，根据总公司相关管理制度并结合我局实际情况，制定本办法。

　　第二条施工项目成本管理应遵循以下四条基本原则：坚持法人管项目的原则；坚持价本分离、目标责任的原则；坚持全过程管理、过程精细化的原则；坚持动态管理、持续改进的原则。

　　第三条本办法适用于局属所有房屋建筑、机电安装、装饰装修、基础设施的施工自营项目管理。

　　（一）地产开发项目由中建信和地产公司参照本办法的原则要求单独制定，报局批准后实施。

　　（二）BT、BOT等融投资项目的成本管理，应根据具体项目特点，由局主管部门牵头制定或由项目所属公司制定并报局批准单项特殊项目成本管理办法。

　　第二章术语和定义

　　第四条利润（率）

　　（一）投标预期利润（率）：是指在项目招投标阶段，施工单位组织相关专业人员，根据招标文件要求、预计项目生命周期中的市场环境、生产要素组织等全部条件，对项目进行收入与成本测算后，得到的项目完成时应该形成的合理利润（率）预期值。该指标计算时不包括劳保基金。计算收入与成本时对应的均（不）包括税费。

　　（二）项目实际利润（率）：是指项目在某个实际施工阶段或项目实际完成后，该时点形成的项目利润（率）实际值。该指标计算不包括劳保基金。计算收入与成本时对应的均（不）包括税费。

　　第五条成本

　　（一）标前预测成本：即指在投标预期利润（率）计算时进行的项目预期成本计算值。该成本计算应充分考虑未来项目生命周期内可能产生的市场、生产要素变化因素，内容应包括项目所有直接费、间接费、措施费及税费。

　　（二）项目责任成本：是指施工单位以标前预测成本为依据，以企业内部定额为基础，综合项目既定合同条件、项目特点、企业现有管理水平等因素，由公司成本主管部门组织测算的项目成本的责任额。是以“项目管理目标责任书”的形式向项目经理部下达的该项目成本管理责任目标。通常以项目上缴利润（率）的形式体现，并辅以相关主要费用目标和主要材料耗量目标。

　　（三）项目目标成本：指公司对项目经理部的责任成本确定后，项目依据公司下达的责任成本指标，计划利用各种资源优势，通过成本策划等一系列挖潜手段，计算出完成项目全部合同义务应支出的各项成本费用的内控计划目标。

　　（四）项目成本降低率：是指项目部通过进一步优化生产要素组织、优化施工技术方案、节约预期措施与管理费用，形成的对项目责任成本的降低比率。其计算式是：（项目责任成本－项目实际成本）÷项目责任成本×100%。

　　（五）项目岗位成本责任制：是指成本管理的两级责任制中的第二级责任制，即项目部明确项目各不同生产经营岗位人员的岗位成本责任，以“项目成本策划”中的目标责任成本分解或单独的岗位成本责任书的形式体现。

　　第六条风险抵押：指为完成项目管理目标责任书规定的内容和要求，强化和落实项目经理部的责任，公司/分公司与项目经理部约定，由项目各管理人员提供履约保证金（以下称“风险抵押金”）作为履行担保的行为。

　　第三章管理模式与流程

　　第七条施工项目的成本管理模式包括利润率比例上缴、利润总额上缴、项目管理费预算包干、模拟股份合作分成等形式，施工项目应根据项目运营管理模式的不同选择合适的项目成本管理模式。各级管理者应根据市场环境、生产要素在不同时期的特点，主动改进、创新有效的项目成本管理模式。

　　（一）结合全局目前的实际情况，各公司应以责任利润率比例上缴的.管理模式为主，要求采用该种模式的项目数量比例不应低于80%；

　　（二）模拟股份制承包模式是以公司或项目经理为首，吸纳内、外部股东，项目过程管理按类似股份制运作的一种项目运营模式。项目股东会自行组织生产要素和筹集生产资金、自负盈亏、收益按股东投入股份比例分配，成本管控按自营项目成本管理要求进行。模拟股份制承包的参股形式包括现金、有价证券、技术折虚拟股、管理折虚拟股等。

　　第八条不论采用何种成本管理模式，均应遵循“公司对目标责任成本控制，项目经理或项目管理班子对目标责任成本承担责任、管理风险抵押、确保预期利润上缴、成本降奖超罚”的原则。

　　第九条不论采用何种成本管理模式，目标责任应包括重点单项成本费用指标控制和重点单项耗量指标控制。同时还必须确保工程质量、安全、进度、环境保护、标准化管理、技术进步、文明施工与CI创优、经济技术资料管理、工程结算、工程款回收及相关方服务等其他项目管理目标指标的完成。

　　第十条施工项目成本管理流程应形成：投标成本测算→责任成本下达→目标成本编制→目标成本分解→过程成本管控→“三算”统计分析→公司成本数据库建立→下一次投标成本测算参考的循环。

　　（一）所有自营项目成本管理包括标前成本测算、责任成本测算（价本分离）、责任目标下达（目标责任书）、项目目标成本编制、过程成本控制（岗位成本责任制）、阶段成本分析与考核预兑现、竣工成本考核与最终兑现等贯穿三次经营全过程的相关成本管理规范与要求；

