论作业成本法论文（精选12篇）

　　无论是在学校还是在社会中，大家肯定对论文都不陌生吧，论文是指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章。写起论文来就毫无头绪？下面是小编为大家整理的论作业成本法论文，希望对大家有所帮助。

　　论作业成本法论文 篇1

　　摘要：在社会经济与科学技术不断发展的影响下，制造环境持续地发生改变，为了同新时期的制造环境相符合，以及更加有效地管理预算，企业需要会计部门提供有关的成本信息资料。鉴于此，在企业的成本核算中出现了作业成本法。对于企业的发展来讲，作业成本法有着非常关键的地位和作用。为此，阐述作业成本法的含义，提出作业成本法在企业成本管理中的应用对策。

　　关键词：作业成本法；企业；成本管理；应用对策

　　随着世界经济一体化的形成，产品的盈利空间不允许成本核算存在误差，要求十分精确地计算成本，而作业成本法真正地改变了传统成本计算制度分配间接费用的方法。作为一种新型的成本管理法，作业成本法对于企业的成本管理体现着非常大的意义。

　　一、作业成本法的概念

　　又被叫作ABC核算法的作业成本法，指的是结合事物技术和经济方面的特点，通过数理统计加以分析。其基本根据是成本动因理论，其紧紧地围绕作业，通过企业在生产和经营产品过程中的价值链、作业、作业连之间的互相联系性，分析形成成本的动因，从而核算作业成本，其是归集一系列营业费用且向成本核算对象进行分配的一种成本定量核算法。作业成本法的指导观念是作业耗费资源、产品耗费作业。作业是成本核算的基础与根本所在，产品或者是服务成本是所有作业成本之和，属于企业切实耗费资源成本的结束。自从出现作业成本法之后，无论是在企业经营以及产品的决策和组合上，还是在准确、有价值信息的提供上，作业成本法都获得了一致的肯定。

　　二、作业成本法在企业成本管理中的应用对策

　　（一）作业成本法在制定标准成本时期的应用

　　管理活动的标准是企业所有管理活动有效性的关键，换言之，企业组织管理活动的前提条件是标准，缺少标准的企业的管理活动就丧失了客观的根据。鉴于此，企业成本管理活动的重点在于制定标准。并且，企业的成本管理标准影响到了企业成本管理的有效性，而制定标准的方法受到标准科学性的影响。立足于作业成本法的标准成本的制定优化了传统的紧紧围绕产品的标准制定法，有助于企业制定标准成本。综观作业成本法的基本需要，制定围绕作业的标准成本的制定能够划分下面的一些环节：

　　1、对固定成本和变动成本进行科学的划分。传统的成本管理结合业务量和成本之间的互相联系。很显然，是划分成本为固定成本和变动成本，进而不重视数量之外要素所影响到的成本，也就是成本的可变性，这样创建的企业标准成本较难体现成本的动态性，丧失了充当管理标准的基础。作业成本法通过动态改变的成本对成本的状态进行解释，以及划分成本的类别。基于作业成本法的框架之内，能够划分产品的成本为固定成本、长期变动成本、短期变动成本。传统意义上的变动成本就是短期变动成本，其基于产品产量的影响下出现比例变动。长期变动成本立足于作业，基于作业当中耗费的资源多少而出现改变，跟作业联系密切。基于作业成本法的成本状态分析使变动成本的范围拓展，一些不关于产品的固定成本因为关于作业成本而变成了成本项目，更加深入地明确了产出和投入之间的联系性。以作业成本法的性态为指导，产品成本的两大组成部分是长期变动成本和短期变动成本。短期变动成本重点涵盖直接人工和直接材料，而长期变动成本包括直接人工和直接费用外的大多数费用。鉴于此，作业成本法确定的直接人工和直接材料的标准成本同传统意义上的标准成本制度相似，都是结合其标准价格以及数量获得，针对确定长期变动成本的标准成本需要联系关于作业的成本要素进行。

　　2、对企业的生产经营过程进行重点和全面的分析。立足于作业制定标准成本是以综合作业分析企业生产经营过程作为基础的，且以此对企业生产产品过程中要求的作业项目进行确定。在对全部作业项目进行确定之后，需要区分和分析每一个作业项目，而作业项目对产品增加的顾客价值是区别的根据，且以此划分作业项目为不增值作业和增值作业。在认定增值作业之后，结合生产管理的需要与经营的特点将部门界限打破，整合同质增值作业为一些作业成本单元，如包装产品、购置材料、装配等等，并且结合各种作业单元的特征选用有关的成本要素分析。

　　3、立足于“作业”单位制定标准成本。立足于企业综合作业分析，单位耗费标准是设计的每一种作业成本，涵盖作业消耗费用的标准与产品消耗作业的标准。其中，以作业成本库作为单位对每一种作业耗费的使产品顾客价值增加的成本动因和成本总额的耗费量进行确认，从而以此确定作业耗费标准，然而以此对每一种作业的成本动因分配率（单位作业成本）进行计算，且充当单位作业的价格标准。能够结合企业上个年度的现状以及相同行业的先进标准来确定成本标准动因耗费量。而增值作业的标准成本是标准成本动因耗费量乘以单位作业的价格标准。累加生产过程中每一种产品形成的全部增值作业的标准成本就能够获得产品的长期变动成本的标准成本。可以结合下面的公式来计算作业成本法下的标准成本：直接人工的标准成本=单位产品的标准小时工资率×标准人工数直接材料的标准成本=单位产品的材料标准价格×标准材料数增值作业的标准成本=单位作业的价格标准×耗费作业标准量长期变动成本的标准成本=∑生产产品过程中每一种增值作业的标准成本

