第1篇：市场营销环境报告分析

外婆家竞争环境分析

波特五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力，它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。通过波特五力模型分析可以更好的看清外婆家目前的竞争环境，有助于外婆家在今后的市场细分、目标市场选择以及市场定位。

2。2。1现有竞争者

随着人们生活消费水平的提高，人们外出餐饮在满足基本的生理需求外，现如今考虑更多的是该餐饮企业的品牌、服务水平、硬件设施等相关要素。一个成功的餐饮企业，往往会在此处做足文章。从国内餐饮餐饮市场来看，大型餐饮企业，由于资金实力雄厚，加上相关职能部门的支持，往往会有较为优势的条件，如金钱豹、湘鄂情、*香汇、得月楼等。中小型餐饮企业，只有通过模仿或从价格上战胜大型餐饮企业，以优质的服务和适中的价格来接受大型餐饮企业的挑战，如周黑鸭的价格亲民、海底捞的服务至上、味庄和香雪海的价廉物美等。而这些企业都是外婆家目前的主要竞争群体，从高端消费角度出发，金钱豹、湘鄂情等企业更是对外婆家造成极大威胁。 11[3] 方法林，<基于波特五力模型分析的旅游餐饮业发展策略探讨>，<商业经济>，2023年第1期，第12页。

外婆家餐饮连锁机构，成立于1998年。从最初的马塍路[外婆家"餐厅发展至今，已成为在全国拥有80余家门店及8000多名员工的大型餐饮连锁机构。当商务宴请在餐饮业掀起风潮的时候，外婆家预见到居家日常消费市场的发展潜力，将消费群体锁定于家庭就餐的普通百姓，以高*价比作为核心竞争力。最终，事实*，随着生活水平的提高，家庭消费能力日益增强。外婆家凭借精准的定位、高*价比的优质菜品和和*贴心的服务占得先机，消费群不断扩大。 目前整个国内餐饮市场上，从价格亲民角度出发，外婆家最大的竞争对手为[57度湘"。

长沙五十七度湘餐饮管理有限公司，以[继承与发扬"湘菜为核心，以创新湘菜为特*，以创新菜式研发为导向，在湖南餐饮行业首推一年更换三次菜谱。以精品湘菜、深海海鲜，全国各类别菜式的吸纳与组合，满足人们日益增强的饮食文化与感观需求。

公司倡导[待人处事，遵守真正乐的标准"的核心价值观，提倡以快乐的心态为顾客提供最*和热情的服务，真正做到[以情服务 用心做事"，力求用心创造和留住每一位顾客，用心培养每一名员工成为有理想的人。公司上下齐心，一齐朝着成为国内最优秀的餐饮企业而努力。

外婆家的主要消费群体与57度湘几乎一致，这就导致了顾客上的分流，并且57度湘与外婆家都将门店开于一二

线城市，但是57度湘更早进入一二线城市，已抢占先机，对于后进入者外婆家想要在57度湘手里抢占市场份额，是个不小的挑战。

2。2。2顾客议价能力

作为消费者必然希望在餐饮企业中享受高*价比服务和相关餐饮产品，这就促使了餐饮企业必须降低有关成本，来保*企业最基本的利润价值的实现。一般来说，如果产品差异化程度小，顾客总能找到可以替代的餐饮企业，很容易四处比价，以找到最优惠价格；如果产品差异较大，品牌效应好，处于买方市场，行业供过于求时，顾客的议价能力就比较低了。而像外婆家这样的企业，是遵循市场规律定价的，消费者在进行消费时，是完全没有议价能力的，只能按照商家所规定的价格进行消费。

由于市场的开放*，餐饮市场上的选择多样*以及产品差异*，对外婆家形成了很大的压力。市场上更多的高*价比餐饮集团出现。因此，在顾客议价能力方面，外婆家面临的最大威胁还是在于更多高*价比餐饮集团涌入抢占市场，许多消费者面临更好的*价比选择从而减小了对外婆家的忠诚度。

