企业内控体系建设与管理分析

　　内控风险管理文化是构建企业内部环境的一个重要因素，只有让每一位员工树立正确的企业风险观念，才能从真正意义上实现内控风险管理。

　　摘要：国务院和财政部下发的相关政策条款为企业在发展过程中实现内控管理提供了标准、规范和参考依据。中国铁建股份有限公司(中国铁建)是一个集多项功能于一体的大型企业集团，在其发展的过程中，为了提高企业的内控管理水平，降低企业风险，建立了一套实用性比较强的企业内部控制体系。但是，随着社会经济的发展，需要进一步加强和提高其内控管理水平。简要论述了加强内控管理、降低企业风险的相关事项，以期为日后的相关工作提供参考。

　　关键词：内控管理;企业风险;铁建;内部控制体系

　　构建与企业管理体系相适应的内部控制体系是每个企业为了获得更好的发展而制订的内控政策。内部控制体系不仅是实施内部控制的基础，还能在一定程度上提高企业的风险管控能力，提升企业运营的整体质量。同时，这也是实现企业转型、升级的一种有效且快速的途径。国务院和国家财政部下发的相关政策条款，比如《中央企业全面风险管理指引》和《企业内部控制基本规范》，为企业在施行风险内控时提供了重要的参考依据。

　　1明确内控体系建设的人员职责和分工

　　在铁建企业的运营管理中，董事会是内控体系建设工作的主要负责部门，对内控体系建设的重要领导人、工作的整体进度起监督作用。在审议工作方案和经费预算时，董事会、审计委员会的主要职责是指导工作的正常进行，而中层领导则肩负着落实内控体系建设的责任。为了加快内控体系建设的工作进度，内控工作一定要有计划，要做到职责到人、分工明确，细化工作目标与实现的过程，然后再根据实际情况明确分工。有计划、有方向的开展工作能进一步加快工作进度。成立内控体系建设领导小组，即由领导组成指挥小组，以领导级别划分管理等级——主要领导任组长，中层领导为副组长，相关部门负责人为成员，将人员集中，共同讨论内控体系建设过程中的重大事项，进而作出决策。领导小组还要为内控体系建设的可行性负责，要建立战略规划部，将其作为主要规划部门;审计部门起到监督和评价的作用;其他部门为具体方案的实施部门。在工作过程中，要由高到低，有计划、有方案、有方向地有序完成，分工明确、责任到位，大力推进内控体系的建设进度。

　　2内控体系建设工作流程细节化

　　任何工作的实施都要有一个可行性的方案作为工作开展的实际依据，总体方案是内控体系建设第一步。结合中铁管理层级多、管理链条长、人员之间业务差异大等特点制订相应的工作方案，分配、安排流程人员，细化每一个环节的工作内容和负责人，将方案和流程具体化，在有效的时间内统一部署、分步实施、逐层推进，使内部体系结构完整化，从而科学、有效地执行工作方案。工作流程是内控体系建设过程中的关键，而工作流程的设置会直接影响内控体系的建设。因此，在制订工作流程时，要结合中铁的实际情况，为工作中可能出现的突发状况提供可执行的解决方案。科学的工作流程能够统筹全局，量化工作人员的任务，结合企业内部的实际情况确立工作步骤，以确保内控体系建设工作的正常运行。

　　3全面构建内控体系

　　3.1企业层面内控体系建设

　　企业层面内控体系建设的工作主要包括企业层面控制机制建设和业务层面风险评估两部分。在建设企业层面的控制机制时，先要构建健全的内控体系。内控体系作用的发挥主要取决于企业的内部控制环境，健全的企业管理结构和有序的工作程序在工作中起到了非常重要的作用。相关部门规定，企业要建立其应有的组织架构，有良好的管理制度和议事规则，而且职责分工和制衡机制要科学、规范。由此可见，人员架构对企业是非常重要的。以此为基础构建完善的内部控制体系的'组织架构能够为内部控制的建设和运行奠定良好的基础。加强对员工内控风险管理文化的培训。