　　（二）作业成本法在分析成本差异中的应用

　　标准成本的根据是历史事实，其较难对企业改变的经营环境进行全面地体现。为此，标准成本和实际成本间常常存在不同之处，而企业平时的成本管理工作就包括分析和比较标准成本和实际成本。分析企业成本的不同之处是为了清楚形成不同的责任人以及原因，从而实施有效的对策。能够划分基于作业成本法的成本差异分析为长期变动成本差异分析和短期变动成本差异分析。产品的产量跟形成的短期变动成本存在联系性，为此，如此的成本差异依旧立足于产品分析，能够划分为两个方面，即数量差异与价格差异。长期变动成本差异分析需要立足于作业，为此，成本差异跟生产产品的每一种作业存在联系性，成本差异分析需要重视成本生成的因果联系性。借助作业分析，立足于是否实现产品价值的增加，划分作业为不增值作业以及增值作业，从而对形成成本差异的每一种作业产生的影响进行分析。针对增值作业，能够结合作业成本核算的相应数据对这种作业的标准成本跟跟实际成本间的差异性进行确定，能够划分为两个方面，即作业量差异以及价格差异。增值作业成本数量差异=（实际耗费作业量-标准作业耗费量）×标准单位作业价格增值作业成本价格差异=（实际单位作业价格-标准单位作业价格）×实际耗费作业量很明显，需要在不增值作业的成本中计入增值作业形成的不利差异，针对不增值作业来讲，它的标准成本是零，那么其耗费的整个作业工程的所有成本都是不利成本差异。为此，立足于作业成本法的标准成本体系当中，不增值作业成本体现了整个作业过程当中生成的不利成本差异。也就是：不增值作业成本=不增值作业形成的所有成本+增值作业的不利成本差异。作业成本法的评价指标是耗费的资源是不是增加了顾客价值，在划分作业为不增值作业与增值作业的前提条件下，能够划分企业的成本管理为两种层次，将不增值作业消除，进而使不增值作业成本消除，从而实现增值作业效率的提升，最终使标准成本事后分析转化为事中和事前管理。基于作业成本法的指导，分析多样化成本动因与设置多样化成本库，大大地优化了单一产量管理标准成本的模式，在深入和精确分析每一种作业的基础上，实现了非常有目的性和有效性的考核与管理。

　　（三）作业成本法在企业执行成本管理中的应用

　　在企业成本管理中，标准成本是一种有效方式。在管理标准成本的系统当中，管理工作者或者是负责人立足于标准成本的方式来管理作业的实际成本是增强绩效能力的根本所在。

　　作业成本法，一是立足于企业当中的同质作业而形成的作业核心来设计责任中心，从而使企业管理成本的范围拓展，进而在责任管理中融入大量的成本；二是借助尤为科学的分配指标，强化了成本管理主体和被管理对象间的因果联系性，更加深入地明确了彼此间的责任、权利、利益；三是根据作业划分固有的责任中心为一些子中心，对一系列子中心信息的应用价值进行了有效的开发，不但能够汇总固有责任中心的信息资料，获得责任成本信息，而且能够根据作业中心加以汇总，从而获得同质作业的成本信息，以及根据一样的作业成本指标来评价与考核各个部门。立足于作业成本法表明由于划分类别的作业而打破或者是重组企业当中固有的部门，这样企业当中的部门间会由于作业而形成业务联系。为此，为了对一系列责任中心的业绩进行科学地评价，考核其经营成效，务必执行合理与有效的转移价格。需要确保转移价格跟一系列作业中心之间劳务或者是产品的转移相符合，能够把作业中心上的劳务或者是产品的标准成本分配率乘以耗费的实际成本动因数量，从而获得作业中心的成本，然后跟前一个作业中心转移的价格进行相加，就能够获得作业中心的产品转移价格。

　　三、结语

　　总而言之，当前比较实用的一种计算成本的方法就是作业成本法，以企业的成本管理作为视角而言，作业成本法不但可以对作业成本进行分析，而且还可以有效地控制和管理作业成本，从而有助于降低成本消耗，优化生产结构和资源结构，最终在减少企业生产成本的基础上提高企业的效益。

　　参考文献：

　　[1]柏思萍，陆子平，钟锦云.价值链理论下的广西大都目标成本管理分析[J].会计之友，2023，(9).

　　[2]宋丽莉.完善企业经济管理中成本管理的具体措施———以建筑企业为例[J].中国商论，2023，(31).

　　[3]车嘉丽，段然.战略差异度、女性高管与企业成本粘性——来自制造业上市公司的经验证据[J].广东财经大学学报，2023，(6).

　　论作业成本法论文 篇2

　　作业成本管理最早于20世纪40年代由Eric Kohler提出，其演进可划分为三个阶段：一是作业成本法出现阶段，二是作业成本管理衍生阶段，三是作业管理与全面质量管理、企业资源计划等先进管理思想结合应用阶段。本文通过对国内外作业成本管理的研究进行综述，详细展示了作业成本管理的形成与发展过程，并指出了目前研究和应用中存在的一些不足之处。

　　作业成本管理；作业成本法；研究综述

　　一、引言

　　从20世纪40年代末起，以电子计算机、原子能、航天空间技术为标志的第三次科学技术革命开始在美国爆发，随后迅速扩展到大洋洲、西欧、日本及世界其他地区，其影响涉及到国民经济的所有重要部门和科学技术各个重要领域。在科学技术快速发展的基础上，高度自动化的先进制造业随之诞生，产品的生产再也不是主要依赖人工，而是主要依靠先进的机器制造设备。而传统的成本计算方法是以产品数量为基础的，重视直接成本的计算与控制，对间接成本的分配则重视不够，已愈来愈不能应对企业制造环境变化及其成本结构转变所带来的挑战。在这种背景下，作业成本管理应运而生，并作为一种新型成本管理模式被越来越多的学者及企业所重视。

　　作业成本管理是指以作业成本法为基础，以提高客户价值、增加企业利润为目的的新型集中化管理方法。它是一种前瞻性与全面性相结合的新型成本管理模式，是成本管理与作业管理相融合的产物，它是传统成本管理为适应竞争环境变化所做出的一种改进性变革，也是当代成本管理发展的必然趋势。本论文主要是对国内外学者关于作业成本管理的研究进行综述总结，为后期的深入研究打下铺垫。

　　二、国外作业成本管理研究的兴起和发展

　　作业成本计算的研究最早可以追朔到20世纪40年代。1941年，美国会计学家Eric Kohler基于对水力发电活动的思考，在《会计论坛》杂志发表论文首次对作业、作业账户设置等问题进行了讨论。他认为“作业就是一个组织单位对一项工程、一个建设项目、一项规划以及一项重要经营的各个具体活动所做出的贡献”，并提出“每项作业都要设置一个账户”。1971年，George J.Staubus出版《作业成本计算和投入产出会计》一书，阐述了“作业”、“作业会计”、“作业投入产出系统”等概念，他认为成本计算的对象不应该是完全产品，而应该是作业，并提倡建立一套作业账户来计算作业成本。

　　20世纪80年代以后，由于先进制造系统的大力发展与推广，整个西方公司的传统管理思想和方法技术遭受巨大冲击，亟需变革，这就促使大批西方会计学者重新审视传统成本会计系统，从而掀起了西方研究作业成本计算的热潮。这期间影响最大的应当是美国学者Robin Cooper，他通过对美国公司进行调查研究并从1988年起在杂志《成本管理》（Journal of Cost Management）上相继发表了四篇探究作业成本法兴起的文章，提出了以作业为基础的成本计算，发展了George J.Staubus的思想。而后Robin Cooper与Robert.Kaplan合作在《哈佛商业评论》上发表文章，系统地探讨了关于作业成本法的定义及现实意义、成本动因的选择、运作程序、成本库的建立等重要问题，为作业成本法的研究奠定了基石。

