如何构建供给链同盟中合作伙伴的战略关系

　　在所有影响战略同盟成功运作的因素中，最重要的便是合作伙伴的选择。固然战略同盟有可能为所有的合作伙伴创造一个双赢的机会，但其失败率却一直居高不下，介于50%—60%。战略同盟失败的一个主要原因与伙伴的选择有关。而在过往一些年中，这—部分并末引起治理者的足够重视。2001年一项对美国750位CE0的调查显示，有关同盟伙伴选择的部分在同盟经验中最为薄弱。2002年一项类似的调查以后．众多企业在战略发展、控制、执行以及合同谈判等方面取得了长足的进步，但在同盟伙伴的选择技巧方面却没有太大的发展。固然引起同盟失败的原因有很多，但多数研究职员都以为糟糕的伙伴选择是最重要的一个原因。大量同盟的失败都可以解释为在这一关键领域缺乏专业能力。传统的选择合作伙伴的方法存在—定的缺陷，因而必须在选择合作
　　伙伴方面发展一种新方法．不仅要选择正确的合作伙伴，而且要建立开放的合作关系。
　　在新的竞争环境下，供给链合作关系夸大长期的战略协作，夸大共同努力实现共有的计划和解决共同题目，夸大的是相互之间的信任与合作。国内外有不少学者对此研究出一些评估方法。如Sierra建议用“3C”的指导思想来选择伙伴，即相容性（Compatibility）、接受力（Capability）和承诺（Commitment）。相容性已被广泛、深进地探讨过了；而接受力，Sierra建立成灵敏性、意愿性和能力三方面来测试候选者；承诺是另一个重要因素，由于即使伙伴有接受力和相容性，却不愿意投进时间、精力和资源来测试伙伴的承诺程度。在此，主要结合战略框架，从合作伙伴的战略意图，同盟企业间知识的相容性及其学习能力，企业文化，领导风格与组织结构等方面考虑合作伙伴的选择题目。
　　
　　合作伙伴的战略意图
　　选择合适的合作伙伴要求企业尽可能多地了解未来的合作伙伴，其中最重要的便是它想与本企业形成同盟的战略意图。不同企业加进同盟的战略意图有所差异，有些是想通过同盟获得技术知识，有些仅仅只是一种缓兵之计，借以赢得时间，达到其竞争的目的。
　　企业可以从以下几个途径获知未来合作伙伴的战略意图：比如说该企业在其某历史上作为某个企业同盟的一员如何运作的，以及它的可信度。行业分析家们所提供的关于该企业假如成为合作伙伴将如何表现，它们目前所采用的战略，以及它们未来的竞争目标等等信息。同时，专门为企业提供高级治理职员招聘的猎头公司也是一个很好的信息来源。通过公然表露的行业相关数据、贸易记者和他们所写的文章也是了解企业战略同盟意图的一个信息来源。
　　
　　在了解合作伙伴战略同盟意图的基础上，可以根据合作伙伴在供给链中的增值作用和他的竞争实力，将合作伙伴分类（合作伙伴分类矩阵见图2）。在实际运作中，应根据供给链中核心企业不同选择目标、不同价值取向、选择不同类型的合作伙伴。对长期合作需求而言，应选择战略合作伙伴；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴即可，以保证本钱最小化；对于中期需求而言，则可根据竞争力和增值作用对供给链的重要程度，相应地选择有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴。
　　
　　知识的相容性及其学习能力
　　供给链战略同盟的成功也依靠于伙伴之间交换战略资源和知识，同盟中的`企业能以彼此的能力作为杠杆来增强供给链的竞争力。尽管资源和知识的共享是任何战略同盟的必要条件，但是资源和知识的获取还是非常依靠于伙伴的战略意图和企业之间知识的相容性。
　供给链的高效率运作最基本的要求是各成员间在知识方面具有相容性。各成员的知识水平要求具有协调性和互补行，一旦供给链中存在成员在知识方面不能达到其他成员要求时，其提供的产品或服务就不能满足其他成员的要求影响终极产品或服务的质量和性能。这就给伙伴选择提出了新的要求，必须考虑合作伙伴与自身在知识上的相容性。主要是知识上的差异性、双方对知识共享的态度、通过合作的进行知识交流可能性高低等等。假如二者在知识水平上差异较大，接收者无法正确理解、吸收知识，双方交流存在障碍的话将使其无法圆满完成发送方的要求，使企业利益受损。