2。2。3供应商议价能力

供应商的威胁手段主要是提高供应价格，或者降低供应产品和服务的质量。从原料供应上看，餐饮生产原材料资源丰富，许多供应商料都有较强意愿与高端餐饮企业联盟，从而导致了供应商讨价还价能力不强。但是，随着高端餐饮企业内部硬件设施的高档化，不得不迫使餐饮企业节约、降低相关生产成本的投入。

一般餐饮行业的主要供应商来自如菜市，各种蔬菜、肉类等原材料都有出售，供应商集中程度非常高，并且因为集中程度高，所以相同的菜也多，替代品也多，供应商的货物并不稀缺，再加上餐饮行业所需的菜品数量比较多，需求量大，而蔬菜肉类等原材料是讲求新鲜的，因此供应商的议价能力比较低。而外婆家的主要原材料是由市场提供的，货源不稳定且不一定有保障，但是作为一家亲民餐饮行业，外婆家的的价格必须控制，所以外婆家的原材料价格一定要控制，尤其是某些特种食材处于供不应求的情况时，所以供应商的议价能力是非常大的。

2。2。4 新进入者的威胁

对于高*价比餐饮业，新进入者以更低价格、更好味道的策略进入市场，这对现有的餐饮企业是一个不可估量的威2 方法林，<基于波特五力模型分析的旅游餐饮业发展策略探讨>，<商业经济>，2023年第1期，第12页。 2

胁和挑战。餐饮行业有着巨大的市场发展潜力，正吸引越来越多的新进入者，这些新进入者中有不知名小企业，也有知名大企业多元化经营，跨行业进入餐饮市场。知名大企业在进入市场时往往是很强势的，因为他们本身就有一定的消费者基础，拥有强大的资金后盾，再加上品牌效应，一出现，就能给现有的餐饮企业造成很大威胁。小企业虽然名不见经传，但是聪明的老板会以迎合市场、迎合消费者心理的手段进入市场，即使资金上不能与大企业相抗衡，但是他们会选择薄利多销，同样也能在市场上占得一席之地。

外婆家秉持着健康餐饮的理念，在餐饮市场上已获得一片好评，然后随着市场的进一步开放，越来越多的亲民品牌涌现出来，这些餐饮企业带来的是更好的味道，更低的价格，这些对原有的高*价比餐饮企业造成了很大的冲击，同时，对原有企业来说既是机遇也是挑战，能在机遇与挑战中存活下来的必然可以在市场上获得一席之地，无法存活的，必然被市场淘汰。由于餐饮行业的进入与退出壁垒并不高，所以倒闭的餐饮企业很多，但同时在成立的餐饮也不少，这些新成立的餐饮企业也是外婆家的竞争对手之一，并不能因为他们刚成立而忽视他们，时刻保持*惕之心，是一个企业经久不衰的生存之道。外婆家在面对这些新晋餐饮企业，要选择合理的发展战略。 [4]

2。2。5 替代品的威胁

各个企业作为市场活动的参与者，其实力和资源会有不同程度的差异，因而各自占据着不同的竞争位置。在我看来，外婆家就属于优势形。

外婆家主营精品*淮菜，而*淮菜作为餐饮的一种，能替代它的产品不少。尤其是饮食习惯不同的南方，就有不吃辣，喜爱偏甜的口味的饮食习惯，因此，即使外婆家是老字号的高*价比品牌，然而能替代其的产品太多太多，包括现在很流行的养生*膳、高端自助餐、日式韩式等外国餐饮，都对外婆家造成了很大的威胁*。并且现在的速食发展速度很快，很多消费者为了追求快速、方便、节约，经常会会购买这些速食产品来替代传统消费饮食。

高*价比餐饮业与其他行业不同，从表面上看未必能找到很多替代品来影响行业的发展。但对于高*价比餐饮业来说，真正替代品就是各餐饮业之间的服务特*，装潢特*，以及独特的味道，这是一种潜在的替代品。高*价比餐饮服务企业，要想立足于整个餐饮行业必须加强企业内部服务意识、服务水平、服务理念的进一步深化。

基于以上分析，目前外婆家最大的威胁来自于更多亲民品牌的入驻，风格多样的餐饮品种，不同特*的装潢，不同的味道，以及消费者自身难以捉摸的多变*。这些因素都对外婆家的市场定位造成了极大的影响，把握不好极容易造成