　　（二）所有自营项目实行工程项目从投标承接到过程施工、竣工交付、办完工程结算、回收工程款全过程的目标责任承包和管理，公司重点通过落实风险抵押、季度（或节点）考核半年预兑、竣工考核奖罚兑现的方式确保各责任主体的权责利益。

　　第四章管理权责划分

　　第十一条各单位总经理全面领导本单位成本管理工作，各级总经济师是本单位的项目成本管理分管领导，各级商务合约管理部门是项目成本管理主管部门。各级总会计师是本单位的项目成本管理协管领导，财务资金部门是项目成本管理主要协管部门。项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目商务经理是项目成本管理组织与实施的牵头岗位。

　　第十二条公司/分公司应成立项目管理委员会或项目成本管理委员会，主要对项目责任成本下达、过程责任成本调整及项目最终考核兑现进行审核批准。本单位项目管理委员会或项目成本管理委员会的成员应包括总经理、总经济师、总工程师、总会计师、生产副总经理、商务合约部、工程管理部、财务资金部、审计部的负责人、1～2名资深项目经理等。

　　第十三条局的管理责权

　　（一）建立健全与改进修订局成本管理制度和相关办法、流程；

　　（二）授权、监督、检查、指导并考核评价局属各公司的项目成本管理工作，执行相关奖罚措施；

　　（三）定期或不定期以参加项目成本分析会的形式监督、检查重点项目成本管理工作，每年对局重点项目进行不少于1次检查；

　　（四）审核批准局直营二、三类公司的《项目管理目标责任书》及项目最终兑现报告，对一类公司的《项目管理目标责任书》与项目最终兑现报告实施备案管理；对局属各公司的成本管理制度和相关办法、子公司的《项目管理目标责任书》示范文本进行备案管理；

　　（五）充分利用项目综合管理信息化系统，对各区域、专业的项目成本数据进行有针对性、代表性的统计分析，逐步建立局层面不同区域、专业的代表性项目当期成本数据库，为局层面的成本管理工作、优秀管理经验推广提供支撑；

　　（六）组织调研，总结交流和推广应用局内、外单位的先进经验和操作方法。

　　第十四条公司的管理责权

　　（一）依据本办法及本公司的实际情况，建立健全与改进修订本公司的项目成本管理制度及相关细则、流程，并报局合约法务部备案。

　　（二）领导和组织下属机构的项目成本管理工作，授权、指导、检查和考核评价下属机构代表公司总部进行的项目成本管理工作并执行相关奖罚措施。

　　（三）定期或不定期以参加项目成本分析会的形式监督、检查本单位项目成本管理工作，全年对每个在建项目应参加、检查的项目成本分析会次数为：设下属分公司的，公司层面不少于2次，分公司层面不少于4次；未设立分公司的，公司层面则不少于4次。

　　（四）负责价本分离，执行风险抵押，直接下达或审核批准项目经理与其上级机构总经理签订的《项目管理目标责任书》，审核批准所属各项目的最终成本清算与兑现，并应对所属项目的过程成本考核与兑现进行审批或备案管理。

　　（五）审批责任成本及决定责任成本的调整；负责本单位所属项目现场管理费、施工措施费等成本费用的定期测定、修改、发布。

　　（六）对本单位所属项目的成本资料进行分析与收集，充分利用项目综合管理信息化系统，建立本单位项目成本数据库，总结推广优秀管理经验，并为投标成本预测提供有效支撑，使项目成本管理流程形成有效循环链。

　　（七）根据实际情况组织实施并有效推进本公司/地区的物资集中采购。

　　第十五条项目经理部的责权

　　（一）项目经理代表项目经理部与公司/分公司签订《项目管理目标责任书》，项目经理与项目各岗位管理人员签订《项目岗位成本管理目标责任状》。

　　（二）以《项目管理目标责任书》明确的目标责任成本为依据，组织项目成本策划，编制和实施项目目标成本，有效将目标成本责任进行分解，编制合理的项目总目标成本及分段/分项目标成本，并合理分配到各成本岗位，落实“工长算量”要求，通过优化生产要素组织、优化技术施工方案、科学组织现场施工降本增效，确保本项目的《项目管理目标责任书》各项目标按预期实现。

　　（三）定期召开项目月度/季度/节点成本分析会，落实“认真盘点、内部分析、做好整改”的要求，积极接受公司/分公司对项目的成本管理过程监督、检查和指导，持续改进项目成本管理方法。

　　（四）组织和实施项目签证、索赔、结算、收款工作，按时、真实、准确编制成本考核资料，配合上级管理机构进行《项目管理目标责任书》确定的过程成本考核与最终项目成本考核。

　　（五）项目经考核后的兑现分配权由项目经理部所有，但分配总体原则不得违背本办法及各公司细则的相关要求，且分配方案应经公司/分公司总经理审批后执行。

　　第五章标前成本测算

　　第十六条所有工程项目投标前（非投标项目为签约前）均应组织专业人员进行标前成本测算。上级管理机构在作相应合同评审，需查看项目投标预期利润率测算与审批文件时，则应按要求作为合同签订前评审的附件资料。

