第1篇：如何提升项目管理人员能力

导语：如何提升项目管理人员能力？为提高组织的项目管理能力，组织需要提高人员的能力，因此给人们提供发展的机会才能给组织带来最好的利益。下面由小编为您整理出的相关内容，一起来看看吧。

（一）能力的两个基本组成部分：隐*知识和显*知识

1.隐*知识和显*知识。

如果用动词来形容的话，能力可以由以下三个因素组成：

我了解

我能做

我调整和应用

人们需要应用显*知识（指已经编撰成文的有条理的知识，在系统和程序中体现出来，人们主要从教育或者培训课程的学习中获得）和相关规则来做工作，这是能力的核心，他们能够从中获得一定的技能。但是只有他们真正吸收了这些知识和技能，并能够调整和应用它们来处理所遇到的独特问题时，他们才会逐渐变得富有能力。而调整和应用知识的能力正是来自于他们在不同环境中的实际经验，这就好像学习一门外语一样。

(1)首先你需要知识：包括词汇和语法。

(2)一旦你掌握了足够的知识、足够的词汇和语法，你就能够造一些简单的日常用句了。你可以利用显*知识来做，比如逐字逐句地翻译句子，并运用你的语法知识。

(3)一旦你能够造出足够多的句子，你就可以进行交谈了。只有开始和别人交谈，你才算是真正开始富有能力。在交谈时你大部分依赖的是隐*知识（指一个人所拥有的个人知识或者内在知识，主要是通过工作经验而获得的。人们无法定义或者描述它，但在完成工作的过程中需要使用它）。你不可能用自己的母语进行思考然后再把它们翻译过来，而必须依靠直觉来讲话。

(4)我的法语老师曾经说过，他认为当他开始用法语做梦的时候，他才真正地精通法语了。

同样，在项目管理中的涵义如下：

知识：你需要了解诸如关键路径分析和挣值分析等数学方法。

技能：你要能够运用所学知识解答出考试中的标准问题，比如pmp考试。

能力和业绩：但是只有当你能够在陌生的环境中运用这些概念，对你现在所从事的项目进行成本管理和时间管理(过程能力)，并且能够管理项目绩效以在规定时间和预算内交付项目(输出能力)时，你才能算是真正富有能力，才能说是真正开始实践。

图1?能力的三个方面

2.显*知识是能力的第一步。

上面我鉴别出了能力的几个要素：

显*知识和隐*知识，技能和个人特征。

能够在陌生环境中综合应用这些知识和技能承担职能和过程的能力。

能够承担职能和过程以成功交付结果的能力。

越来越多的*据显示，显*知识仅仅是某一特定角*所需能力的第一步，为了承担该角*，你需要有基本的显*知识。然而，一旦你已经拥有了基本的显*知识，那么更多的显*知识并不意味着你就拥有更多的能力，因为使你更富有能力的更多的是其他一些东西，而这些你只能通过经验来获得。

（二）在项目管理不同阶段或者不同层次上的能力

图1表明，管理的层次越高，需要的知识就越多。对于特定管理层次上的特定角*，存在着承担该角*所需要的基本知识，但更多知识并不意味着更有能力。不过当一个人晋升到更高层的管理岗位上或者担任其他角*时，确实需要更多新的不同的知识才能胜任，才能够继续发展。ipma所制定的四级认*过程的背后隐藏的正是这种思想。