客户的流失，这就要求外婆家必须把自己发展的实际水平和情况与这些因素相结合，根据市场动向，准确分析目标市场，及时调整市场定位，提升其市场竞争力，实施品牌战略，加快自主创新，积极培育客户忠诚度，借鉴发达国家经验，探索有效方案，方能保*企业经久不衰。同时也要扩大市场需要总量，保护市场份额，提高市场占有率。

传统的企业竞争方式就是采取一切可能的手段，击败竞争对手，把它们逐出市场，因此企业的成功是以竞争对手的失败和消失为基础的。而战略联盟的出现使传统的竞争方式有了根本的变化，即为竞争而合作，靠合作来竞争。企业建立战略联盟可使其处于有利的竞争地位，或者有利于实施某种竞争策略。外婆家在竞争的同时，也要注意合作，建立战略联盟，同时也要坚持竞争中的合作。

第2篇：市场营销分析报告

市场营销分析报告

市场营销是在创造、沟通、传播和交换产品中，为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来价值的活动、过程和体系。主要是指营销人员针对市场开展经营活动、销售行为的过程。

随着经济的发展和社会的进步，以及近年来各种新兴经济业态和经营模式的不断涌现，园林景观行业作为社会经济生活中的一个重要行业也在随着市场的变化不断的自我调整。如何准确把握市场行情和行业的发展动向，能否在现有的市场中找准自己的定位和发展方向将直接决定着企业的命运。

本市场营销分析报告包括以下四个部分的内容:

1、 国内园林景观行业的市场分析。

2、 国内园林景观企业的发展趋势。

3、 公司目前状况下的swot分析。

4、 营销的定位与方向分析

第一部分 国内园林景观行业的市场分析

根据客户类型不同，我们把园林景观项目大致分为地产园林景观和市政园林景观两大类。

地产园林景观可细分为住宅、旅游度假、酒店景观等，地产园林景观项目客户通常为房地产开发企业。市政园林景观是以*、事业单位或*投资设立的企业为投资主体的公共园林，主要包括城市公共绿地、生态湿地、自然风景区园林、道路绿化带等。

国内园林景观投资总额从2000年的143。2亿元增加到2023 年的2380 亿元，但是，进入2023年后，受到国家整体经济增速放缓的影响，园林景观投资的增速也相应的放缓，经过测算，我们大致认为当前国内园林景观市场规模达到4500亿元，其中估计地产景观市场规模大致在1500亿元水平，约占35%，市政园林市场规模估计为3000亿元水平，约占65%。

地产景观的投资约占地产总投资额的1%-4%，近几年，国内房地产的投资总量仍然保持着9万亿左右的高位，但由于住宅产品尤其是中低端的住宅产品库存巨大，地产投资总量在未来10年呈总体下降趋势，用于配套的地产景观方面的投资也会呈相应的下降趋势，并且随着时间的推移下降的速率会加快。

与之相反，*目前的基础设施建设相对于我国gdp的总量和增速而言仍处于较低的水平，未来10年内国内用于基础设施建设的

投资总量会继续维持在一个较高水平，与之配套的市政园林景观市场在未来10年的前景将会比较乐观，尤其是有近年来随着工业污染的加剧，国家对于市政园林中生态环境改造板块的投资规模会越来越大。

第二部分 国内园林景观企业的发展趋势。

作为国家城镇化建设的重要参与者，在经济发展和国家城镇化建设不断推进过程中，由于园林景观市场需求的不断变化，园林景观行业自身也在发展过程中不断的自我调整，园林景观企业的发展呈现出一定的趋势，归纳如下:

(1)跨区域经营及行业集中度逐步提升

近年来，随着园林绿化行业快速发展，行业项目规模迅速扩大，尤其是大中型ppp、bt 项目的涌现为行业集中度的提升提供了基础*条件，与此同时，行业内收购兼并、大型合作项目的增加，部分优质上市企业依托资本实力逐步实现跨区域经营，其营业规模增长幅度远快于行业发展水平，基于此，行业集中度呈上升趋势。行业集中度的变化趋势有效提高了园林绿化行业的整体运行效率，有效解决项目建设资金筹措问题，对于生态环境建设产生积极影响。