　　在此之后，由于以计算机的推广普及，以计算机为主导的生产自动化、智能化化程度日渐提高，以传统成本法为计算思路而导致成本信息失真的情况越来越严重，而作业成本计算法的使用在很大程度上能提高成本计算的正确性，这就使得作业成本法的研究空前高涨。1991年，波特兰教授Peter.B.B.Turney在其专著《ABC的功效：怎样成功推行作业成本计划》一书中首次将成本管理与作业成本计算联系起来，并全面深入的分析了作业概念与成本动因

　　进入21世纪后，关于作业成本管理的研究逐渐从理论阶段跨入应用阶段，许多学者开始从战略应用层面对作业成本管理加以研究，2003年，David.Ben-Arieh与Li Qian以产品开发设计阶段为例，对作业成本管理的应用进行了分析，并指出在产品的开发与设计阶段运用作业成本管理能获得更准确的信息[1]。2004年，Matti.Sievanen，Petri Suornala等以产品赢利性为例对作业成本管理的应用进行了分析，他们发现150%的利润和净销售额是由其中20%的产品提供的，并深入分析了产生这一现象的原因[2]。

　　三、国内作业成本管理研究的现状

　　与国外对作业成本管理的研究相比，国内的研究相对来说比较晚。我国是从90年代年开始研究作业成本管理的，以介绍国外著名学者的研究成果为主。1994年，余绪缨教授在杂志《当代财经》上发表《以ABM为核心的新管理体系的基本框架》一文，指出传统成本计算的不足，他认为作业成本计算不单是一种先进的成本计算方法，也是将成本管理与成本计算相结合的“全面成本管理制度”[3]。紧接着，余绪缨教授在《会计研究》杂志发表文章，提出作业成本计算是作业管理的核心与中介这一观点，并对此观点进行了详细的佐证。自此之后，国内兴起了研究作业成本管理的热潮。

　　陈胜群（1997）对作业成本管理几个容易混淆的范畴进行了辨别和阐释[4]。谭晓俐，张建波（2000）在介绍作业成本管理的发展、基本思想、操作程序的基础上，对传统成本管理与作业成本管理进行了比较，并分析了作业成本管理在我国企业中的应用条件及前景[5]。欧佩玉，王平心（2000）将价值工程理论引入作业成本管理对作业分析法进行改进，并提出了作业分析法的模型。盛满丽，郜丽云（2001）从高科技条件下的新企业观、作业管理与作业成本管理的区别、作业成本计算、成本动因四个方面对作业成本管理理论进行了探讨[6]。钟新桥，曾祺林（2003）指出作业成本管理强调的重心是将成本管理深入到每一作业，其基本方法是价值链分析。他认为只有尽力消除些不能创造价值的的作业，同时极力提高那些能带来增值的作业的效率，才能实现企业低成本、高效益的目标[7]。郑军，郑艺（2004）分析了作业成本管理的产生背景及使用条件，并对其在我国的实施情况进行了探讨。马明光，郭文博（2005）认为企业在成本管理方面应用作业成本管理具有以下二重性：一是可以减少作业资源资源投入、提高作业效率；二是可以对资源进行优化配置，将资源用于性价比最高处[8]。杨春兰，肖宁（2006）认为作业成本管理是企业成本管理的革新，是针对成本控制而专门设计的个性成本核算系统，通过对国外文献进行研究，分析了作业成本管理在企业中的应用和前景[9]。邱萍，张庆（2007）通过分析作业成本管理与成本企划的优点与局限，对两者的共性与差异进行总结，并对两者融合的可行性进行了探讨[10]。汤晓娟（2008）将作业成本管理与战略成本管理进行了对比，并探讨了两者整合的思路[11]。 另外，我国对作业成本管理在实践层面上的研究是比较多的，涉及煤炭行业、服装行业、汽车制造行业、建筑行业等各行各业。左晓德（2003）基于作业成本管理的基本方法和原理，对作业从顾客价值创造的视角进行描述，能避免企业无法用货币金额度量作业的缺陷，从而有效的控制销售成本[12]。吴伟霞（2004）对服装企业实施作业成本管理的必要性与可行性进行了分析。任丽丽，郑少峰（2006）分析了在农产品物流中实施作业成本管理的必要性与可行性[13]。杨建云（2009）认为提高我国建筑业企业成本管理最有效的方法之一是在施工项目中引用作业成本管理，并提出了施工作业成本管理模型及其实施步骤[14]。顾新连，刘凤环（2009）指出机械制造业有必要采用颇具优势的作业成本管理来控制生产成本、增加企业价值[34]。胡雪，张淑英（2023）在分析了采气厂实施作业成本管理的可行性后阐述了采气厂实施作业成本管理思路[15]。潘佳佳（2023）认为通过构建基于作业成本管理的医院成本管理模式能使成本核算编制及业绩考核更加合理、科学，有利于医院针对性地进行长期战略分析，同时详细地阐述了建立医院作业成本管理模式的步骤。王婷，彭腾腾（2023）对汽车制造业进行案例分析，阐述了数字化系统如何构建关于作业成本管理体系[16]。

　　四、结论

　　综上所述，国外学者对于作业成本管理的研究是从20世纪40年代开始的，并于80年代得到了快速发展，研究内容主要集中于理论、方法的提出及应用，研究的出发点是如何运用作业成本管理来服务于企业成本管理。我们国家从20世纪90年代开始引进作业成本管理，最先主要是介绍国外著名学者的研究成果，对作业成本管理的发展、基本理论、基本思想、基本方法及操作程序进行详细的解说与评论；进入21世纪后，在对作业成本管理理论进行深入研究的同时，进一步将作业成本管理思想从制造行业扩展到煤炭行业、销售业、金融、医疗卫生、保险机构、建筑行业等实践层面，并取得了不少的研究成果。

　　虽然在各国会计、管理方面的学者、专家的共同努力下，关于作业成本管理理论和应用的研究取得了比较明显的发展，但是纵观目前的研究，尤其是国内学术界的研究，仍然存在一些不足之处，笔者认为在以下还有待深入研究：（1）对于作业成本管理与其他成本管理方法如战略成本管理、成本企划的结合研究大多限于两者之间的比较及可行性分析，并没有得到一个具体的、完善的、可供实践的融合模式。（2）现行研究的作业成本核算模型绝大多是二阶段分配模型，其分配方式有限，满足不了切实模拟企业实际成本流动过程的需要，亟需建立多阶段作业成本核算模型以期适应现行环境下实施作业成本管理的需要。

　　参考文献：

　　[1]David Ben-Arieh， LI Qian. Activity- Based Costing Management for Design Development[J].Int.j.production economics，2003，（83）：69-183.

