从技术型人才转向管理型人才

　　要转型成功是一个艰难的过程，我们要一步步的积累经验，脚踏实地，戒骄戒躁，成功迈向优秀管理人的门槛!今天为大家带来一些相关的资料来帮助大家，希望对您有帮助!

　　管理之我看法--我理解的“管理”

　　首先，让我们先理解管理的定义?我们经编机也开了不同的培训课。记得上学期，在组织行为学第一堂课上，老师问了大家一个问题：通过三年的大学学习，谁可以起来说说你所理解的管理，也就是说给管理下个定义。乍一听，是多么简单的问题啊，然而同学们起来回答的却是乱七八糟。是啊，三年的学习，竟然连个简单的名词都没有理解透彻，真是惭愧啊。

　　搜集资料得知：西方各个管理学派，按照其各自的管理理论，对管理的概念有不同的解释。其中：

　　管理是一种程序，通过计划、组织、控制、指挥等职能完成既定目标。

　　管理就是决策。决策程序就是全部的管理过程，组织则是由作为决策者的个人所组成的系统。

　　管理就是领导，则强调管理者 个人的影响力和感召力对管理工作的重要意义。

　　管理就是做人的工作，它的主要内容是以研究人的心理、生理、社会环境影响为中心，激励职工的行为动机，调动人的积极性。

　　综合各种观点，对管理的比较系统的理解应该是：管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源(包括人、财、物、时间、信息)进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。

　　这一定义有四层含义：第一，管理是一个过程;第二，管理的核心是达到目标;第三，管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源;第四，管理的本质是协调。

　　罗宾斯论管理的定义：管理(management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。

　　名人谈技术转管理

　　我们从上面理解了什么叫管理,下面我们听新浪网原总裁兼ceo王志东谈---从技术人员 的角度看管理。

　　从技术到管理的转型按照王志东的说法，有些技术人员就是为研发而生，而有些技术人员天生就是管理者，只不过是从技术的门进去而已-他最佩服的比尔盖茨就是如此。至于自己，10年前他坚定地认为是前者。但现在，他越来越认为是后者。

　　王志东最初扬名是因为写出了richwin和中文之星，他被看成中国第二代程序员的象征。1992年他与人合作创办新天地，向管理迈出了第一步。虽然当初不情愿地认为"当总经理是被人推到水里的"，怀着有朝一日还要回来做技术的梦想，但是现实中他却在管理这条路上越走越远了。从新天地到四通利方总经理到新浪网总裁再到现在的点击科技总经理，王志东已经在充分享受着一个管理者的乐趣。甚至点击科技做的软件就是管理软件，到今年上半年，其终端产品的累计销量已经突破10万套。

　　1.从技术人员转变为管理人员，一开始最容易犯的错误是遇到问题喜欢躲。技术人员并不是碰到什么问题都躲，碰到技术难题他会迎难而上。但是碰到人的难题就会有畏难情绪。技术人员总是希望能找个好的环境，好的老板。如果这两点不能满足，常常有失落感-这个老板不行，我就跳槽，其实就是一种逃避。这是典型的技术人员心态，一碰到人的问题就不想多花心思和精力，觉得没有价值。但是当理想状态在当时的环境下不存在时，只有自己去创造这个环境，要创造就意味着你碰到任何问题都要自己面对，想出对策，这是一个世界观的变化。

　　2.转型的过程中经历诸多考验。从1993年到1997年是我转型管理的过渡期，之前我是一个纯粹的技术人员，之后我完全成了一个管理者。1993年底四通利方成立，我担任总经理。1997年四通利方公司的改组和结构调整告一段落，也就是在这一年我写下了最后一行商业代码。后来在新浪做的完全是管理工作。这个转变过程一开始我是抵触的。我不愿放弃这个手艺-比如你是一个舞剑的高手，结果要你把剑挂起来去做别的事。转到另外的领域，万一不能成，再回来，也是很冒险的。后来我就采取所谓的"甜柠檬心理"-不得不吃的时候，柠檬也是甜的。当我不得不接受管理职责的时候，我就只好乐意接受并品味其中的快乐。一品味发现其实也不错。就和你第一次喝咖啡，咖啡是苦的、第一次喝啤酒，也是苦的一样。其实你喝多了，就会品味到其中的香醇。