2023 年至 2023 年我国园林行业市场集中度如下所示(cr1 指龙头企业市场占有率、cr10 指前 10名市场占有率、cr50 指前 50 名企业市场占有率):

(2)企业一体化经营成为趋势

在行业发展初期，我国的园林行业以中小企业为主，大多数企业仅专注于园林行业中的一个业务环节。业务环节的切割不利于园林绿化企业对产品和服务最终质量的掌握，也无法通过各业务环节的联动扩大企业的经营规模。

园林行业中的园林工程施工、园林景观设计、苗木种植和绿化养护具有较强的联动*和互补*。上述四项业务的一体化经营能够将设计理念与工程施工方案有机结合，能够采用自有苗木避免外购苗木对设计和施工的限制，能够节约园林工程施工项目的成本，能够提供选苗、育苗的市场适用*，能够通过绿化养护提高服务质量并维护好客户关系。一体化经营要求企业具备各业务环节的*技术能力和经营管理能力，部分大型园林绿化企业已经开始积极实施一体化经营战略，为客户提供项目整体解决方案，一体化经营已经成为了园林行业

的发展趋势。

(3)苗木资源及设计能力将成为优势企业的核心竞争力

苗木是园林工程项目的主要原材料之一，园林工程用苗具有投资金额大、苗木需求量大、苗木需求品种规格多元化、对苗木内在质量、苗木成活率要求高等特点，尤其是园林工程项目对大规格苗木和特*品种苗木的需求日益增加。但是，目前我国绿化苗木生产种植以农户或小型苗圃为主，种植规模小、数量多而分散、资金实力及技术力量薄弱，规模化、*化、科学化程度较低。因此，园林绿化企业规模化发展往往受到苗木资源的制约，丰富优质的苗木资源已经成为影响园林绿化企业设计、施工业务发展的重要因素之一。

国内的园林行业尚处于初级发展阶段，其功能主要局限在环境绿化方面，在设计理念、文化品位、生态环保方面与国外先进水平仍存在较大差距。随着生活品位的提升，人们对园林绿化企业的设计能力会提出更高要求，园林景观设计能力将逐渐成为优势企业的核心竞争力。

第三部分 公司目前状况下的swot分析

swot分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法，运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

swot分析主要包括优势分析、劣势分析、机会分析和威胁分析四个方面的内容。

(1) 优势分析

a、依托公司自身在园林景观行业的项目前端策划方面的专家资源优势，可以在前端策划方面最大程度的满足不同客户群的各种个*化需求，在项目的营销过程中有先入为主的优势。

b、利用行业协会、门户网站的优良平台，通过组织设计竞赛的形式，以及在世界范围内规划设计大师的人脉资源优势，可以获得*价比最高的设计方案，在项目的规划设计阶段与竞争对手拉开距离。

c、利用曾两次获得[鲁班奖"的股东单位在施工建造领域的优势，使客户的满意度达到最大，在增加业绩的同时，增强公司的品牌效应，从而赢得更多的客户与项目，形成良*循环。

d、股东公司的业务量及产值相对稳定，能够为公司的扮演一个重要的经济后盾的角*，为公司的发展提供了一个稳定的环境。

(2) 劣势分析

a、对于大型市政工程项目，尤其是投资规模过大(超过5亿)的，或需要长期大规模垫资，或由*投资采用ppp、bt、bot等经营模式的工程项目，由于公司在资本运作方面与目前已经上市的四大园林公司存在差距，所以，资金高密集型、高风险型项目的竞争中不占优势。

b、公司自有的景观规划设计团队规模偏小，需*完成大型项目或者项目过多时稍显力不从心。

(3) 机会分析

详见本文第四部分论述。

(4) 威胁分析

a、由于国内经济增速的整体下行的趋势，*的财政压力不断加大，导致大型市政园林项目，尤其是采用ppp、bot经营模式的项目回款风险加大，大型(上市)园林公司会将部分精力转向在中小型园林项目，加剧中小型市政园林项目营销的竞争，使得我等规模公司承接业务的难度加大。

b、根据本报告第二部分关于园林企业发展趋势的描述，在当下园林景观行业内部不断调整的大背景下，我等中小型企业的发展只有两条路可走，要么有特*，要么有规模。同质化严重、规模上又无建树的中小企业会很快被淘汰。