　　[2]Matti.Sievanen， Petri Suornala，Jari Paranko.Product Profitability：Causes Effects [J].Industrial Marketing Management，2004， （33）：393-401.

　　[3]余绪缨. 以ABM为核心的新管理体系的基本框架[J].当代财经，1994，（4）：54-56.

　　[4]陈胜群.厘清作业成本管理的几个相关范畴[J].财经研究，1997，（2）：50-53.

　　[5]谭晓俐，张建波.浅析作业成本管理[J].中国流通经济，2000，（6）：40-42.

　　[6]盛满丽，郜丽云.作业成本管理有关问题探讨[J].中国农业会计，2001，（8）：34-36.

　　[7]钟新桥，曾祺林.作业成本管理探析[J].科技进步与对策，2003，（5）：84-86.

　　[8]马明光，郭文博.浅谈作业成本管理的二重性[J].财会月刊，2005，（22）：20-21.

　　[9]杨春兰，肖宁.探究企业作业成本管理[J].会计之友，2006，（7）：11-12.

　　[10]邱萍，张庆.作业成本管理和成本企划的比较与融合[J].财会月刊，2007，（1）：56-57.

　　[11]汤晓娟.作业成本管理与战略成本管理的整合[J].财会月刊，2008，（12）：87-88.

　　[12]左晓德.作业成本管理在销售领域中的应用[J].科技管理研究，2003，（2）：87-89.

　　[13]任丽丽，郑少峰. 农产品物流作业成本管理的适用性研究[J].安徽农业科学，2006，34（11）：2557-2559.

　　[14]杨建云.施工项目作业成本管理模式研究[J].财会通讯，2009，（3）：110-111.

　　[15]胡雪，张淑英.采气厂实施作业成本管理探讨[J].会计之友，2023，（5）：51-53.

　　[16]王婷，彭腾腾.汽车制造业作业成本管理的数字化系统研究[J].制造业自动化，2023，34（10）：88-90.

　　论作业成本法论文 篇3

　　[摘要]在系统性的成本管理框架下，企业成本管理是结合各作业模块开展的，重新设计了作业成本会计导向下成本管理体系，明确生产作业模块(设计作业+采购作业+生产作业+物流作业+销售作业)、直接辅助作业模块(场地建设作业+设备检修作业+物资供应作业)和生产保障作业模块(材料后勤保障+车间人工保障)三大模块，对间接费用进行明确分摊。为保障成本管理体系的实施，应从成本管理全新理念出发，建立责任中心的控制标准和完善成本管理绩效考评机制，最终实现企业作业成本精细化管理。

　　[关键词]作业成本；成本管理；体系构建

　　一、引言

　　随着我国市场经济的不断发展，国内外市场逐步融合，给我国企业发展带来全新机遇的同时，也带来了极大挑战。各企业为有效应对市场环境的变化，不仅要加强自身经营管理，还要注重企业成本管理，深入挖掘整合企业管理资源，降耗节能，控制企业成本，力求实现最大化经济效益。基于此背景，各企业需要结合自身经营管理特点和实际市场环境情况，不断尝试构建企业生产管理模式，改进并完善企业成本管理体系。但是，当前我国成本管理理论尚未构成完整体系，难以有效应用于企业成本管理工作，亟待改进。笔者以作业成本会计为导向，从企业作业模块精细化工序管理出发，研究企业成本管理体系新设计，优化企业成本管理体系理论参考，全面提升企业成本管理水平，不断优化企业成本结构，消除企业无效作业成本，发挥企业市场竞争中成本战略积极作用。

　　二、理论概述

　　(一)作业成本法

　　作业成本法作为一种科学合理的成本管理决策方法和手段而出现。作业成本法在成本动因理论指导下，基于企业基本作业活动对作业工作量进行确认、计量，进而以作业工作量为基础分配间接费用，计算成本的有效方法。作业成本法依据企业生产实际工序，严格划分企业独立运作的生产实际工序，明确企业作业模块，结合成本动因理论，明确各工序作业的成本动因，制定各作业模块的目标成本，深度挖掘各项作业模块的成本潜力，为企业成本管理提供精准信息。

　　(二)成本管理体系

　　成本管理体系作为企业管理体系中的子体系，通过制定成本管理目标，在成本指挥、控制的基础上，对企业成本进行指挥、控制的管理体系，成本管理体系的基本职能为成本指挥和控制。成本管理体系是以系统管理为导向考虑研究企业成本管理，基于企业成本系统管理规律，对企业成本进行系统性控制，在法律法规适用性要求之上，满足企业管理者、客户等相关方的使用要求，以降低企业成本，持续不断的改进企业成本管理活动，为企业成本管理提供内在保证，也为企业外部证实成本管理水平。有效的成本管理体系利于实施企业成本管理，增强员工成本意识，降低企业成本，节约企业资源，实现企业经营管理目标，增强企业市场竞争力，促进企业持续发展。

　　三、作业成本会计导向下成本管理体系设计

　　作业成本会计给成本管理带来的启示为：企业成本管理必须结合企业设计阶段、采购阶段、生产阶段、物流阶段、销售阶段的整体过程成本实施全面管理，并且要将各阶段工作目标具体分解至各工作岗位。因此，作业成本会计导向下成本管理体系设计应以企业管理全过程为基础，结合作业成本会计理论，对各阶段作业活动进行确定后实施的成本会计核算、管理的活动，在成本动因基础上进行各作业成本分配、归集。因此，企业成本管理体系的重新设计应以作业成本会计为导向进行重新设计和构建。结合企业生产实际工序的真实情况，将企业生产作业分割为不同的生产作业工序，明确为生产作业模块(设计作业+采购作业+生产作业+物流作业+销售作业)、直接辅助作业模块(场地建设作业+设备检修作业+物资供应作业)和生产保障作业模块(材料后勤保障+车间人工保障)三大模块，三大模块下又划分为十个作业活动子模块，对间接费用进行明确分摊后，实现作业费用精细化管理，直接反映了企业各生产工序中作业成本的基本信息，为企业成本管理奠定基础，是企业成本考核的依据。

　　四、作业成本会计导向下成本管理体系实施保障

　　(一)更新成本管理理念

　　作业成本会计导向下成本管理体系的实施需要具备全新成本管理理念，在作业成本会计导向下，企业成本管理对象涵括了作业、产品、成本中心、过程、客户等，多元化的成本管理对象思想，大大丰富了企业成本管理内涵，延伸了成本管理范畴，突破传统企业成本核算、管理的内部视角，延伸至企业内部和外部结合的成本管理内涵。传统成本管理理念认为企业作业是为了满足客户需求而开展的活动集合体，而作业成本会计导向下成本管理理念则提出企业作业活动不仅仅是满足客户需求，在作业活动中是以资源的消耗创造更多的价值，那么成本管理目标就不仅仅是降低和控制产品成本，而是基于一定成本消耗水平，实现最大化的综合效益，实现最大化客户价值。作业成本会计导向成本管理理念，要求立足企业作业层面，深入分析作业成本，消除企业不增值作业，降低企业成本消耗，提高作业活动增值效率，力求实现最大化客户价值，为企业经营决策提供有价值的成本信息。