　　第十七条各公司应逐步建立健全本单位投标成本快测体系，以管理制度的形式明确方式方法（分区域、专业）和审批流程。

　　第十八条标前成本测算应力求详细准确，一般情况下，要求采用企业内部、分资源类别的成本编制方式进行测算，费率招（议）标项目可采用根据近期类似工程指标修正估算的方法进行。

　　第十九条各公司应将标前成本测算明细资料作为基础经济档案保存，标前成本测算值的最终审批人为本单位总经济师或总经理。

　　第六章项目管理风险抵押制度

　　第二十条局属所有施工项目应实施“项目管理风险抵押”制度，并在《项目管理目标责任书》中明确缴纳岗位范围、时限及额度。

　　（一）项目管理风险抵押金的缴纳时间应不迟于《项目管理目标责任书》签订后10天内。

　　（二）项目经理部缴纳的风险抵押金的总额由公司/分公司成本主管部门核定，由公司/分公司财务部门负责收取和催办。

　　第二十一条各公司应根据项目类型、规模、承包模式等情况差异制定相应的风险抵押金额度标准。原则上应符合下列要求：

　　（一）采用利润率比例上缴目标责任承包模式的项目，风险抵押金总额应为：对于施工总承包管理项目，按自行施工合同造价的1‰～2‰；对于专业公司的专业分包项目，按施工合同造价的3‰～6‰，且对于单个项目不应少于10万元。

　　（二）采用利润总额上缴目标责任承包模式的项目（原则上仅对造价1亿元以内，项目预期利润较低，施工技术难度较小，且管理风险可控时使用此模式），风险抵押金总额应为自行施工合同造价的1%—3%；

　　（三）采用模拟股份制责任承包模式的项目（原则上仅对施工技术难度小，预期利润较低或资金状况较差，但外部股东有较强对接与运作能力，且风险可控的项目使用此模式），风险抵押金总额应为自行施工合同造价的2%以上。

　　第二十二条项目风险抵押分为项目全员抵押、项目班子及骨干员工抵押、项目班子抵押三种形式。不论采用何用抵押形式，项目经理的风险抵押金权重应为不低于20%—30%，其他项目岗位风险抵押金权重由各公司确定。

　　第二十三条风险抵押金以现金或实物方式缴纳，以实物方式缴纳的应提供固定资产（房产、汽车等）的有效权属证明文件办理相关抵押登记手续。对于模拟股份制责任承包模式的项目，各股东出资到位后，可将约定的相应额度的项目帐面正现金流视为风险抵押金，但该种方式必须在责任书或协议中明确此正现金流的性质、要求的额度、持续保留的时限等。

　　第二十四条在项目经理部工作的见习生可不缴纳风险抵押金，但其本人愿意缴纳的，经项目经理部同意可适当缴纳。

　　第二十五条风险抵押金的返还应在公司相关管理细则中明确规定返还条件和审批流程，一般要求具备以下条件：项目竣工结算、分包与分供结算已完成；项目实际成本费用已核准、债权债务已明确；竣工资料已归档；项目完成《项目管理目标责任书》的约定目标。（对于铁路、公路等基础设施类竣工结算时间过长的项目，可不考虑“竣工结算”完成为必备条件，但其他条件必须满足）

　　第二十六条风险抵押金的转抵应由公司在相关管理细则中进行明确，一般应符合下列要求：员工在甲项目缴纳的风险抵押金尚未具备返还条件时，进入乙项目工作，可将其在甲项目缴纳的风险抵押金的不超过50%（对于专业公司小额合同额的项目，可由公司决定适当调增转抵比例）部分转入乙项目（此时其在甲项目的风险抵押金权重不作改变），但转抵额度不大于乙项目应缴金额；甲项目明显亏损时不得转抵风险抵押金；对于一次性缴足规定风险抵押金确实有困难的人员，可采取对其部分收入逐月转抵、直到缴足的方式，但转抵期限一般不得超过6个月。

　　第七章项目目标责任成本与项目商务策划

　　第二十七条各公司对所属施工项目必须以《项目管理目标责任书》的形式进行项目目标责任成本管理。项目经理应以《项目岗位成本管理目标责任状》对项目各岗位员工进行岗位目标责任成本管理。

　　（一）项目责任成本实施必须以“价本分离”的方式进行，落实责任目标与实际成果间的对比与考核。“价本分离”的编制依据、流程等执行总公司《项目目标管理风险抵押责任制考核》的相关要求。

　　（二）项目的目标责任成本管理分二级具体实施，一级是以《项目管理目标责任书》形式明确的公司对项目的目标责任成本管理；第二级是以项目岗位成本责任状或以在项目成本策划中的成本责任分解形式明确的项目经理部对各岗位责任人的项目岗位成本责任制。

　　第二十八条局施工项目必须由公司/分公司下达书面的《项目管理目标责任书》，明确项目总体、主要分项的成本管理目标。

　　（一）《项目管理目标责任书》由项目经理与公司/分公司总经理在项目开工后30天内签订。子公司所属项目由公司审批，公司商务合约部备案后执行；局直营一类公司所属项目由公司审批，局合约法务部备案后执行；局二、三类公司所属项目报局审批，局合约法务部备案后执行。局直营公司的全部项目的《项目管理目标责任书》由局合约法务部备案生效后交局审计部留存（责任书的变更同前述审批流程），项目最终兑现审计时，局审计部以备案生效版本进行相关审计，未经备案的责任书或责任书变更不作为审计依据。