第四部分 营销的定位与方向分析

通过对整个园林景观市场规模和变化趋势的分析，结合公司自身的优势与特点，并横向参考照本行业内企业发展的趋势，我们不难得出公司的定位与营销的方向(倾向)。

根据投资学经典的三分之一原则，我们可以把公司的市场营销分为三个类型，分别是:稳健型、竞争型、激进型。

(1) 稳健型

为了维持公司的正常运作，保*会计期比较良*的现金流，我们需要把业务量的三分之一放在能够发挥公司优势、回款较好、有一定持续*的业务类型上，重点考虑以下方面:

a、大型地产公司的地产景观设计和建造工程，大地产公司的资金状况良好，公司回款能够一定程度的保*。更理想的状况，如果通过一到两个项目的合作双方能够建立起战略合作伙伴关系，对公司业务量的维持将是一个重要保障。

b、利用公司在园林协会层面的平台优势和在*范围内设计大师的人脉资源，重点接触国内各级园艺博览会的项目，此类项目我公司在前期策划、规划设计、工程施工(股东单位)等单个环节均有一定的优势，如*方采用epc项目总承包的承包模式，我们的产业链优势将更加明显，加之回款较能保*，利润空间也相对较大，此类项目可作为营销重点。

c、回款能够保*的一些小型市政公园的项目(2000万-5000万)，项目特点短平快，投入不大，风险小，作为公司市场营销的另一个重要方面，在此类信息的搜集上可以适当多花精力。

(2) 竞争型

有一些项目，我公司在实力各方面虽然不占绝对的优势但却具备一定的竞争力，并且能将其运营风险控制在一定的范围内，此类项目，可作为公司业务总量的另外三分之一来考虑。包括:

a、国家园林城市、园林县城、园林城镇项目，我们在规划设计和工程施工的环节上占有一定的优势，在总投资不是特别巨大(低于3亿)的情况下，此类项目可以多接触，但在介入前需要对当地*的资金实力等风险因素进行详细的综评估。

b、城市养老产业园的建设项目，我国从1999年开始进入老龄化社会，老龄化程度日益加剧，养老模式逐渐从国家养老向社会养老转变，此类项目多采用bot的经营模式，与园林城市建设项目类似，前期的资金投入较大，运营过程和市场状况存在一定的不确定*因素，同样需要在综合评估的基础上考虑介入。

c、城市近郊休闲旅游度假村，城市体育运动拓展基地项目，同上。

(3)激进型

此类项目投资回收期较长(5-10年)，收益率较高(一般能够达到50%-60%)，但在项目运行过程中存在着国家政策变化、*换届等诸多不确定因素，投资风险难以控制。只有在公司资金充裕并有足

