供应链管理战略意义及步骤

　　供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式, 反过来, 它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。下面是小编为大家分享供应链管理战略意义及步骤，欢迎大家阅读浏览。

　　(一) 对现代流通方式的创新

　　流通方式在传统称谓上一般称为批发和零售。在电子商务的环境下, 批发被称为BtoB , 零售被称为BtoC 或CtoC。应该说BtoB 即传统的批发在社会商品的流通中占据相当大的份额, 对社会资源的配置起到巨大的作用。实际上在流通方式的革命中, 我们一直都希望自己的商圈相对稳定, 并积极寻求这一路径。供应链管理为我们提供了这一方法, 所以说供应链管理是现代流通方式的创新, 是新的利润源。在供应链中, 上下游企业形成了战略联盟, 因此它们的关系是相对稳定的。它们通过信息共享, 形成双赢关系, 实现社会资源的最佳配置, 降低社会总的成本, 避免了企业间的恶性竞争, 提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。供应链向我们展示了现代的全新的流通方式。

　　(二) 加速现代生产方式的产生和发展

　　供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式, 反过来, 它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论, 以现代信息技术为手段, 以企业的核心竞争优势为中心, 实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为与现代生产方式衔接的枢纽, 与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。

　　(三) 改变现代社会竞争的方式

　　在传统的生产和流通中, 竞争方式主要是企业之间的竞争, 既有同业之间的竞争, 也有供应链中上下游企业之间的竞争。这种竞争的`结果往往破坏了生产和流通的规律和次序, 使企业的效益下降, 更有甚者, 导致了产品的加速灭亡。这是一种低档次的竞争, 往往以降价为主要手段。

　　现代的供应链管理使上下游企业形成战略联盟,社会竞争从企业的竞争转为供应链之间的竞争。竞争的核心是组织和管理手段的现代化程度, 是现代信息技术更高水平的竞争。这将导致这个社会现代化程度的提高。

　　(四) 导致企业机构和供应链的重构

　　供应链的管理不仅是技术和管理方法, 还涉及到企业组织和产业组织的重构这样深层次的问题。要真正实施供应链的管理, 在企业内部要进行业务流程的重构, 企业组织机构的重构。在重构中, 要冲破“大而全”“小而全”的传统生产和流通方式, 以核心竞争力的思想为指导。在企业外部要进行供应链的重构, 选择好自己的战略联盟伙伴。规范联系的程序和技术, 并对风险和利益进行合理的承担。

　　(五) 促进现代信息技术的应用

　　由于利益主体的不同, 供应链的管理比企业的管理更为复杂。特别是供应链的各企业的地域分布更广, 因此, 现代信息技术是供应链管理必不可少的技术。在供应链管理的主要方法ECR 和QR 中, 都运用了如EDI、POS、自动补货(CAO) 、预先发货通知(ASN) 、厂家管理库存(VMI) 等信息技术。它们在供应链管理中产生, 反过来又促进了供应链管理的成熟和不断发展。

　　供应链管理核心步骤指南

　　1、需求管理：指的是了解企业各个产品线的现有需求、生产数量、交货期、产品认证和优先次序。

　　需求管理的成功关键在于，掌握当前数据、协作能力和拥有广泛的可预见性。通过优秀的软件解决方案可以根据需要来提供无缝链接，及时获得各种重要数据，例如船运记录、订单记录、历史预测及当前预测等等，从而帮助企业掌握上述数据。另外，动态整合与分解的数据、采用各种预测方法，以及创造一个更好的协作平台的，也是大有帮助的。通过有效的需求管理，企业就能够让管理流程中的日常工作实现自动化，并且快速分析正在出现的市场机会，集中精力分析需求变化，加快市场响应速度，而不仅仅只是做到对需求的预估。

　　2、供应计划：目标是使库存、资源容量、生产线与需求相匹配，确定可以达到的目标，及不同的资产水平将如何影响预期的供应计划。

　　这一匹配流程通常被称为“粗略产能规划(RCCP)”，或者“生产规划”。根据不同级别、产业的内在属性，以及用于匹配或平衡资产与需求的算法，制定供应计划所采用的方法也不一样，重要的是要确定在不同的具体情况下，哪种方法是最适合的。但通常来说，有两个主要的目标，即提升对响应度与同步性的洞察力。

　　3、仿真分析软件：即利用仿真分析工具建立协同仿真环境，借以掌握内部运作，帮助确定供应链计划(SCP)、或销售与运营规划(S&OP)流程中所涉及的数据之间的交换。

　　然后，在此基础之上，制作需求表并执行匹配流程，这只是供应链规划过程的一个开始，实际上就是分析源数据和模型结果，以确保企业不会过度投入，更重要的是，避免错过任何商业机会。有时这也被称为“修复”流程，关键的支持要素是基本业务分析与动态业务分析，或者是预先性分析等。

　　另外的两个次要步骤是：

　　1、可供销售量(ATP)：指的是在实际订单下达之后，向客户做出的关于产品数量的具体承诺。其“复杂性”程度包括简单查看可用库存、复杂地权衡计划库存，以及修改相对重要的待执行任务。

　　2、库存模型与策略：重点是要了解企业目前的业务运营规模需要达到怎样的库存水平，确定安全库存，预防不可避免的供需变化风险。库存策略的目的是管理风险，库存模型的用途是帮助管理者发现和掌握风险。

　　那些刚开始使用软件来支持更加智能化供应链计划的企业，通常会从需求管理入手，然后是建立总体的供应链规划应用体系或者是库存模型。在这些都具备之后，一般还需要进行评估，以确定下一步要采取哪些最有利于企业的措施。实际情况证明，循序渐进地改进现有功能或者实现新功能，是最好的办法。而一些已经采用这一方法的企业则应该从评估环节开始。但总体而言，需要切记的是做好“计划”，而不仅仅只是执行，拥有一份周密计划的好处在于：

　　1、可以为企业制定一套可行的预期计划，避免错失商业机会

　　2、确保所需“资产”能够马上到位

　　3、让企业的所有活动都同步化。