当你在管理岗位上不断晋升时，你所需的能力的类型和*质也会有所不同，如图2所示。

图2?不同管理层次上所需能力的变化

(1)在较低的层次上，技术能力非常重要。你需要对范围、时间、成本和质量等进行管理，同时也需要一些社会能力，需要与他人一起工作。

(2)在中间层次上，社会能力变得更加重要。你需要与他人一起工作并对人员进行管理，需要与来自更广泛背景的人合作。同时你也需要一些战略能力。

(3)在管理的更高层次上，社会能力和战略能力变得越来越重要，而技术能力则越来越不重要。

图2说明了几种不同的管理层次，而表1则表明，随着管理层次的不断进阶，管理人员所接触的范围和责任将越来越大。

表1?管理层次

小组组长管理一个由多人组成的团队，他们在项目中承担单一职能。

初级项目经理负责一个包含几个不同职能小组的项目，但是从整体而言他们是在同一个公司里。

项目经理必须对外部供应商和客户进行关系管理。

高级项目经理对复杂的大型项目进行管理，这些项目往往涉及多个不同行业的人员。

项目总监在组织中承担管理角*，同时负责几个大型项目和项目群。我在上面说明了pmi和ipma的认*等级，但事实上关于pmp和ipma的d级与c级的确切比较，现在并没有定论。

（三）个人发展

1.差距分析。

当一个人初次被提升到管理岗位上时，他的资历相对于该岗位所需的种种能力而言可能主要处于不错到好之间。其中可能会有一两种能力不好，而另外一两种能力则非常好或者优秀。当他将要被再次提升时，我们就可能期望他表现非常好或者优秀。当一个人在自己现有的管理岗位上寻求业绩改善或者期望被提升时，他就会在他现有的业绩表现和他想要的业绩表现之间进行差距分析，并且利用工作描述来评估这种差距。这种分析可以由他自己来做，也可以由他和他的直线经理或者辅导者一起来做，尤其是在进行年度评估的时候。被识别出来的差距将表明这个人需要哪些方面的发展，然后他就可以制定计划以缩小这种差距。

如果他需要增加知识，比如刚刚提升到一个新岗位上需要新的知识，那么他就可以参加相关的课程、培训项目或者教育项目。

如果他需要提高技能，则应该识别出哪方面的经验能够帮助他提高这些新技能。这对于组织来说是一个两难问题。也许在年度总结会议上，某个人识别出他需要在某一特定类型的项目中工作才能够获得他所需要的发展，而不久之后就有这么一个项目，这时候组织应该坚持让他留在原来的项目中直至项目结束(到那时机会已经丧失了)，还是应该把他调到新的项目中去呢？开明的组织将会把人员调入新的项目中去，除非现在他所从事的项目刚刚开始或者马上就要结束。

为提高组织的项目管理能力，组织需要提高人员的能力，因此给人们提供发展的机会才能给组织带来最好的利益。进一步来讲，当人们看到组织致力于他们的发展时，就更愿意留在该组织中，而不是去别处寻找他们需要的发展。当某人被调入别的项目后，现有的项目也许会给其他人提供发展的机会。

*改变*格特征可能是比较困难的，但组织可以帮助人们鉴别他们的强项和弱项，从而使他们能够扬长避短。

2.提供支持。

组织可以通过许多方式帮助人们提高其能力。在这里，我只讨论其中的几种。

评估中心：这是指一些有组织的以研讨组形式举办的活动，通常会持续一天到一周时间不等。评估中心可以帮助人们进行个人差距分析，从而确定他们的培训需求。它由个人和小组的经验训练组成，包括模拟练习、问题解决练习、访谈和演讲等。

职业委员会：许多组织都设有高级经理委员会，其职责是监督组织中人员的发展。他们将会预测项目未来(甚至许多年以后)的资源需求，并时刻跟踪现有项目经理们的发展，努力确保未来的需求能够得到满足。他们也会与组织成员及其经理一起合作，帮助他们进行差距分析，并找出合适的发展机会，包括所需的课程和项目经验。这样做的效果之一是可以防止自私的经理保留其最好的员工。经理们总是试图留住最好的员工，但有时这对于个人的发展并不好(可能导致最好的员工离开公司)，而对于组织来说，这可能也不是好事，因为组织想要以一种对组织最为有利而不是对某个经理最为有利的方式来培养其员工。职业委员会通过从组织的视角进行监督，可以防止这种事情的发生。

辅导：与职业委员会并行的是辅导。可以给每一个初级项目经理配备一个比其高一两个管理层级的高级经理，而不是其直线经理。辅导者将帮助成员解决他们可能遇到的任何问题，并帮助他们进行发展规划。