　　3.转变为管理者方法：

　　首先，我觉得非常重要和有效的就是拜师。所谓"拜师"指的是"一字之师"，就是要广泛地拜师。比如在和朋友聊天的过程中，就可以学到很多东西。你可以请他吃饭，然后趁机把使你最难受的一些东西讲出来，向他咨询。甚至有时候就可以找本公司的员工："来!给我讲讲，平衡计分卡是怎么回事?"关键是你得放下架子。这样要比我自己翻书效率高很多。我现在越来越感觉到这种方法的有效，比如一次我在和人民大学的一位管理专家吃饭时，他提到了"敏捷组织"这个概念，这使我脑子一亮。回来以后我一查，发现这个概念正好和我们的产品很切合。我很喜欢参加一些企业家的聚会活动，在这些场合，你可以得到很多信息，开阔思维。

　　第二，就是要不断地体会和总结。要在实践中慢慢摸索，边干边学。比如风险投资，当时我在四通利方时拜师都没法拜，国内没有懂这个的人。但我当时隐隐约约知道一些概念，我就自己创造机会，用了两年多时间终于成功融资。当时我也找了很多专家，但是最大的困难就是这些专家懂国外的不懂国内，懂国内的不懂国外。还有的懂产业不懂资本，懂资本又不懂产业。我要把他们所有的信息都汇总过来，再加上自己的经验一起做判断。

　　第三，我觉得很重要的，也值得向那些准备向管理 转型的.技术人员 推荐的是读一些哲学书。我现在越来越感觉自己管理能力的提升和自己看过一些哲学书，进行过一些哲学思考有关。有一个观点对我影响非常大，就是同构理论。同构理论认为任何体系都存在一种对应关系。你可以用做电路的脑袋去做软件，也可以用做软件的脑袋做管理。

　　4.技术人员从哪一个领域入手转型管理容易一些?技术人员首先进入公司的战略层面，从这个层面进入管理比较自然，也容易往上提升。因为技术方案其实是在战略的统领之下的。我在做中文之星的后期其实已经形成了和微软打打谈谈的竞合战略。在做四通利方的时候我把这种思路贯彻和实践-这是一个战略，并不是技术。后来的发展包括我怎么运用oem策略，和微软怎么合作，和pc厂家怎么合作等。

　　转型成功，技术人员在管理的巨大优势。技术人员虽然转型管理，但应该时刻用一只眼睛去关注技术，因这是你的独特优势所在。2001年我们成立点击科技的时候，我就想到要做协同软件。当时国际上并没有这样一个行业分类，我甚至不知道这个软件该叫什么。直到2002年我才查到一篇国际上的文章，当中描述的一类产品和我们的产品很像，所以2002年8月我才正式说我们的产品是协同软件。到这两年，协同软件开始热起来了。如果我不是搞技术出身的，我就很难有这样的眼光。我知道哪些是可行的。如果没有技术背景，我就很难从技术和产业两个方面来判断。

　　管理新理念--我理解的技术型“管理”

　　我所理解的管理前提条件：谈这个问题，是基于自己的体验和认识，而不是作为一种学术研究或理论探讨。

　　在我的工作经历中，可以划分为三个阶段：第一阶段是作为纯技术人员;第二阶段是作为一个6人的技术组长，主要精力集中在技术和任务模块分工;第二阶段是作为一个20多人的项目经理角色---负责与项目发起人确立项目,与研发.应用开发部门大约80人左右的管理;第三阶段就是一个公司的技术经理阶段。在这三个阶段中，对于管理的体验有以下感想。

　　第一个阶段，管理采用的方式是：言传身教，以组长，技术精湛的作为榜样，称兄道弟的管理;到了后期，开始学会了项目、计划和进度控制，最总要的是：已经开始不在开发前线冲杀了，开始通过其他人来实现目标了;这是最原始的管理，也是大部分技术出身者的管理模式。

　　第二个阶段由于变换了环境(管理的人多了，事情多了，而且自己是一个新人，需要依靠大家)，因此采用的方式是将以前的经验、思考和获得的理论(通过书本和一些培训)融合后，根据实际的情况进行的;

　　第三个阶段，我还没有经历这个阶段或者到达这水平，但我可以理解为：确定战略(产品战略)、组建和培养管理团队、制定规则并且推进规则的执行。