　　（二）《项目管理目标责任书》中的目标责任成本下达一般要求符合两个原则：

　　一是以目标责任成本为依据确定的项目上缴利润原则上不应低于投标预期利润；

　　二是不宜仅以一个总上缴目标进行责任约束，而应以总指标、分项指标（主要费用指标、周转材料总量、实体材料节约率等）相结合的方式进行过程与结果并重的管理。

　　第二十九条在项目实施条件发生较大变化时，应对项目目标责任成本根据实际条件变化进行必要的调整。

　　（一）原则上项目施工过程中对其目标责任成本指标不调整，而是在项目竣工结算后的最终兑现时进行总体一次性调整，过程中确因变化重大而需立即调整的，须得到公司总经济师提议，公司总经理批准。

　　（二）项目目标责任成本的调整要求由项目经理部提出书面报告，经公司项目管理委员会或项目成本管理委员会审批后按责任书签订审批或备案程序进行审批或备案。

　　（三）调整原因一般包括：项目工程承包范围、工程图纸发生较大变更；实施施工方案经批准发生重大变化；主要材料因市场或政策影响发生较大变化；项目停工、缓建；项目经理变更时也必须变更责任书。

　　（四）对于“三边”工程，《项目管理目标责任书》应暂定目标责任额度或比例，待工程图纸齐备、条件合适时，再根据测算确定的目标责任成本与项目签订补充责任条款，调整原暂定相关责任成本。

　　第三十条项目商务策划是项目策划的重要组成部分，各自营项目应在项目开工后规定时间内编制项目商务策划书，报公司/分公司审批；一般自营项目成本策划书编制时间为开工后20天内，大型项目成本策划书不迟于开工后30天内。

　　（一）《项目商务策划》是项目管理运营策划的主要内容，应由项目商务经理主持编制，一般包括项目部自定目标成本明细、本项目成本管理特点难点分析、项目风险与主要盈亏点分析、预计采取的降本增效措施、将达到的降本增效目标、实现目标的责任分解等主要内容，有条件的公司还应逐步增加现金流、合同风险、结算等策划内容。

　　（二）项目商务策划中的项目目标成本编制应由各公司根据不同区域、专业特点，依据本单位平均项目成本管理水平、市场行情，以公司管理制度的形式确定相应成本编制的费用取定原则，即各公司应形成本单位的《项目成本测算细则》（局直营公司须报局合约法务部备案）。

　　第三十一条项目成本编制的费用组成及确定原则参照以下标准。（本条所列相关经验数据仅供参考，特别是各专业公司应在本单位的细则中结合本单位专业项目实际情况给出相关数据，相应细则应报局合约法务部备案）

　　（一）劳务人工费：包括人工费、分包合同中约定的其它费用（如小型机械费、小型易耗材和其它应由分包方承担的费用等）。具体可采取以下方法之一：

　　1、参考投标阶段分析的定额工日，结合本单位同类子项工作经验积累数据调整后的工日数乘以经公司批准的市场价或合同价。

　　2、分项实物量单价包干的分包模式，按经公司批准的市场价或合同价乘以工程量计算。

　　3、工程建筑面积平米包干单价大清包的分包模式，按经公司批准的市场价或合同价乘以建筑面积计算。

　　（二）材料费

　　1、实体材料数量参考投标预算的消耗量（或当地预算定额消耗量），结合各公司同类工作经验积累数据进行调整；价格采用经公司认可的市场价或合同价；甲供材以发包人确认价格为准。

　　2、工程用水电费：工程用水电费可按定额消耗量乘以市场单价计算，也可按自营部分预算造价的0.8～1.5%计算，公司可分不同专业测定相应比例。

　　3、模板支撑费和脚手架费应根据规范要求结合同类工程经验，制定公司单位面积的使用量标准及参考使用时间标准，或制定平方米面积架料包干价格标准。架管扣件损耗：根据不同工期一般以架管损耗≤1～3%、扣件损耗≤3～5%计算。若采用爬架，按各公司确认的市场价计入。模板木枋数量根据施工组织设计配置计算。

　　（三）机械费

　　1、机械使用费包括机械租赁费、大型机械设备摊销费和小型机具使用费，其中机械租赁费根据经批准的施工组织设计和工期网络计划确定的项目机械设备的配置和进出场时间，按当地市场租赁价格计算；大型机械设备摊销费按局相关制度确定合理的摊销原则，经公司总经理审批后进行摊销进入成本；小型机具按购价进入成本。

　　2、机械进出场及安拆费：按经批准的施工组织设计中明确的机械台班数量和公司确认的当地机械进出场及安拆费用台班市场价进行计算。机械设备基础费用：由各公司根据具体情况确定数据。

　　（四）分包工程费：专业分包项目不分人工、材料、机械，按分包合同单价或者本单位类似工程的分包价格乘以工程量计算。对于甲方指定分包，按产值计列收入的则须同时计列分包成本。