项目管理社区：所有这些都可以在项目管理社区中发生。

[如何提升项目管理人员能力]相关文章：

1.如何提升人员能力

2.如何提升能力

3.如何提升演讲能力

4.如何提升提升代码阅读能力

5.如何个人能力提升

6.如何提升领导能力

7.如何提升案件经营能力

8.如何快速提升个人能力

9.如何提升个人能力

10.如何提升职业能力

第2篇：如何提升管理能力

提升管理者的思辨力

为了取得优异的业绩，管理者们往往求助于那些揭示[成功公式"的书籍和文章。最近几年，一些畅销商业管理书籍都声称自己揭秘了优秀企业的法则，基业长青的蓝图，抑或是从优秀到卓越的方法。这其中的许多说法虽然看似令人信服，有大量的资料和数据为佐*，结论也似乎很权威和可信。但是，很多关于公司业绩的调查研究都犯了根本*的错误。这些作者们向人们许诺一条成功之路，但轻信并遵从其指引的管理者轻则半途而废，重则误入歧途，就是因为他们的这些观点都是以严重错误的观点为基础的。

为什么众多的管理者会被这些所谓的成功公式所迷惑呢?不是因为他们不够聪明。大多数管理者都很聪明能干，一心为公司也为自己创造良好的业绩。问题是，大多数管理者还没有学会如何进行批判*的思考，没有冷静严谨地去对待他们所读到和听到的东西。 本文将讨论在公司业绩调查研究工作中最常见的误导因素--光环效应。然后进一步讨论一些错误的管理思想，特别是我指出的[绝对业绩"(absolute performance)误见。我希望管理者们在读后能提高自己的辨别能力，能够清醒严密地思考，不至于受到一些流行的管理误见的迷惑。

光环效应

美国心理学家爱德华·桑代克(edward thorndike)于1920 年首先提出了光环效应这一概念，它指的是以大概印象为基础判断某一具体特征的趋向。光环效应作用于我们生活的方方面面，从我们如何评价应聘者，到品牌如何影响我们对于产品质量的判断，等等。 在公司业绩调查研究中，光环效应是如何体现的呢?试想一家经营良好的公司，其销售额不断上升，利润高企，股价高涨，人们自然会推断这家公司的战略决策正确、领导具有远见卓识，员工队伍精干、执行力强大，如此等等，不一而足。但是，当这家公司的业绩下滑，销售额下降，利润降低时，很多人又会很快得出结论，认为该公司战略决策有误、领导骄傲自满、员工停步不前、决策执行不力等等。实际上，该公司在这些方面并没有多大变化。事情的真相是，公司的财务表现令我们产生了一个总体印象，一个光环，这个光环影响了我们对公司战略、领导层、员工、企业文化及其他因素的理解。我们通常认为[驱动"公司发展的种种因素实际上只是我们[根据"公司业绩做出的推断而已。

abb就是个很好的例子。在上世纪90年代，瑞典的阿西亚(asea)公司和瑞士的布郎勃法瑞(bbc brown boveri)公司合并，组成了abb，该公司在随后的几年里发展势头强劲。在那几年，记者和商学院教授们纷纷赞誉其卓越的策略、极具个人魅力的ceo 珀西·巴内维克(percy barnevik)、机动灵活的矩阵组织、以及生机蓬勃的企业文化。abb连续6年被评为[欧洲最受尊敬的公司"之一；abb的员工也被称为新一代的超级管理者。但在2000年之后，随着abb业绩的大幅下滑，事情就完全变了一个样子。现在，人们纷纷批评abb的策略有误、组织结构过于繁复、企业文化混乱。曾被誉为杰出ceo的珀西·巴内维克，现

在则饱受傲慢和自恋的指责。奇怪的是，没有人指出abb有什么变化，变化的是人们的目光，人们对它的看法随着其业绩下滑有了改变。笼罩在abb头顶上的高盈利耀眼光环一旦消失，abb在人们眼中立即呈现出另一个样子，一个业绩低下的不景气公司的样子。

