第1篇：预算归口管理的意义

管理就是管理者在一定的环境条件下，对组织所拥有的资源（人力、物力和财力等各项资源）进行计划、组织、领导、控制和协调，以有效实现组织目标的过程。

归口管理是指组织根据赋予的权利和承担的责任，按特定的管理渠道实施管理。归口管理是管理的基本手段，其实质是让*部门管理其擅长的工作。

预算归口管理就是一个组织在开展全面预算管理工作时，将不同的预算项目根据关联程度和控制需要，赋予这个组织中有关主体（即相应职能部门）一定的管理权力。比如，在一个企业中，销售预算由营销部门归口管理、税费预算由财务部门归口管理、资本*支出预算由综合计划部门归口管理、职工薪酬预算由劳资部门归口管理……这些都是归口管理的重要表现形式。

对企业全面预算管理进行归口的必要*

预算归口管理是国家财政部在企业全面预算管理办法中倡导的重要内容，代表了企业预算管理的方向。财政部强调，在全面预算管理各个环节，预算管理部门主要起决策、组织、领导、协调、平衡的作用。企业可以根据自身的组织结构、业务特点和管理需要，责成内部生产、市场、投资、技术、人力资源等各预算归口管理部门负责相关预算的编制、执行*、分析等工作，并配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行*、分析、考核等工作。

预算归口管理是落实预算全员*的重要途径。全面预算是一项全员*的工作。实行预算归口管理，将企业某一方面的预算内容首先归口到有关部门，然后由归口部门再具体落实管理的相关人员，实质上就是落实预算全员*的重要表现。

预算归口是企业推进精细化管理的需要。在企业规模较小的情况下，由财务部门完全负责预算管理工作是可行的。但如果企业达到一定的规模，再要求全面预算管理完全由财务部门完成则是不现实的。企业要实现精细化管理，就要认识到全面预算管理是与每个部门甚至每个员工都有关系的事情，要充分发挥有关部门特别是**较强部门的作用。实行预算归口管理恰恰体现了这一原则。

预算归口管理是实现业务流与资金流相统一的需要。归口部门是业务主管部门，是相关业务活动的直接执行者或管理者，必须对业务活动涉及的资金负责。实行归口管理后，相关业务与开展业务过程中的费用必然会统一在同一个部门的管理之下。

第2篇：企业全面预算管理的意义

小企业想做大，大企业想做好，好企业想做强，不少企业都尝试通过推行全面预算管理，来提高自己的内功。全面预算管理是一种全要素、全过程、全方位的管理方法。运用这种方法，我们可做出全面预算方案（即年或月经营计划及特别项目计划），它预计了企业经营活动成果相关的财务指标。如果说，只是需要获得经营活动的财务指标，以往企业进行的财务预算方法就完全可以达到目的。当然，这些指标的相对准确*和可行*及可*作*却是一个难以解决的问题。所以为了企业的长治久安、可持续发展，推行全面预算管理势在必行。

1、全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确*。这就是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。

2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。象我们公司最关键的支出是开发成本，控制的好坏直接决定着经营目标的实现与否。因此运用预算管理对工程成本进行事前预测、事中控制、事后考核成为必然。工程预算的起点建立在最小的工程单位之上，按合同、作业项目等，将耗费细化到最直接的作用单元上，是最现场的、最准确的支出。

3、预算量化的过程，是将*作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。企业管理中，从管理制度、*作规范方面，具有定*的含义，而预算则是定量的约束，通过定*、定量两个体系的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。

4、预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。象我公司大量的支出都集中在工程成本上，系统管理的充分发挥，可以防止安排不周、延误、返工、失误等造成的损失，也能有助及早发现，及早解决。

5、预算既然是全员的活动，预算主体就包括上层、中层及所有员工，预算编制、执行的过程，既涉及到责任部门，又延伸细化到每一个岗位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，通过预算体系的效能，激发全体员工主动参与意识，调动全体员工昂扬向上的精神、创新求变的意念，才是我们企业凝聚力之所在，发展动力之所在。

6、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动*，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果。部门主管处于承上启下的地位，以怎样的状态面对、*作，对预算管理的最终效果是决定*的。有效的预算管理，实际上也意味着管理职权的下移，一个部门就是一个授权经营单位（销售公司或建筑承包公司），部门主管以统领全局的角度，积极的、主动的、有效的在授权范围内经营，与被动的、保守的、敷衍的工作，效果是不可比拟的。同时也促使个人向成为优秀的企业管理者迈进了一步，为超越自我、自由发展创造良好的氛围。象销售工作具有很强的挑战*、创新*，它直接面对市场，主动培养锻炼自己的竞争意识、超前意识、适应市场的悟*，树立敢于突破的观念，就一定能成为一个优秀的人才，在策略的实用、技巧的灵活、目标的挑战、理念的新颖等方面，要敢想敢干，这也是公司领导要求、鼓励的方向。

7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。预算的有效实施，决策层领导根据正常的和非正常的支出、预算内的和预算外的支出，从大量的日常管理、审批中解脱出来，拿出主要精力来研究处理公司全局的发展、规划等战略*的问题，捕捉企业发展的机会；同时通过预算管理对下层的业务运作，可以进行全过程的、动态的*。作为执行管理层能够按照授权范围、目标，有效地、自主地发挥，创造出更好的业绩，同时，也有利于上层领导及时、清晰地考核评价自己的业务成果。

8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。预算体系与会计核算系统的一致，可以通过日常的会计核算信息，随时掌握*预算的流程，迅速地纠偏防错，从而使预算管理的全面实施成为可能。

第3篇：预结算管理制度

以下是小编为大家收集的制度，仅供参考!

预结算管理制度

一、工程预算

1、工程项目的预算原则上由设计部门根据会审后的施工图进行编制。经建设单位审核后报基建部审批。

2、公司内部建立预算审批、复核制约机制。预算经业务人员审核后，由基建科科长复核报矿长批准。上报审批的预算，基建科建立台帐。

3、结转工程预算。跨年度工程根据批准预算的工程量和材料用量核减上年度已完工程量和材料用量的余额进行编制，其中定额子目和取费必须和批准预算保持一致，由建设单位编制并在每年一季度审批。

4、工程预算审批复核时间暂行规定：单位工程100万元以上，审批时间为7天，复核时间3天。单位工程50-100万元以上，审批时间为5天，复核时间2天。单位工程50万元以下，审批时间为2天，复核时间1天。

二、工程结算

1、工程结算实行按合同和核准进度结算的原则。原则上采用月度结算的办法，月度报量结算由施工单位编制，经建设单位监理单位审核签章后报基建部门审批。竣工结算凭单位工程竣工验收合格*书进行编制，竣工结算原则上在工程项目竣工验收合格后一个月内完成。

2、公司内部工程结算执行结算审批、复核和建立台帐机制。

3、结算中单项材差、取费及定额套用执行集团公司现行规定及合同约定。

4、煤矿审批的结算作为集团公司基建项目财务上帐和付款的依据。

5、付款办法除执行合同外，未明确部分参照集团公司现行办法执行。