够的抗风险能力的情况下，可以进行一些尝试。这些项目包括采用ppp、bt模式的大型污水处理场项目，生态环境治理恢复工程等。

第3篇：电话营销市场分析报告

为了全面了解寿险电销市场经营状况，分析各自经营特*，找到市场需求的空白点和长青电销业务的切入点，特针对经营模式、主要合作渠道和主打产品方面进行了调研，结合公司发展实际情况提出了建议。具体内容如下: 一、寿险电销行业现状概况 目前国内约 15 家寿险公司启动电销业务。大部分合资及外资寿险公司主力开展电销业务，但外资公司开展电销业务受到经营地域监管限制，集中在长三角、珠三角以及内地发达的二线省份和城市。中资各公司主要进行电销、电视和网络业务的销售，除平安和太平外，其他公司还处于试点阶段，业务上也是局部地区采用全外包的形式。2008 年全行业寿险电销业务总量达 15 亿元，较上年增长 87。5%；市场总坐席规模 4500 席，较上年增长 50。 二、经营模式 经营模式有三种:完全外包模式、合建模式、自建模式。 完全外包模式指，保险公司仅提*品、费用和后续运营，外呼工作由合作方完全承担。 合建模式指，销售场地由合作方指定，保险公司安排人力、系统，双方合作进行电销业务。 自建模式指，合作外呼数据可在保险公司自建电销中心进行外拨或则对老客户数据进行再次销售。 目前电销业务经营主体中除生命人寿采取外包单一模式外，其余均为合建和自建模式，外包模式只是补充。这样从费用和人员管控上有很大的优势，但是需要前期投入的更大的固定硬件成本，存在一定的投入风险。 经营状况排名前列的主要寿险公司经营模式和状况如下表: 08规模业绩 较07年 公司名称 业务模式 开展时间 座席数 主要合作项目 (亿元) 增长率 银行、航空、中 大都会 合建自建 04年 1170 6 142 移动、购买数据 招商信诺 合建 05年 1000 4。3 87 银行*数据 中英人寿 自建 07年 1100 1。5 7 电信、自购数据 平安人寿 自建 07年 1000 1 100 老客户数据 银行、电信、自 太平人寿 合建自建 07年 400 0。8 180 购、老客户数据 五、主要合作渠道 主要优质数据合作渠道有银行、电信、外部*数据库(如携程、 。芒果、书友会、移动、航空公司、小区业主、车友会、体检中心等) (一)银行渠道 股份制商业银行较早开拓电销保险业务，其中招商银行、上海浦发银行、兴业银行等在电销方面已经有稳定的渠道和手续费收入。四大行高度关注并开始谨慎试点，工行、建行、中行均已开始电话行销保险试点，总行保持高度关注，但几大行均未建立完善的电销保险管理体系，处于谨慎试点阶段。 与其合作模式分为银行电销中心和第三方电销中心两种模式。 银行电销中心模式指在银行已有电销中心进行外呼销售，银行提供*客户资源；保险公司提供销售培训支持、保单递送和保单的售后服务，根据业务量和坐席量支付手续费，双方都必须安排专人专职负责电销中心的管理。典型的银行有:招行、兴业。 第三方电销中心模式指在双方共同建设或认可的电销中心进行外呼销售，银行提供*客户资源，保险公司提供销售培训支持；保单递送和保单的售后服务；根据业务量提供银行产品手续费双方都必须安排专人专职负责电销中心的管理；双方共同承担电销座席费用。典型的银行有:浦发银行，*苏工行。 主要银行电销中心经营状况如下: 坐席量(席) 08年佣金收入 银行 2006年 2007年 2008年 (万元) 招商银行 300 800 1000 10000 浦发银行 50 150 500 1200 兴业银行 36 240 620 交通银行 50 100 300 深发展 30 150 250 上海银行 30 200 100 广发银行 25 100 82 招行:采用全国集中式电销管理模式，通过客户数据的多次开发以及与保险公司在产品开发、运营管理、市场营销方面紧密合作，拓展了*客户的内涵价值。从 04 年开展电销保险模式以来，3 年内电销团队人力规模由 300 人拓展至 1000 人，月人均产能 50000 元，经营业绩突破 4 亿，佣金收入 1 亿。通过保险金融衍生产品的电话营销，加强了客户的联系紧密度，同时也提升了招行自身的知名度与美誉度。 浦发:目前自建电销中心由最初的 50 席增长到 500 席，主推长期健康*保险产品，上海客户居多，数据质量较好，人均产能稳定在50000 元/月，但是受限于客户数据数量与区域限制，规模无法扩大。 兴业:07 年中开展电话营销保险业务，采取全国集中电话营销管理模式。最初电话销售座席 36 席，目前增加至 240 席，覆盖全国*客户数据。在前期销售意外险的情况下，电销人均产能达到20000 元/月，2008 年销售长期健康险种，预期业务规模突破 7000 万，利润收入 1500 万。