实际上，商业领域内很多的日常概念，如

领导力、企业文化、核心竞争力和顾客导向等，都非常模糊，很难客观地定义。因此，我们经常根据一些看起来比较具体和切实的表现，即财务表现，来判断一个公司的领导力和文化等等。

光环效应对商业管理杂志、商学院案例以及公司历史都产生了深远的影响。也因为光环效应，通过访谈得来的信息往往不够客观，因为接受采访的人员通常会基于公司整体业绩来发表意见。其他常用的信息来源，包括调查和问卷，也都常常受到光环效应的影响。 提防光环效应

那么管理者如何才能避免受到光环效应的影响呢?首先，管理者应该对日常工作中出现的许多光环效应更加*觉。例如员工考评。现在许多公司都使用详尽的绩效考评系统来考量员工的能力，包括[可靠的判断力"、[达成目标的动力"、[富有创造力"等等。但是，除非考评的方法足够客观，并且让单项考评结果不受整体光环效应的影响，否则很可能由于管理者爱屋及乌，使得员工的考评结果仅仅被整体印象所左右。在这种情况下，虽然考评的内容和方法看起来很详尽很精确，但很可能各项考评结果都是根据管理者对员工的总体印象推断出来的。

其次，管理者需要用更具批判*和辨识力的目光来看待一些流行的管理观点。在阅读商业文章和书籍时，管理者需要加强自己的鉴别能力，特别是对作者的信息来源持适当的怀疑态度；不要简单地相信文章的观点，而是要追问这些观点所依据的信息和数据是否站得住脚。管理者应该寻找*的*据，不要误认为成功的公司必定有目光远大的领导和出*的顾客导向，而业绩不佳的公司则必定是战略失败、执行不力。他们问自己:[如果不知道公司的业绩，那么我怎么评价它的企业文化、战略执行或顾客定位?"他们知道，只要他们的判断是依据公司的业绩做出的，他们就会陷入循环逻辑的怪圈。

绝对业绩的误见

许多关于公司业绩的研究，包括近年来的一些畅销书，其资料来源都受到了光环效应的污染。这些研究引以为荣的是作者们收集了大量的资料，但他们却忘记了真正重要的是资料的质量，而不是数量。不幸的是，如果光环效应导致资料不够客观，那么根据这些资料得出的结论也就有误导之嫌。

商业畅销书中一个非常吸引人的说法是:如果企业遵循一系列特定的步骤，就会取得成功。最近一些书更是声称企业只要遵循6个步骤，4点公式，或者5项原则，就铁定会成功。有几本书还声称他们的结论经过了严谨的科学论*。

这些研究看似揭示了企业行为与优秀业绩之间的关联，但实则不然。如果研究者仅根据良好的业绩来挑选一些公司，然后他们收集的资料又受到光环效应的影响而有失偏颇，例如商业杂志上的文章、对管理人员的访谈或其他类似来源，那么我们就根本无法从中辨别出成功的驱动因素。这些研究的最终分析结论一般是某些要素将引领企业走上成功之路，但这里的逻辑却要反过来才称得上正确:更准确的说法是成功的企业在这些研究人员的眼里，都具有这些要素。

遵循一个公式并不能保*公司业绩优异，原因很简单:在一个竞争*的市场经济里，企业的业绩从根本上来说是相对的，而不是绝对的。企业的收入和利润不仅取决于企业自身的

行为，也取决于其竞争对手们的行为。一家企业可以用多种方式改善业绩，包括提高产品质量、降低生产成本、加快周转速度、提高资产管理水平等等。但是，如果它的竞争对手做得更好，那么该企业的业绩相对来说还是比较差。