　　（五）其他直接费

　　1、检验试验费一般为0.8～1.8元/m2建筑面积。可由公司结合当地相关规定制定标准。

　　2、临时设施费用：一般工程按自营部分造价乘以1.5%～1.8%计算，大型、特大型或特殊项目依据施工方案确定，但应合理从紧控制。

　　3、安全文明施工及CI费：各公司可以根据项目特征与工程是否创优等具体情况，在5～20万元范围内进行调整。

　　（六）间接费

　　1、现场管理人员工资、办公差旅费等：一般工程按自营部分造价的1.5～2%包干计取，有条件的公司可按施工方案确定的工期及项目配置人员、费用标准计算。

　　2、业务招待费按局相关规定。生活用水电费按工程水电的10%左右计算。

　　3、规费参照当地政府部门有关规定计取。维修成本按工程自营部分造价的3‰计算，营销、质量、安全等奖励支出费用按工程自营部分造价的1～1.5%计入成本。中介费用计入项目成本，但不影响项目考核。

　　第八章项目过程成本管控

　　第三十二条项目必须有效实施项目岗位成本责任制。由项目商务经理组织牵头，依据下达的目标责任成本按项目分段、分项目标成本分解到项目各相关岗位、个人，明确岗位具体应控制的最大支出额度或应节余指标。

　　（一）每月/季/节点末，项目商务经理将下月/季/节点施工控制目标依据岗位责任下达给相关责任人，明确每项施工内容的工程量、要素消耗控制指标。

　　（二）施工过程中，各具体岗位人员必须针对责任指标，过程控制消耗量支出。

　　（三）每月/季/节点完结时，项目商务经理应组织相关管理人员，根据实际消耗量，对比岗位责任成本和消耗控制指标，计算和确定节超量和节超额，分析改进现场施工措施和管理，其结果报项目经理审核后作为项目岗位人员考核兑现依据。

　　（四）项目经理应每月组织并主持召开项目人员参加的经济活动分析会，由项目工长、成本会计、劳资员、材料员、设备员等人员介绍、分析上月的费用发生情况，总结经验，找出问题，并提出改进措施。

　　（五）项目部的季/节点成本分析时，对项目后续未完工程的盈亏预测是当期成本分析所必须的内容之一，即项目每次成本分析应对项目总体盈亏状况进行评价。并通过此项分析后，由商务合约部门及时按《局工程结算管理办法（试行）》第四章“建造合同管理”的相关要求进行预计总收入、预计总成本等数据的调整后，提交财务资金部门。

　　第三十三条必须坚持落实和推进“工长算量”的要求，项目生产一线的管理人员必须根据项目成本责任分解的目标考察自己的控制管理效果，“工长算量”的基本资料应作为项目成本分析的基础资料管理。

　　第三十四条必须落实《供方管理办法》、《招投标管理办法》规定的供方选择和招（议）标制度，有效降低项目分包、采购成本。

　　第三十五条严格执行《物资管理办法》相关规定，有效推进“限额领料”制度，并应通过分包合同条款有效规定劳务分包人在“限额领料”工作中的要求及奖罚措施。

　　第三十六条各公司应对施工项目建立亏损预警管理机制，通过项目过程成本检查、项目过程成本考核、参加项目成本分析会等形式及时进行亏损预警。

　　第九章项目成本核算

　　第三十七条项目成本核算与成本核算对象确立的原则。

　　（一）项目是公司内部成本核算单位，应单独进行成本核算。

　　（二）核算对象确立原则：以一个独立编制施工图预算的单位工程为施工项目并签订工程施工承包合同的，即以该工程为成本核算对象；以同一建设项目的若干单位工程为施工项目，可把几个在同一现场、同一结构类型、开竣工时间接近的单位工程，合并为一个成本核算对象。有条件的项目也可按单位工程作为核算对象；规模大、工期长的建设项目，应适当划小核算对象，以分部分项工程为成本核算对象；由若干零星较小工程项目组成，并签订在一个《项目管理目标责任书》内的施工项目，可合并为一个成本核算对象；以施工合同为单位划分成本核算单位；会计核算对象一经确定不得轻易更改。

　　第三十八条成本核算科目设置应符合以下要求：项目成本按项目人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、分包工程费、间接费等核算科目，每个科目下设辅助科目，真实记录成本费用发生的组成；核算内容应与计划成本口径一致。

　　第三十九条成本核算制度与原则：成本核算应执行《会计法》、《企业会计准则》、《中建股份会计制度》等国家财经法规及内部规章制度。项目成本核算应严格坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。

　　第四十条会计核算期：施工过程中项目的核算，应以每月为一核算期，统一按上月的26日至当月的25日，则每月25日为自营项目工程量盘点、分包结算、材料盘点、租赁费等月成本计算截止日。

　　第四十一条项目成本核算方法：项目成本核算应按实际成本核算的原则进行。项目目标（计划）成本减去项目实际成本后的数额，为项目部的成本降低额（负数为超支），是项目核算成本的主要指标。

　　第四十二条项目成本核算由项目成本会计在上级业务主管部门和项目经理领导下进行，负责对项目每月生产经营过程中的各种费用按核算口径进行记录、汇总，准确地计算当月实际成本。所有成本费用均需由项目经理签字认可（有分级授权规定的按规定的审批流程审批）后，项目会计方可入帐。