　　(二)建立责任中心的控制标准

　　作业成本会计导向下成本管理体系设计中，作业和成本是对应关系，那么实施成本管理体系就需要结合企业不同作业模块，制定各作业模块的成本责任中心，并制定基于成本责任中心的成本考核标准。在作业成本会计和标准成本有机结合下，实施成本控制管理。第一，在企业各作业模块工序中，作业势必带来资源消耗，那么可以结合作业成本消耗分别从直接人工、直接材料、间接费用角度，对不同作业模块的作业成本进行标准成本管理；第二，企业生产产品的消耗作业工序，决定企业各作业模块工作能力，可叫做“约定作业能力”，相应成本为“约定作业能力成本”。那么可以有机结合成本预算管理和作业成本会计，设定成本管理标准。其中，成本预算管理是在企业制定生产计划时，对作业成本消耗进行的数量描述，是实施企业经营有效管理的依据。企业成本预算管理需要综合考虑生产预算、财务预算和销售预算，在作业成本会计导向下制定作业弹性成本预算标准，如流程属性标准、时间标准、质量标准和效率标准，其中流程属性标准是以作业成本会计为企业作业流程导向，制定作业流程标准；时间标准是企业各作业执行时间的考察指标；质量标准是在执行各作业模块时，严格按照质量标准进行生产作业，杜绝因质量问题重复执行作业造成资源浪费；效率标准是衡量企业作业投入和产出关系的最佳标准。作业成本会计导向下企业成本管理目标是管控企业作业成本管理，指明了企业成本管理方向。

　　(三)完善成本管理绩效考评机制

　　企业成本管理考核主体包括在企业各作业模块和作业活动成本发生时，具有制定、执行预算成本、目标成本的各工作部门及成本管理中心。企业成本管理过程涉及到企业各作业模块的工序环节、各作业活动中心以及工作员工，因此要考虑企业成本预算管理全方位、整体、全面的实施，进而明确成本管理绩效考核权限，完善企业成本管理绩效考评机制。第一，从企业作业模块看，企业成本管理实施精细化管理，企业成本管理主要针对企业生产作业各模块的实际工序开展的，那么成本管理考核的第一责任主体应该是各作业模块下实际工序的岗位负责人，企业应重点关注和考核各作业工序岗位责任人的成本管理执行情况，确保第一道成本管理的有效管控和实施；第二，从企业作业活动看，要严格把握各作业模块中不同作业活动的具体情况及成本动因，将作业成本具体细化至各作业成本中心和工作岗位。这就要求在各责任成本中心及工作员工的共同努力下，构建企业作业成本会计“模块-作业-岗位”有效管理模式，有机结合实施作业模块自我监控及相互牵制，严格执行“谁控制+考核谁”，构建企业内部成本管理各模块、各作业相互交错、相互监控的成本管理网络。

　　五、结论

　　成本管理不仅是企业会计工作员工构建的财务管理体系，更是企业经营管理重要内容。在系统性的成本管理框架下，指出企业成本管理是结合各作业模块开展的，重新设计了作业成本会计导向下成本管理体系，明确生产作业模块(设计作业+采购作业+生产作业+物流作业+销售作业)、直接辅助作业模块(场地建设作业+设备检修作业+物资供应作业)和生产保障作业模块(材料后勤保障+车间人工保障)三大模块，对间接费用进行明确分摊，从成本管理全新理念出发，提出建立责任中心的控制标准和完善成本管理绩效考评机制，最终实现企业作业成本精细化管理。

　　[参考文献]

　　[1]郭秀慧.作业成本管理会计在企业的应用研究[J].财经界,2023(7)

　　[2]赵思怡.作业成本法在管理会计中的应用[J].时代金融,2023(6)

　　[3]桂高山.作业成本管理理念下组织内部成本会计探究[J].现代商业,2023(2)

　　论作业成本法论文 篇4

　　 作业成本法是管理会计的一种重要方法，在美国、德国等国得到广泛运用并收效显著，然而在我国，作业成本法只是在制造业有所运用，鲜见于商业和服务业。笔者认为，从实用的条件及效果来说，作业成本法更适合于商业企业和服务业，本文对此进行论述，并选择国内一家超市进行模拟操作。通过与传统方法比较，以期引发更多人借鉴，并对改进国内成本管理方法起到积极作用。

　　 管理会计； 作业成本法； 传统成本法

　　一、商业企业成本和利润核算上存在的问题

　　商业企业的成本和利润核算一向比较“粗放”。在1992年我国的会计制度“与国际接轨”之前，商业企业的利润表上只表示当期的营业收入、商品成本和运营成本(或称运营费用，即除商品成本之外的所有成本)。运营成本可能按费用性质分项(工资、水电、差旅费等)列示，但销售收入和商品成本都不分商品类别，运营成本也不分配到各类商品成本上去。其结果是，虽然整个企业当期的净利润是算出来、列在报表上了，如果有需要，也可以从“批零差价”算出各类商品大致的毛利情况，但并不计算各类商品的净利数字。各类商业企业，不论是零售商店还是批发业，也不论经营的是食品、鲜货，还是金属或生产资料，都是如此。这套做法从解放初期沿用到1993年颁发的《》之前，基本没有什么变化。不但我国的商业企业是这样做，而且外国(美国)也是这样做的，至少从他们的教科书上看，是如此。

　　20XX年，财政部制定了统一的《》，同时规定在不改变统一原则的基础上，不同行业不同企业可根据实际情况自行确定处理方法，这就给了企业很大的选择余地。然而，我国绝大部分超市至今仍然沿用上述的做法，基本不变。只是由于各超市收银时都凭“条形码”实行电脑化处理，能够很方便地计算出分类商品的销售收入和商品成本，有的超市利用这个条件计算出分类商品的“毛利”，这比上述用“批零差价”粗略计算毛利前进了一步，但是，运营成本仍然是裹成一笔作为“期间费用”，从毛利中扣除，也就是仍然不计算分类商品的净利数字。可以说，虽然改革商业企业成本和利润核算，技术上的.条件已经具备，但从计算净利润的角度来看，并没有出现突破性的变革。