　　培训的频次可以根据企业的实际情况来制订，以会议或专题讲座的形式为员工进行集体培训，尤其是相关负责人员，要加强对风险的认识。另外，相关部分也要制订相应等级的培训内容，将内控风险作为一种企业文化深入每个员工心中，从而为内控体系的建立奠定基础。同时，要全面构建内控体系，完善内控制度，将建立完善的企业内控规章制度体系作为切入点，注重对制度的整理、优化，加强对各项规章制度的评审工作，建立起可行性较强、协调性较高的内控体系，并将相关制度以文件的形式下发至各个部门，形成一种现象级制度，保证企业在运作管理、每项活动中都有章可循。

　　在具体工作中，要构建一个与企业经营理念相符的信息系统，将其与企业内控操作流程有机结合，以实现信息的自动化流动。交互性较强的信息系统架构有助于减少人力、物力的消耗。结合企业的实际情况建立内控信息化领导小组，指导相关工作的顺利进行;组成强有力的项目组，为信息系统建设提供有效的管理;组建相应的操作部门，认真执行系统建设工作，将信息系统的作用最大化，使内控系统与信息系统同步发展，从而提升企业的现代化管理水平。

　　3.2对企业的风险评估

　　在建立完整的内控体系时，要对企业做一定的风险评估，要有较强的风险意识。只有这样，才能更好地降低企业风险。在对企业进行风险评估时，要以风险识别为主。在识别风险时，要以“目标、风险、控制”为核心思想，以企业的战略目标为起点，识别一切企业在实现目标的过程中可能遇到的风险。同时，要结合内控体系进行有效的预防控制。具体来说，要先分析企业的外部环境，收集与风险有关的重要信息，从而识别目标风险和投资风险。

　　在评估风险时，要采用定性与定量相结合的方式。在具体工作中，要先对风险进行初步的定性分析，可以采取问卷调查、专家意见、经验者访谈等方式。关于定量分析，可以采取情景分析和敏感性分析等方式。在综合分析的情况下，要考虑企业风险产生的可能性和影响度，根据得出的结论判断风险情况和严重程度。同时，要根据外部环境的实际情况对公司进行定期或不定期的风险评估，提高相关人员的风险意识，让他们理清思路，以便在出现风险时能制订出有效的应对方案和措施。另外，在绘制风险地图方面，要根据企业的具体情况提出可能出现的风险等，由易到难，有效预估风险，尽可能保证出现的风险情况在可控范围内。

　　3.3业务流程方面的控制体系

　　建设业务流程方面的内控体系的主要步骤是：创建流程体系框架—绘制流程图—详细描述流程—制作RCM矩阵。创建流程体系框架是体系建设的基础工作。体系框架的制订主要是将企业的整体架构以一个直观的形式表现出来，让人们全面地了解公司的架构情况。在细节类目上，要分级描述。在这一过程中，责任人会对公司的整体架构有一个更加清晰、明确的认识，有经验的可以在制订的过程中发现其中隐藏的风险，适时地调整和优化架构，有效减少存在的风险。在绘制流程图和描述环节时，要清楚地了解企业所有的业务环节，涉及到的岗位、人员、业务内容等，展现出相关细节，对各个流程有准确的从属定位。在此过程中，一旦发现问题，要立即调整、优化，将风险出现的可能性降到最低。而在绘制RCM矩阵时，要以“目标、风险、控制”为基础。目标识别风险主要来源于业务方面，而查找影响业务目标实现的风险因素，及时预防和控制，可以为企业的可持续发展提供有力的保障。

　　4结束语

　　在加强内控管理、降低企业风险的工作中，明确分配和量化工作，在规定、有效的时间内完成，才能实现企业风险的最小化。因为内控管理与企业风险是成反比的，内控管理机制越完善，企业风险出现的可能性就越小。因此，在建设内控体系的过程中，一定要细化每一环节的工作方案和流程，提高内部员工的风险防范意识。当企业内所有人都具有较高的风险防范意识时，那么，每个岗位的工作人员就有了识别风险的能力。另外，要定期对企业进行专业风险预估，将所有可能出现的风险控制在可解除的范围内。随着社会的不断发展和进步，企业的内控体系不可能是一成不变的。要想内控体系适用于任何环境中，企业就要根据社会环境和相关的外部环境适当调整内控管理体系，以降低企业的风险。

　　参考文献

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