　　第四十三条项目商务经理组织项目预算员、成本会计员、材料员及时并准确计算和反映自营工程每月计划成本、实际成本和成本降低额，办理工程内外结算，并向项目成本会计提供相应成本核算基础资料。

　　第四十四条项目实体工程费核算一般规定。

　　（一）人工费核算

　　人工费核算包括核算分包纯人工费(含辅助工人)、自有工人工资、文明施工CI实施用工费、场内材料搬运清理用工费及零星点工等费用。

　　1、清包工成本中如包含其它费用时，商务经理应予区分，会计核算人员应正确归集相关成本明细对象。

　　2、分包纯人工费根据分包合同和本项目用工情况，由工长按期提供，经项目商务经理审核、项目经理批准，报公司/分公司复审后，计入工程成本，作为支付过程分包款项的依据。

　　（二）材料费核算

　　1、材料计价原则：材料验收入库时按当批材料的实际成本计价核算,材料出库领用时,按会计制度规定的先进先出法进行核算。

　　2、材料计量原则：材料验收、发料、盘点，可按点数、过磅、尺量等方法和各种方法相结合计量，计量时项目部至少二人以上参加，并全过程参与。材料验收、发料、盘点要做原始计量记录，据此计算填制材料验收单、发料单和盘点表，并作为其附件由材料部门装订保管，作为核算原始依据。

　　3、材料盘点：库存材料每月盘点，盘点时间与工程盘点同日，即为上月26日到当月25日，并依据材料物资盘点表调整库存材料帐面余额和月材料消耗成本，即以盘定耗。某品种或规格材料月消耗成本=上月库存+本月购买-月底盘点库存。

　　4、直接消耗材料采购价差收入核算：工程消耗材料无论是公司/分公司采购还是项目部采购，材料实际采购单价与计划成本单价之差形成的采购价差收入或超支归项目所得，由项目部直接反映核算。公司/分公司集中采购的材料，如商品砼、钢材、地材、大宗装饰材料等，项目部参与。当采购单价超过计划成本单价时，应征得项目同意后才可采购。

　　5、周转材料摊销：模板、木枋采用工作量法按月摊销计算成本，不考虑残值。模板（木枋）月摊销量=累计需用总模板价值x本月完成工作量/主体工程总工作量（按模板、砼或主体工作量三种方式均可）。工程完工后，根据实际盘存回收价值或调拨价调整摊销成本；安全网、竹木挡板月摊销成本=累计需用价值x本月主体工作量/主体工程预算工作量；项目部租赁的架管、扣件、吊料平台、型钢挑梁等周转料具，按月计算租赁成本。根据总需用量预估总损耗，按月主体工作量分摊。

　　6、低值易耗品摊销核算：使用时间较长的在用工程小型工具、机具、劳保用品、办公用品等低值易耗品，按会计制度规定的一次摊销法进行核算。

　　7、剩余材料核算：工程完工后,项目部回收的剩余材料，按项目部使用双方协商价计价核算；协商不一的，由公司/分公司物资主管部门按照充分利用现有资源的原则，结合项目部双方意见，按均衡价或市场价确认价值，通知项目部双方计价核算。

　　8、分包单位包清工中包含材料费用时，商务经理应予区分并进行预估及时归集。分包结算时，按实际发生额计入，同时冲销原相应的预估。分包商在施工过程中领取本项目的材料或其它物资时，应通过合同约定或补充约定，实际领用时应由分包商法人授权领取，项目商务经理审核、项目经理批准，会计核算时比照债权管理进行会计处理。

　　（三）机械费核算

　　1、包括项目自有机械设备（非租赁小型机具购置费）、机械进出场及安拆费、承租机械设备费用核算，机械设备操作工工资和奖金的分配、机械设备燃料动力电费等。

　　2、承租机械设备费用支出。按核算期由机械管理岗位人员提供，经项目商务经理审核、项目经理批准后，成本会计计入项目成本。

　　3、自有机械设备按市场租赁价执行，自有机械设备操作工的工资和奖金的分配由劳资员提供，经项目经理审批后报送项目成本会计计入项目成本。租赁设备自带操作工或外聘操作工的，按合同由预算员办理结算，经项目经理审批后报送项目成本会计计入项目成本。

　　4、项目自有非租赁小型机具购置费按工程合同工期采取五五摊销，即购置当月摊销50%，剩余50%在主体完工时一次摊销不留残值。

　　第四十五条分包工程（包工包料分包）费核算

　　（一）核算分包成本支出时，应由分包商提出当期完成额，经项目责任工程师（工长）、商务经理、项目经理的审核批准后，作为成本预估支出的主要依据，同时也作为支付款项的条件之一。待办理最终结算后调整预估成本。分包结算须经公司/分公司复审后作为过程结算和支付依据。

　　（二）公司/分公司分包（消防、水电安装、钢结构等）、业主自行指定分包（我方总包，收取管理费、配合费）划归项目的管理费、配合费可冲销项目分包成本，或计列项目收入进行核算。

　　第四十六条其他直接费核算

　　（一）其他直接费包括临时设施折旧、CI与安全文明施工费、实验检验费、赶工措施费、冬雨季施工增加费、工程保险、降排水等。

　　（二）临时设施费核算

　　1、项目部临时设施分别按“办公临建”、“其他”单独归集核算。办公临建包括办公及宿舍临建、附属用房、加工棚、临时道路、施工围墙（围墙）及围墙大门、垃圾废料坑、场地硬化等。