09 年开始沿用招行模式运作，自建团队，加大营销管理力度。 工行:网点众多，目前采取地域数据经营模式，已经与多家保险省级分公司开展客户数据共享和电话销售保险的业务中间平台增值合作。合作主推产品集中于长期健康险种，区域平均合作电销席位规模在 20-50 席，总席位维持在 200 席左右。工行客户数据质量一般，人均产能维持在 20000 元/月，2008 年中间平台增值业务收入过 800万，将会大力拓展电销合作模式和深化利润来源。 主要银行合作状况如下表:银行名称 合作*质 合作对象 合作数据 合作模式 主打产品 信诺、太平、 银行电销中心模式，对保险公司 短期意外、短期健康、返 招行 总对总 *数据 华安、中美 而言全外包 本意外、返本健康 返本重疾、返本防癌、返 联泰、信诺、 第三方银行电销中心模式，保险 浦发 总对总 *数据 本意、短期健康、短期意 中美 公司自建团队 外 信诺、太平、 银行电销中心模式，保险公司自 短期意外、短期健康、返 兴业 总对总 *数据 海康、生命 建团队(生命团队属于外包) 本意外、返本健康 第三方银行电销中心模式，保险 总对总 太平洋人寿 *数据 返本重疾分红) 公司自建团队 交行 第三方银行电销中心模式，保险 分行 中英、太平 借记卡数据 返本意外、返本健康 公司自建团队 第三方银行电销中心模式，保险 工行 分行 太平、联泰 借记卡数据 返本健康 公司自建团队 银行电销中心模式，保险公司自 建行 分行 太平 借记卡数据 返本意外、返本健康 建团队 银行电销中心模式，保险公司自 民生 分行 太平 借记卡数据 返本意外、返本健康 建团队 (二)电信渠道 电信与保险的合作主要分为两种模式:购买电信数据在自建中心外呼、派驻管理人员在电信电销中心销售。两种模式各有利弊，前者在费用上有利，但不是以电信名义呼出，属于传统的 coldcall ，单纯的销售，没有附加值服务，成功率较低；后者费用较高，电信的销售人员销售能力弱，没有银行强大的营销支持力度。 上海电信个人客户约有 400 万，其中符合保险要求的估计有 150万左右。之前与友邦联合进行保险电话营销，主要以固定坐席费名单使用费的形式支付合作费用。目前电信已经开放小额代收付，可以通过电信帐单代收保费。此业务电信在与一家代理公司合作，电信代收保费，但不以电信名义销售。目前代收手续费较高。电信也计划尝试类似银行*电销合作模式进行保险电话销售业务。 (三)*数据库公司 携程、车友会等*数据公司已将数据库营销作为重要的一项服务内容。如携程数据量达 1500 万，外部*的数据库公司可按要求筛选目标客户。庞大的数据量可以支撑外呼，各经营电销业务的公司均有此合作，但数据合作模式单一。 四、主要产品体系 电销寿险产品主要是意外险和健康险，初期以短期意外险开始销售切入，逐步销售定期返本型意外险或健康险。产品同质化太强，各家公司没有形成各自的特*，各家公司主打产品如下表:公司名称 险种名称 投保年龄缴费期限保障期间 保额 保险责任 备 注 重疾责任:180天内返还保费、180天后赔 生命祥泰 15年 10万 付保额(6类重疾)；生命人寿 返本型 18-45周岁 10年 60周岁 15万 兴业银行项目销售产品 意外身故责任:赔付保额； 重疾险) 80周岁 20万 满期给付责任:无息返还保费 重疾保险金:180天内返还保费、180天后 5万 赔付保额(25种重疾)； 安逸b 至70周 10万 疾病或意外身故责任:赔付保额； 民生银行项目、招行项目热 (返本型60天-55周岁 15年 岁 15万 特种疾病津贴:保额10(冠状动脉介入手 销产品 重疾险) 20万 术津贴) 满期给付责任:无息返还保费 癌症责任:90天内返还保费 、90天后赔付 保额； 5万 吉祥如意 癌症医疗金:确诊即补贴保额10的； 15年 10万太平人寿 (返本型60天-55周岁 15年 癌症住院津贴:1年内住院不超过180天每 兴业银行热销产品 65周岁 15万 防癌险) 天给付保额千分之一津贴； 20万 身故责任:保险期限内身故无息返还保费 满期给付责任:无息返还保费 非意外身故金:返还保费； 安心无忧 意外身故或全残金(非交通意外):返还 10年 两全(返 15年 保费保额； 60天-55周岁 15年 本型意 20年 交通意外身故或全残金:返还保费 双倍 20年 外) 保额； 满期给付金:无息返还保费 意外身故、伤残(含烫伤):保额返还保 10万 25 费；平安人寿 倍宝如意 18-65周岁 10年 15