　　而在这方面，美国是有所突破的。那就是把作业成本法的原理，应用到商业企业中。美国这方面的案例介绍①，颇有启发。笔者经努力得到北京一家具有相当规模的超级市场(以下简称为“A超市”)的合作，用他们的实际数据，运用作业成本法的原理，作了一次全面的模拟试算。试算的结果表明，作业成本法在商业企业应用的前途非常广阔，值得进一步探究。

　　二、作业成本法(Activity-Based Cost)的基本原理

　　作业成本法是为了解决产品成本被扭曲的问题而提出来的，最初的对象是制造企业。随着生产技术的进步，制造成本中的间接费用比例成倍增加。在提出作业成本法之前，虽然在教科书上也介绍了按间接费用的动因向生产部门分配的方法，但在实务上往往图方便、采取用一个简单的费率(例如以直接人工为分配基数)向各项产品分配的方法。作业成本法则是把费用归集于“作业”，然后按各项作业的成本动因进行分配。

　　企业一切生产经营活动，都可称之为“作业(activity)”。企业相应地设置了许多部门，分别执行各种不同性质的活动或作业。这些部门，按其性质，有不同的称谓。在工业企业，从事基本生产的，称为基本生产车间；从事辅助性生产的(例如动力、运输、机修)，称为辅助车间。基本生产车间中，还有生产工段和辅助工段之分，后者从事辅助性的作业，例如设备维修。企业还设置许多科室，分别执行从供应、计划、设计、工艺、技术管理、质量管理、人事、财务、销售等职能②。作业成本法所指的作业，不包括基本生产车间的生产工段所发生的材料和人工消耗，即不包括直接成本部分。作业成本法讨论的，只是基本生产车间的辅助工段、辅助车间、职能科室的消耗，即间接成本部分。作业成本法是要纠正实务上图方便的“大呼隆”地分配间接成本的做法，解决因分配不当而引起的产品成本扭曲问题③。

　　与工业企业成本和利润核算的现状相比较，商业企业核算方法更迫切需要改革。工业企业虽然有着核算结果不够切合实际的问题，但至少还是按产品核算成本，也按产品分配间接费用。商业企业却没有按各类商品分别计算盈利的传统。如果能够根据企业的实际情况，找到一个把运营成本合理地分配到各类商品的方法，那就能计算出各类商品的净利率，这对管理当局如何合理配置资源(包括店铺面积、人力、财力)以谋求更好的盈利有重要的参考作用，而且由于各类商品的购销是分层次负责的(例如生鲜部设三个组分管海鲜、肉食和面食的销售)，而一个职能部门(例如行政部)又对其预算开支负责，所以分类核算成本和利润、分部门考核费用开支，能进一步加强企业内部的经济责任制(责任会计)。

　　三、A超市运用传统方法和作业法核算成本、利润的比较

　　(一)A超市的业务概况和机构设置

　　A超市月销售额近2 000万元，是一家大型综合超市。其经营范围包括生鲜、食品、百货3大类，设3个商品部门分管这3类商品的采购和销售。这3个商品部又各经营3小类商品:生鲜有海鲜、肉食、面类3小类；食品有饮品、包装食品、自制食品3小类；百货有衣帽、家电、生活用品3小类。全店职工500人，其中直接为这3个商品部门工作的是400人，它们占用的店面积为5 000平方米。

　　除了这三个基本的业务部门外，有一个“市场部”，负责处理逢年过节时各单位向商店集体采购分发职工之需，称为“团购”；还有一个“小吃城”，设在店面旁边。(为简便起见，本文所引A超市的收入、成本和费用，都不把“小吃城”包括在内。)支持性业务包括:1.收货部，负责货物的收、验、退、换，并按促销的需要包扎起来(例如买一箱牛奶送两小包，需要把它们扎在一起)，送到三个“商品部”。2.顾客服务部，负责收银(包括把商品装入塑料袋)和为顾客存放手提包。3.行政部，负责与店铺设施有关的维修保洁等一切职能。4.保卫部，负责外部保卫、内部保卫、消防。5.负责人员配置的人事部。6.负责一般行政管理职能的财务部、电脑部、企划部④。图1是该店的组织机构图。

　　(二)传统方法下的成本和利润核算

　　在传统方法下，全店的销售收入和商品成本都只算一个总数，运营成本按费用的性质(工资、水电费等)分项列示，一笔从毛利扣除，以计算净利润。详见表1。

　　自从收银应用“条形码”、实行电脑化以来，销售收入和商品成本能够很容易地做到分类核算，分别计算出各类商品的毛利情况了。但是店铺运营成本仍然没有分割到各类商品的费用中去。表2列示分类计算毛利的结果。

　　在传统方法下，只知道该超市总的毛利率为8.19%(见表1)。采用“条形码”、电脑化后，从表2可以看出各类商品有不同的毛利率。毛利最高的饮品10.59%和最低的面食3.50%相差很大。这个信息对于商店适当地调整营业重点，是有价值的；还可以按各类商品的销售收入分配运营成本。但这个数字很粗糙，当然不能满足管理上的需要。

　　在超市实行作业成本法的目的，是要把各部门的费用，采用切合实际的方法，计入9类商品，算出它们比较符合实际的净利数字。

　　(三)作业成本法下的成本和利润核算

　　要把运营中所耗费的各项资源，都直接归集到9类商品的费用上去，是不可能的。需要把耗费的资源，首先归集到部门；然后归集到作业。有的作业可以根据成本记录直接把费用计入各类商品；有的则需要找出该作业的成本动因，从而计算出分配的基数，据以分配。核算过程，就是费用的归集和分配过程。这可以分5个步骤来说明。

　　1.按部门归集费用

　　费用改按部门归集，在技术上并不困难。职工的工资表原是按部门分别编制、汇总的。水电、保洁、修理都是与维修、保洁有关的费用，应计入行政部。广告、通讯、差旅、印刷、招待都属于全厂支持性服务费用。(生)鲜耗(材)，完全是生鲜部的费用。包装材料，按耗用的部门，分别计入生鲜、食品、收货、(顾)客服(务)、团购各部。办公费中一部分是房屋的折旧费，计入行政部；另一部分是文具等消耗，计入全店费用。交通费中大部分是因采购而引起的运输费(分别计入三个商品部)，小部分是全店性开支。详见表3。

　　2.计算出各作业的成本金额

　　当一个部门只有一种作业时，该部门发生的费用就是这项作业的费用额。但当一个部门从事多种不同的作业，且这些作业的成本动因不相同时，就需要把这个部门的费用进行分割。也有可能采取追踪记录的方法进行分割，三个商品部的情况就是如此。生鲜部费用从事2种作业(采购和销售)，发生4种费用(工资、交通费、包装材料、生鲜耗材)。工资71 000元中，采购人员(明确分工)1 000元，其余100名营业员的工资按在海鲜、肉食、面食三个小组的分布(50、40、10人)，分摊于三小类商品。该部门发生的交通费24 000全部属于采购作业，采购作业按订单笔数的比例60%、30%、10%分摊于三小类商品。生鲜耗材10 000元和包装材料30 000元，则按记录分配给三小类商品。三个商品部的费用分割结果见表4。