　　2、临时设施的折旧按会计制度有关规定计提折旧，减值准备计入工程成本。

　　（三）检验试验费按核算月当月实际发生计入项目成本。

　　（四）凡涉及到周转材料费、临建设施费等需进行分期摊销措施费用时，项目商务合约部门为摊销额确定的发起责任人，相应的物资设备等部门为摊销额确定的会签人。

　　第四十七条间接费核算：包括规费和现场管理费等。按项目管理人员职工费用、办公费（包括物料消耗及办公用品、电话、差旅、车辆使用费、会议、网络使用费等）、业务招待费、物业费、折旧及摊销费、税费、劳动保护费、财产保险费、上交管理费、工程保修费、其它现场管理费等明细科目核算，计入当月成本。

　　第四十八条收入确认：按照建造合同准则的要求确认项目收入，进行会计核算。

　　第四十九条未完施工成本核算：月成本核算期内,项目完成的工程量中按合同或规定不能向甲方报量部分,月成本应扣除已完成未报量部分的实际成本,作为未完施工成本,反映企业尚未完工的建造合同成本和合同毛利。

　　第十章项目成本分析和考核兑现

　　第五十条项目施工过程中应按月进行项目成本分析，公司/分公司应按季度或节点对各项目进行项目成本考核。项目的过程成本分析与考核流程应由各公司以管理制度或细则形式明确规定。

　　（一）项目自行组织的过程成本分析分的时点一般按月度，特殊的时点划分应在《项目管理目标责任书》中根据不同项目特点进行合理的明确。

　　（二）要求项目的主体封顶及竣工节点成本分析必须以专题会议的形式进行（有条件的单位可对季度分析进行相应要求），且必须编制正式的“三算对比”成本分析资料，项目全体管理人员应在会议上针对本岗位的目标成本责任进行对比分析发言。

　　“三算对比”是指同期的工程“预算收入”、“目标成本”、“实际成本”三项数据的对比分析。该“预算收入”的概念应有别于“工程建造合同收入”，应以月底工程盘点实际完成量计算的合同预算收入为基础编制。

　　（三）项目应于次月10日前由项目商务经理组织成本员、预算员、材料员等编制月度成本分析报表，在15日前由项目经理主持召开项目月度成本分析会，项目关键岗位人员应针对本岗位目标成本责任进行对比分析，对存在的问题提出改进意见。

　　第五十一条公司/分公司定期（季度/节点）对施工项目进行过程成本考核（包括竣工节点）。

　　（一）项目应于本季度的次月10日前或本节点后10日内向公司/分公司报送当期成本分析报告；公司/分公司成本主管部门组织相关部门人员参加项目当期成本分析会，并进行相关考核。

　　（二）考核前，公司/分公司人员应认真审核项目当期的“三算对比”分析资料，且相关部门应对项目实际成本的统计进行现场盘点确认。过程分析考核资料与结果须报公司商务合约部备案。

　　（三）项目竣工后，公司均应对照《项目管理目标责任书》的目标责任对该项目进行最终管理审计评价。

　　第五十二条项目目标责任兑现分为过程考核兑现与最终考核兑现，项目考核兑现的流程、方式与分配额度应由各公司以相应的管理制度、细则进行明确规定，且该规定应报局商务法务部备案。

　　第五十三条项目目标责任兑现额（项目管理目标责任书约定应由项目所得的奖励总额）采用成本降低额或成本降低率为基础进行计算，计奖方式可分为以下三种形式（各公司可根据本办法原则、项目具体情况进行选择或作相应调整）。

　　（一）规模较小，目标责任成本可变因素不多，预期利润的可预见性较大时，可采用成本降低额或降低率的一个固定分成比例计算，但该固定比例一般应在30%～70%以内；

　　（二）对规模较大的项目，一般要求采用超额累进计算方式计算项目应兑现额，即分段计算，超额累加。且应前段比较高（一般在70%以上），后段根据公司、项目具体情况逐步递减；

　　（三）对规模较大，目标责任成本及预期利润的可预见性难以把握时，一般应采用前述第（二）种方式，且应进行项目应兑现额总额的封顶约定。但最终项目成本降低额的应兑现额计算超过封顶值时，公司项目管理委员会或项目成本管理委员会可根据具体情况对项目成本降低额有突出贡献的人员另进行特别嘉奖。

　　第五十四条项目过程预兑现的一般原则。

　　（一）项目过程考核兑现应坚持谨慎性原则。一般按半年或年度为过程预兑现发放期。

　　（二）项目进行过程兑现一般应符合下列要求：经考核确认当期（累计）有成本降低额（率）且净现金流为正；经审核的后期利润预测仍能满足责任上缴；《项目管理目标责任书》的当期目标均已完成（未完成的指标应进行相应抵扣兑现处罚）；过程兑现奖金额一般不超过当期成本降低额的30%；该过程预兑现奖发放时要求项目管理班子出具书面预借奖金承诺。

　　（三）对于不能满足正净现金流条件，但情况特殊的项目可经本单位总经济师、总经理审批后预兑现。并建议该种情况下采用过程预兑现奖金预借制，即项目班子应出具“过程预借奖金承诺书”。