以凯马特公司(kmart)为例，这个曾经的零售商业帝国在上

世纪90年代摇摇欲坠，到2002年申请破产。商学院教授、记者和行业分析家都纷纷批评凯马特的策略不当、管理层不力、组织低效等等。但是，如果避开光环效应的影响，做进一步的客观分析，我们会发现，凯马特在上世纪90年代的业绩实际上有所提高。库存周转率提高了60%，集中采购降低了成本，销售和库存控制系统提高了现货管理能力，供应链的效率也有所提升。但在90年代末，凯马特的市场份额和利润持续下跌，终至破产不继。凯马特在90年代的业绩有提高吗?如果从绝对的衡量指标看，*是肯定的。但是相对来看，*显然又是否定的。毕竟，这就是竞争的意义所在。虽然凯马特在千方百计地提高自己的业绩，但还是被它的两大竞争对手沃尔玛和target甩在了身后。凯马特的失败是相对的，不是绝对的。

理解不确定*

虽然我们期望有必定带来成功的公式，事实却事与愿违。原因很简单，在一个高度竞争的市场经济里，仅仅做得好是不够的，重要的是必须比竞争对手做得更好。要做得更好，我们的决策必须与别人不同，而这会带来风险。但是，如果相信遵循既定步骤就会成功的话，无疑就是假定公司的业绩是绝对的，可以孤立地来看待，但凯马特的例子却正好说明了相反的道理。

绝对业绩这一错误认识会造成很大的经营失误。因为，持这种观点的管理者认为无论竞争对手采取什么策略，他们都可以通过遵循一个简单的公式来取得优异的业绩。如果不改变其观点，管理者可能会规避虽有风险但对公司的成功至关重要的决策。但是，一旦我们认识到业绩是相对的，我们就会明白无论出发点多么好，企业也不能仅仅通过遵循某些公式就取得成功。良好的业绩意味着必须要超越竞争对手，也意味着管理者必须勇于承担风险。企业的业绩如何并不完全在我们的控制范围之内，这虽然有点令人无奈，但这是所有层次的管理者都必须清楚的一个基本概念。

世界上没有确保企业成功的公式，至少在一个竞争*的商业环境里没有这个公式。因此，管理者应该调整他们的思维方式，放弃寻找简单化的成功公式，因为这个公式是根据错误的资料和逻辑推导出来的。首先，他们必须认识到商业领域的最基本属*之一就是不确定*。管理者不是一开始就能认识到这一点。人们都希望这个世界有道理可循、可以预测、并符合明确的因果规律。管理者们对商界也有同样的希冀，希望成功可以预见，希望努力会换来成功。但是，战略决策本身就是在不可避免的不确定情况下做出抉择。

首先，这个不确定*与客户有关，他们是不是喜欢一种新产品或服务?其次，即使公司能够准确地预测客户的反应，它也无法预料那些新老竞争者会采取什么举动。第三个不确定*与科技的变革有关。一些行业相对稳定，产品变化不大，客户需求也比较稳定。而另一些行业的变化则日新月异，很难预测。最后一个不确定*与公司内部的自身能力有关。以公司既有的人员、技能和经验而言，管理者对公司执行一项新计划的情况没有完全的把握。我们对公司内部运行机制的了解，充其量只能做到还算可以。将这些因素综合起来，我们就会明

白，战略决策必然意味着在不确定*中做抉择。

因此，为了提高成功的机会，管理者应该着眼于收集正确的信息并对其进行严谨的分析。明智的管理者明白，管理就是找到提高成功概率的方法，但是他们从来不奢望这些方法是百分百确定无疑的。

分别评价行为和结果

总而言之，管理者最好认识到行动和结果之间并不存在完美和明确的因果关系。虽然人们总是想当然地认为，好的结果是因为有好的决策，而坏的结果必定是因为某人的决策失误。事实要更复杂一些。好的决策不一定带来有利的结果；而成功也并不总是基于英明的判断。 因此，不能光看结果，仔细研究决策制定的过程也很重要。我们应该习惯*地问这些问题:是否考虑到了所有的方法?是否收集了正确的信息，有没有忽略某些重要的资料?我们的计算准确吗?有没有预想到障碍和补救办法?考虑到随后可能出现的挑战了吗?