　　其他两个商品部门(食品部和百货部)的费用分割，做法相同，只是比例不同(不逐一列示)，结果见表5、表6。

　　收货部有两种作业:一是办理收、验、存、发、退、换；二是为促销方便把商品包扎起来。对发生费用的分割，原则上是能直接记入的直接记入之；消耗的包装材料，记入“包扎”作业；不可能直接记入的人工消耗，则由该主管估测分割。在本例中收货部职工10人，他们共同完成收货和包扎两项作业，没有明确的分工，所以只好由该部负责人估计:耗用于收货和包扎的时间大约分别占60%和40%，所以全部的工资支出7 000元中，收货作业应分摊4 000元，包扎作业分摊3 000元，但包装材料24 000元则应全部归作包扎作业。结果，收货部费用31 000元中，属于收货作业的为4 000元，属于包扎作业的为27 000元。对于收货部和其他各职能部门的费用分摊，需要确定各自的分配基数，详见下节。

　　3.确定作业成本的分配基数(成本动因)和费用分配率

　　发生的各作业的成本，需要进一步分配到各成本对象，这可以通过已知的比例关系来确定，上述对生鲜部费用的分配，就是一个实例。但通常的做法则是先确定该作业的成本动因和按该成本动因计算的作业量，进而确定每单位作业量的计费单价，据以向接受作业(服务)的部门、作业或成本对象分配。例如收银部的成本动因应该是收银的笔数，需要算出每笔销售的收银成本，并按发生的各类商品的销售笔数来分配。行政部(和保安部)⑥的职责是维持店面整洁、舒适、安全，发生的费用数额大体上与店面积成比例，“面积”就是“行政、保安服务”作业的成本动因，按各类商品的销售部门所占用的店铺面积来分配其费用。收货部分成收货和打包扎两种作业后，这两个作业分别以收货的笔数和包扎的次数为成本动因；人事部的费用以各商品部的人数为成本动因；店长办公室、电脑部、财务部、企划部的工作，都属于全店的支持性质，其费用应该按销售额分配给各小类商品，所以合并起来，视为一个作业。⑦表7列示了各项作业的费用分配率的计算过程。

　　4.计算各类商品所消耗的作业量

　　算得各项作业的费用分配率后，接着需要的是各小类商品消耗的作业数量。

　　表8所列示各类商品所消耗的作业量，有些是根据记录确定的，例如，根据电脑记录可以确定各小类商品的收银(和为顾客装袋)的笔数⑨；又如，可以根据各类商品销售区域实际占用的面积，把总面积5 000平米分配到9小类商品中去。

　　5.按分配费率把运营成本分配到各小类商品

　　用表7所列各项作业的费用分配率，乘以表8各类商品消耗的作业量，可以得到各类商品应分担的店铺运营成本，算出按商品分类的营业利润。详见表9。

　　四、超市中运用传统成本方法和作业成本法的比较及建议

　　(一)采用作业成本法，才可能计算出各类商品的净利情况，从而帮助企业更合理地利用店面、制订竞争策略

　　将A超市在传统成本方法下和模拟作业成本法下算得的成本及盈利情况(即营业利润占总收入)进行比较可以看出，两种方法所算得的全店总的净利润率都是2.91%。但是传统方法不将店铺运营成本分割到不同商品中去，只是“一揽子”扣除，算不出各类商品(小类甚至大类)的净利情况。只是在采用了作业成本法之后，才有可能获得各类商品比较确切的净利信息。从表9可以看到，面食、生活用品有些微的亏损，而饮品和海鲜的盈利水平最高。

　　超市的经营者可以利用作业成本法下所提供的信息指导定价、促销、采购安排、折扣安排等相关决策。比方说，这家超市新增加了店面积，在分配新增面积时，宜考虑扩大饮品和海鲜组的面积。然而，孤立地根据各类商品的盈利率来制定商品决策，却也未必妥当。例如，减少现在亏损的生活用品，从表面上看盈利性会有所提高，但实际上，当顾客来到超市时，却发现自己需要的生活用品买不到，就会产生一种该超市货物不全的感觉，使他下一次想买东西时转向其他商品齐全的超市。减少一种商品可能会影响其他商品的销售，这也是超市明明知道有些商品不盈利，但仍然会销售的原因。经营决策相当复杂，当前的成本和利润固然是考虑的重要方面，但不是唯一的考量因素。

　　不过，通过作业成本法算出各类商品的净利，确能帮助企业在制定策略时，眼界更加开阔。比方说，一个竞争对手宣布了饮品降价5%，现在A超市通过作业成本法知道饮品净盈利率可以达到6.3%，就不至于对还击竞争对手挑起的降价行为犹豫不决了。

　　(二)在作业成本法下取得的各类商品的收入、成本和各种运营成本的数据，有助于对各类商品的经营情况作进一步的分析

　　从9可以看到，运营成本中最主要的是两项:销售费用和行政保安费用。前者决定于各小组(小类商品)的营业员人数，后者决定于销售各小类商品占用的店面积。10列示了生活用品组和肉食组所获得的销售收入、毛利、净利、销售费、行政保安费对全店总收入、毛利、净利和这两项费用的比例。

　　从10可以容易地得出一个印象:相对于销售收入和毛利而言，生活用品组占用的店面积和雇用的营业员，都远远多于肉食组。如果到A超市去看一下，两个组占用面积的紧宽、营业员的忙闲，显而易见。但具体的数据，不通过实施作业成本法，是拿不出来的。

　　(三)有利于贯彻“责任会计”的原则，加强企业的内部管理

　　在传统成本方法下，各项运营成本都是按费用的“性质”记入相关的项目之下的。换句话说，是以整个企业为“对象”来进行核算的。在作业成本法下，所有的运营成本都要首先追踪记入各个部门；然后再按作业进行分割(或归纳)。各个部门都分别计算其实际费用发生额，可以与计划(预算)数字进行对比、实行控制。这实际上也就是实行了分部门的成本核算和考核，或称之为“责任会计”，各部门都成了“费用中心”或“(人为)利润中心”。

　　以上几个方面都是传统方法所不及的。事实上，在多品种企业里，有些产品的实际成本比较高的事实，被传统成本方法所提供的不正确的信息所掩盖。在美国的教材中，对于作业成本法的实际用途，没有说得很清楚，容易被理解为供定价等长期决策的信息而做的“一次性”的估算。笔者对A超市作这一模拟试算，是为了探索有没有可能把作业成本法的原则纳入正规的成本计算制度。要这样做，需要改变成本项目的划分，并建立相应的原始记录系统。笔者认为，在我国商业和服务业部门推广作业成本法将是大势所趋，但还需要进一步探索。

　　[1] 杨继良先生在《会计研究》、《财会通讯》等杂志发表的相关文章.

