创业期如何建设企业文化

　　创业期的企业在刚刚创建时，往往是因为一个好的想法和一种创业激情，对于什么价值观、战略和文化都没有考虑太多。这时企业面临的问题和创业者的想法都会发生很大的变化。下面是小编分享的一些相关资料，供大家参考。

创业者会暂时丧失远景和激情，尤其对于那些由几个人组成的创业团队更是如此，每个人都有自己的想法，下一步怎么办?这就需要统一大家的观念，为企业找到能够持续激励大家的愿景、使命，和能够为企业持续发展提供指导的价值观和经营理念，让企业保持持久的竞争力，这就是企业文化。不解决企业文化的问题，创业期的企业就无法突破人才障碍，企业就无法获得持续的竞争力，无法成为卓越的企业。那么创业期企业的文化究竟有哪些烦恼呢?又如何能够解决这些问题呢?

　　老板行为决定了企业文化

　　创业期的企业由于更关注企业的生存问题，所以老板大都把焦点集中在市场开发和产品销售上，一般老板的主要工作也是营销，做技术和研发的较少。很多老总都是“公牛型”的人，个人魅力很足，威望很高，蒙牛集团的牛根生，就是这样一位企业家，个性耿直，德高望众，他的这种风格就体现在蒙牛的企业文化中。牛根生本人是个很坦荡的人，很讨厌组织内部的官*主义，因此公司从创业初就形成了这样的文化，上下级之间只准“向下经营”，不准“向上经营”，什么意思呢?就是领导看员工是关心，员工回头看领导是行*;过年领导可以给部下拜年，只要部下去了领导家不正常，有问题;只准上级请下级，不准下级请上级。牛根生说一起出去吃饭他花钱最多，因为他的“官”最大。

　　但也有很多企业的老总不注重自己的行为，说的和做的不一致，企业的很多理念都成为摆设。安然集团的价值观里也有“诚信”，可安然的领导者却采取了商业诈骗的手段牟取暴利，以至于葬送了整个企业。国内的TCL集团的总裁李*生也曾经在接受媒体采访时公开反思过自己的行为，他听自己的秘书说下级向他汇报工作时，总喜欢先问一下秘书“李总今天的心情怎么样”，可见李*生的个人喜好已经形成了企业的文化，长期这样下去，对企业是非常有害的。

　　企业文化处于自发阶段

　　创业期的企业，有的还在解决“温饱”问题，有的处于高速发展期，因此对“文化”这种好似高境界的精神追求就少了许多，其实这是一种误解。只要企业里面存在人，就会有文化。

　　有的企业形成了“赞歌”文化，大家只要在一起，就互相大唱赞歌，什么都好，就是不能说意见，否则就会“红脸”，尤其是有些高层领导，听的赞歌多了，反而习惯了，谁要是不说或者说的不深刻，老板就会对谁有看法。

　　也有的企业形成了“汇报”文化，就是凡事都要向上级请示，没有指示不敢自己行动，一方面有的领导喜欢事必躬亲，大权独揽，另外一方面是企业没有形成授权与分权制度，所以下级不敢也不愿意承担责任，这种文化只能造成企业的低效率，失去市场上的竞争力。

　　企业即使没有人提企业文化，一样会存在文化，“没有文化本身就是一种文化”。企业老总不刻意提炼和建设自己的文化，往往会让企业的文化处于自发状态，有可能形成好的文化，也可能形成企业的精神“毒瘤”。

　　没有明确的核心理念

　　创业期的企业，老总往往忙于各种应酬和具体事务，很难能静下心来认真思考公司的战略和文化。象IBM、HP、摩托罗拉、诺基亚这样的.成功企业，刚开始创业时根本都不是从事现在这个行业的。诺基亚1895年成立时只是从事纸浆生产，之后公司历经几次转型，逐渐进入电子和电信行业，并取得了今天的巨大成功。

　　对于那些成熟的企业，往往需要构建理念体系，即一套系统完整的企业理念宣言，包括愿景、使命、宗旨、价值观、哲学、精神、经营理念、人才理念、营销理念等，目的是为企业的发展提供具有战略意义的指导方针和经营思想。

　　企业在创业阶段没有必要建立系统的文化理念体系，因为还处于一个摸爬滚打的阶段，站稳脚跟是关键，但创业期的企业必须要有自己的核心理念，没有核心理念的企业，就如同一个没有主见的人，人云亦云，随波逐流，很多中国的民营企业为什么会长不大或者遇到成长的瓶颈，大多是跟自己没有核心理念有关，不知道自己想要什么，发展比较盲目。包括象TCL这样已经比较成功的企业，前几年在网络等项目的失败，都反映出公司发展理念不清晰，定位不是很准确的弱点。李*生自己在谈到网络项目的失败时说，“如果当时我们能够从企业文化价值的角度去做判断，我们做出的决策对企业就会更加有利一点儿。事实上，我们当时也很明显地感觉到这个行业的观念文化在许多方面和我们的企业文化是格格不入的。许多人心态浮躁，没有承担责任的意识和能力。而当时我却不能从企业价值观的角度去判断这种事情。”

　　企业文化的建设“形神不合”

　　由于创业期企业对企业文化的本质理解不够，所以在进行文化建设时，要么想建不知道怎么建，要么乱建，最后成了“四不象”。企业文化的理念层面是企业的“神”，是企业对成功经营方法和经验的总结和提升。中国企业对企业文化的认识主要来源于日本，日本企业非常注重价值观的塑造，所以中国企业在塑造文化时，更喜欢提炼企业精神、企业哲学这些“虚”的理念，注重精神层面。但中国的企业引进的管理方法大多来源于西方，比如目标管理、平衡积分卡、流程再造等，这些管理方法是基于西方的价值观念，所以与日本企业的文化有本质不同。笔者认为企业文化是根植于企业管理的，管理反映了企业的文化，在某种程度上可以说管理本身就是一种文化，是一种“实体”文化，是文化的“形”。对于创业期的企业而言，企业老总往往没有理解文化与管理的关系，所以导致文化与管理“两张皮”，互相不统一，很多企业的文化建设“神”与“形”不合，悬在空中。