年 万元 公共交通意外、伤残(含烫伤):双倍保 额 非意外身故金:返还保费； 6年 6年 乐无忧b 意外身故或全残金(非交通意外):返还中英人寿 60天-55周岁 10年 10年 款 保费保额； 20年 20年 满期给付金:无息返还保费 [阳光保 身故金:保额赔付； 该计划由三个产品组成，其 "计划 癌症金:等待期后保额赔付； 中附加防癌的投保年龄为30友邦人寿 30天-50周岁 5年 15年 (返本型 满期金:返还所交保费的106； 天-55周岁；其中的附加豁 防癌险) 附加保费豁免责任 免的意义不大 意外身故:法定节假日外，一般意外保额 12万-白银 赔付；电梯、海陆公共交通、自驾车意外 15万-黄金 吉祥三保 18-60周岁 1年 1年 加倍保额；航空意外3倍保额。法定节假日 20万-白金 间的各种意外时上述的双倍。 25万-钻石 残疾及烧伤按比例给付。中美大都 意外身故:一般意外保额、水陆交通工具 会 安心三保 18-55周岁 10年 10年 10万 和自驾车意外2倍、航空意外3倍保额； 满期返还金:10年满期返还本金。 身故金:保额赔付； 该产品填补了目前电话销售 真心关爱 重疾金:等待期后保额赔付； 产品中无分红险的空白，满 (分红型 18-55周岁 10年 15年 10万 满期金:返还所交保费红利 足客户需求，但对销售能力 重疾险) 附加55周岁无理赔续保优待 有高要求 住院日额金:保额； 意外住院日额金:2倍保额； (均无免陪 惠众住院招商信诺 18-60周岁 1年 1年 分档 天数，观察期60天，无保*续保) 定额给付 手术津贴:按手术级别比列给付 无保险金支付奖励:25所交保费 针对市场目前的经营状况，我们要想快速切入市场，就需要找准切入点，重点在合作渠道和产品方面。 合作渠道方面:以营销和支持能力强、数据量大、数据优质(包括联系率等)的银行渠道总对总合作为重点。 产品方面:寿险模仿同业热销的特*产品，切入还未有改产品的优质渠道中销售；根据重点开发的大渠道需求，开发专属产品，满足合作方的产品需求。 业务启动初期(09 年-10 年) 1、在上海地区开展电销业务的银行，数据为*、借记卡或代发*户。以浦发银行为开拓重点，因为他们已经形成很强的营销支持力度，且在上海地区的客户质量很优质。其次是民生银行，目前仅和太平一家合作，竞争主体不多，他们也需要扩充业务量。 目的:快速启动，保*稳定的产能和业绩平台，为后期总对总合作打下基础。 2、根据市场外包费用需求，*开发外包模式的产品，如短期意外险，可以满足外包费用需求，且利润率较高。选择优质数据库，以完全变动费用外包方式合作。 目的:获取递延销售的客户数据，完善改进运营流程，积累多种数据项目运营经验，为自建队伍打下基础，同时作为业绩补充。 3、电信数据小额账单代收付合作 业务发展期(11 年-13 年)

1、根据公司机构布局进度，选择营销能力强的银行进行总对总*项目合作； 目的:可以规模化运作，成为主要利润来源，若根据银行的要求，需自建销售团队，则可以为将来自建电话中心积累经验。 2、筛选前期*数据库中优质合作项目，选定一家大型外包电话中心，为分公司提供数据合作作销售支撑。 目的:体现总部集约化管理，实现项目多元化，创造更多利润。