　　（四）项目过程兑现分配一般应遵循下列原则：

　　1、项目经理分配比例应不超过35%；项目副经理分配比例应为项目经理的70%以下；当期未缴纳或未缴足风险抵押金的员工（不包括经批准以部分工资收入逐月转抵的员工）最高只得发放当期名义应得奖金全额的50%～70%；

　　2、公司/分公司可制定针对公司/分公司机关相关部门进行项目成本节余奖金分配的奖励制度，但额度应在项目成本降低额中应由企业所得部分的3%～10%以内，且该奖励的发放时间必须是年终，由公司/分公司总经济师分配，总经理审批，重点考虑参与成本管理考核的部门。

　　第五十五条项目结算完成后30日内，项目商务经理应编制本项目的最终成本分析报告，相关实际成本数据由公司/分公司统计分析后录入相应数据库，作为本单位投标报价、修订企业内部定额的参考依据。

　　第五十六条项目完工结算后，公司/分公司均应对该项目进行最终成本考核；公司在该项目工程余料已退库或按规定处置，各类分包采购结算已完成，工程竣工结算办理完毕，资料归档完成后及时进行管理审计。

　　第五十七条项目最终考核兑现的一般原则。

　　（一）项目的最终考核兑现的前提条件

　　1、项目已交竣工，总包与分包结算已审定，实际成本已核定，债权债务已确认（含清场后的工程余料及临时设施、办公、生活等所有公有财物均已按规定进行了清理、处置）。

　　2、项目的应收、应付账款必须核实无误。

　　3、项目其它应收款（备用金）必须清理完毕，不留余额。

　　4、按要求整理归档的各类工程技术资料和与之相关的各类经济资料全部移交单位有关职能部门。

　　5、项目最终考核、审计已完成（子公司和一类直营公司自行组织最终兑现审计并将审计报告报局审计部备案；二类和三类直营公司报局合约法务部确认责任上缴比例并审查相关资料后，项目部、公司、局合约法务部配合局审计部进行项目最终兑现审计并提出项目最终兑现审计报告。）且审计报告已经审批通过。

　　6、项目应收款项已全额收回（一般不含质量保修金）；项目无任何纠纷与诉讼等遗留问题；有后续工程的项目未影响后续工程的承接。

　　（二）最终考核审计规定

　　设有审计机构的公司自行组织最终考核审计，将审计报告报局审计部备案。

　　未设置审计机构的公司。先由各单位成本主管部门自行组织商务部、财务部等相关部门，对达到最终考核兑现项目的《项目承包管理责任书》进行考评与审计，并在《项目承包管理责任书》履行情况考评报告书签署审核意见，出具审查报告。同时将所有考核资料报局合约法务部进行审查，审查核实后报局审计部，在报送考核资料15天后，审计部根据审核情况组织审计小组进行就地审计，出具审计报告。

　　（三）项目的最终考核、最终兑现分配均应由公司项目管理委员会或项目成本管理委员会审批会签。局二、三类直营公司还须报局合约法务部审核备案后方可执行。

　　（四）最终兑现分配原则亦应符合第五十四条第（三）点原则。

　　第十一章相关奖罚规定

　　第五十八条年度在建项目的《项目管理目标责任书》签订率未达到100%的公司，对公司总经理、总经济师分别处以5000元罚款。

　　第五十九条当年公司新开自营项目平均责任上缴比例与平均投标预期利润率比较，X≥＋1.0%的，在年薪兑现时给予公司相关责任人3万元奖励；X＜－2%的，在年薪兑现时给予公司相关责任人2万元处罚。其中公司总经理、营销副总经理与总经济师的受奖（罚）总比例不低于80%。

　　第六十条当年公司竣工结算项目审计后项目平均利率与平均责任上缴比例比较，X＞0的，在年薪兑现时给予公司相关责任人3万元奖励，每提高1%增加奖励3万元；X＜－1%的，在年薪兑现时给予公司相关责任人2万元处罚，每降低1%增加处罚2万元。其中公司总经理、生产副总经理、总经济师与总工程师的受奖（罚）总比例不低于80%。

　　第六十一条各公司每年应对已竣工结算项目进行《项目管理目标责任书》完成情况组织考核，对考核结果排名后三位，且最终确定为亏损，项目经理部无法分析说明非过程管理原因的项目，该项目经理不得升职，且连续3年内不得担任局内任何项目的项目经理。相关记录应记入人力资源部建立的项目经理业绩档案。

　　第六十二条项目最终达到《项目管理目标责任书》的责任目标，应按各公司规定及时进行最终兑现奖励，未达到责任目标的，应没收风险抵押金，并分析原因、查清责任，对相关责任人进行合理处罚。

　　第六十三条项目成本管理过程中，局、公司综合考评有单独奖罚规定的，其奖罚规定仍应执行。

　　第十二章附则

　　第六十四条各公司应按本办法要求制定本单位项目成本管理实施细则及相关规定，并报局备案。

　　第六十五条本办法由局合约法务部、财务部负责解释。本办法自颁布之日起施行。原《中建五局总部项目计划成本管理办法》（建五[2003]115号）同时废止。

　　第六十六条本办法附件