这种不看结果，只看行为的严格分析更有难度。它要求不论结果好坏，只对行为本身进行评价，而不是简单地用成则英雄败则寇的观点来看待过程。但是对于管理者来说，掌握这种思维方法极其重要。毕竟，决策正确不一定意味着成功，失败也不一定是因为决策错误。明智的管理者会自觉*那种只以成败论英雄的[自然倾向"，坚持寻找*的*据，不受业绩光环的迷惑。

第3篇：如何提升管理能力？

在谈到如何全面提升管理能力之前，有必要弄清楚管理能力的三大来源，以做到有的放矢，轻松提升管理能力。管理者的魅力和威信不是天生的，主要有三大来源:包括角*力量、知识力量和人格力量。

第一、角*力量，就是占有的职位所具之权势。岗位本身所具有的奖励、惩罚的权力。

第二、知识力量，即运用*的技能所表现出的实力。例如，要么对市场，要么对内部流程、对客户或者对*技术方面，管理者具有突出的业绩，知识能力让人信服，这样，管理者就具有知识力量。

第三、人格的力量，就是发挥个人外在特质及个*优点所能产生的影响力。

在这三种力量中，角*力量、知识力量所占领导力的比重不会超过一半，人格力量占一半。随着职位的升高，你的人格力量所占的比重会逐渐加大，而你的知识力量所占比重会降低。正因如此，对广播一窍不通的特纳先生，却可以把环球广播公司变成全世界最大的新闻机构，靠的就是他的人格力量。

总之，这三种力量决定着领导的威信，要用权势叫人尊重，用知识征服众人，用人格赢得力量。

所以，管理者若想提升管理能力，必须以此为出发点，从以下方面进行全面升级:

第一、做到善于学习

真正的管理能力产生于实践之中，产生于不断的学习和自我完善之中。管理者除了要学习先进的理论、先进的管理经验以外，还要善于向自己的员工学习。

通过不断地学习、不断地进步、不断地吸收信息，将技巧和经验系统化并不断地传承与复制，从而带动整个团队的发展，创造出团队的最高效益。

第二、拥有信心，感染团队

信心是一个企业成功的原动力。管理者必须要有信心，用自己的信心调动下属的情绪，激活下属的*，进而使管理能力最大限度地被激发出来。热忱是会传染的，在一个积极有劲的人面前，人们很难保持冷漠的态度。

第三、善于打破陈规，拥有创新思维

[创新则存，僵化则亡"，创新已成为企业发展的关键因素。如果管理者没有打破陈规的勇气和行动，只是一味地墨守成规，按部就班，结果只会让企业失去活力;反之，如果管理者能够标新立异，善于打破常规，不断地进行发散思维、创新管理，这样的企业必将永远立于不败之地。

1956年，在福特公司业绩甚差、面临危机之时，亚科卡费尽苦心，终于想出一个[56年五十六元"的促销办法。顾客可以先付20%的头期款，余款每月付56美元，连付3年即可。结果汽车销量大升，获得了大量的利润。

自此，他卓越的领导力在福特公司开始崭露头角。尤其是以独特的创新思维进行市场调查、预测和研究，以独到的战略眼光分析市场结构体系和特点，挖掘、抓住青年消费者的潜在市场和心理需求，并及时组织、开发出迎合青年消费心理的、款式时髦、*能优良、价格低廉、富有**的小轿车[野马"。

一时间[野马"风靡欧美，这种新型车问世的头两年，就为福特公司赢得纯利润11亿美元![野马"因此成了亚科卡的代名词。

将陷于困境、濒临破产倒闭的克莱斯勒公司从崩溃的边缘上挽救回来，使这家美国第三大汽车公司起死回生，亚科卡在企业管理史上写下了辉煌的一页。

作为一个善于不断创新、进取和开拓的管理者，亚科卡的管理能力无疑值得我们借鉴和深思:

提升管理能力，管理者需不断地改变自己的思维模式，打破陈规，拥有创新思维，以带领团队从黑暗走向光明，真正地成为团队之船的*灯。