　　[2] 朱海芳.管理会计学[M].中国财政经济出版社，2000.10.

　　[3] 唐.R.汉森，玛丽安.M.莫文，著.王光远，等译.管理会计(第四版)[M].北京大学出版社，2002.1.

　　[4] 爱德华J.布洛切，康H.陈，托马斯W.林，著.李苹莉，刘全富，译.成本管理——经营控制与管理控制[M].北京:华夏出版社，2002.1.

　　注:

　　①Horgren:Cost Accounting:Management Emphasis 10th ed.

　　②美国企业对这些机构，统称“部门(department)”，不如我们的明晰。

　　③这里还涉及产品成本应否包括期间费用的问题。本文不讨论这个问题。

　　④据我们了解，国内各超市的机构设置，都相类似。

　　⑤生鲜商品在出售前便已变质所引起的消耗。

　　⑥在行政上，它们是两个部门，工作性质不相同，只是因为“成本动因”相同，都是店面积，为简便起见，我们把它们合并成一项作业了。当然也可以仍然作为两个作业来处理的。

　　⑦行政/保安部服务的店面积包括直接营业与非直接营业面积，人事部为全店(包括非直接营业部门)服务，全店性支持作业当然也对非直接营业部门服务。为了避免“交互分配”，这些服务的费用都只分配给直接营业的对象，即9小类商品。

　　⑧从团购获得的收入及其商品成本，均已分别记入各该类商品的收入和成本。这里只是市场部发生的费用。

　　⑨各小类商品的销售笔数和为顾客装入塑料袋的笔数，不是一回事。后者分商品类别的笔数难以取得，所以合并成同一个“成本动因”。

　　论作业成本法论文 篇5

　　提要

　　作业成本计算制度是根据产品产生或企业经营过程中发生和形成的产品与作业、作业链和价值链的关系,对成本发生的动因加以分析,选择“作业”为成本计算对象,归集和分配产生经营费用的一种成本核算方式。确认成本动因,它会帮助我们清晰看出哪些产品利润较高,哪些产品处在微利和保本状态,有助于企业有效降低成本。本文立足于成本动因定义，探讨了其必要性、对成本性态划分的影响等多方面的内容。

　　作业成本计算制度作为会计界新的动向之一,近几年已被广泛关注。作业成本计算制度也称作业成本制,是以“成本驱动因素”理论为基础依据,根据产品产生或企业经营过程中发生和形成的产品与作业、作业链和价值链的关系,对成本发生的动因加以分析,选择“作业”为成本计算对象,归集和分配生产经营费用的一种成本核算方式。引进该制度无论对我国会计学科建设,还是对我国企业财务会计管理和企业管理水平的提高,都将受益匪浅。

　　一、成本动因定义

　　成本动因亦称成本驱动因素,是作业成本计算法的核心内容。所以我们有必要先对作业成本计算法加以了解：成本动因是指决定成本发生的那些重要的活动或事项。它可以是一个事项、一项活动或作业。从广义上说,成本动因的确定是作业成本计算实施的一部分;狭义的看,它又可视作企业控制制造费用努力的一部分。一般而言,成本动因支配着成本行动,决定着成本的产生,并可作为分配成本的标准。作业和成本动因的区别在于作业是为达到组织的目的和组织内部各部门的目标所需的种种行为;而成本动因是导致成本升降的因素。

　　二、成本动因的分类

　　在作业成本法下，从成本归属的角度，作业成本动因可分为三类：执行动因、（均衡）数量动因和强度动因。

　　1、执行动因。若某项作业被重复执行时，每次作业消耗的资源费用差别很小，这时作业的执行次数即可作为成本动因。作业成本除以作业执行次数，即是作业成本动因率。在设计作业成本系统时，一定要在分析有关作业历史资料的基础上，结合作业主体的意见，慎重确认执行动因，以避免由此引起成本动因信息失真。常见的具有执行动因的作业有订单处理等。

　　2、数量动因。当某项作业多次执行中，资源费用的消耗表现出明显的变异，不过若资源费用的消耗跟作业时间或其他数量量度之间存在近似的正比例关系，这时称成本动因为数量动因。数量动因可表现为作业时间，也可表现为耗费资源的体积、重量等量度。作业成本除以数量动因的总计，即可得到成本动因率。同执行动因相比，数量动因的精确度有了质的提高，但应用数量动因的成本费用也增加了很多，为每种产品都可能多次消耗不同的作业，观察和记录每次作业花费的时间或资源耗费的数量是一项繁杂而庞大的工作。有些公司在应用作业成本方法的实践的基础上，总结出了编制“复杂程度指数”的方法。假定成本计算对象的复杂程度与消耗某作业时花费的时间或其他度量成正比例，则可以一定复杂程度的成本计算对象为基准，将其他成本计算对象与之进行复杂程度的对比，得出复杂程度指数。分配成本费用时，复杂程度指数乘以基准成本计算对象的数量动因，即可作为参与指数编制的成本计算对象的数量动因了。

　　3、强度动因。有些产品、劳务或顾客需要一些具有特殊性的作业，在作业执行过程中资源的耗费并不具备执行动因或数量动因的条件，这时需要对作业作个别追踪记录，直接把作业成本归属于成本计算对象。这种成本动因称之为强度动因，由于直接归属作业成本，所以不需要计算成本动因率。应用强度动因进行成本的数量归属是最精确的，也是最符合逻辑的，但花费成本最多。只有那些作业成本较大、每次执行时资源消耗又无规律可循的作业，才应用强度动因。如同样是由安装调试作业中心执行的某次产品的安装调试作业，由于技术要求高，需聘请外来专家，租用外单位的高级仪器，并且作业时间集中等原因，跟一般作业区别较大，不宜采用执行动因或数量动因，则应直接把成本归属到产品中去。

　　三、确定成本动因的必要性

　　传统的成本系统通过假定数量是惟一的成本动因而过分简化了成本的产生过程。在生产单一产品的企业里,生产的数量可通过产生的单位数来计算；而生产多种产品的企业中,直接人工小时或直接人工金额,甚至机器小时数则通常被用作单位数的替代品。随着技术产业的不断发展，使得折旧费、维修、动力等费用由制造成本变成了制造费用。显然,这种情况下“驱动”制造费用将导致不准确的产品成本计算,而将数量动因扩展为一系列更为复杂的成本动因,使得生产成本组成项目“各得其所”的使用不同的动因,则无疑将改善制作费用分配,近而导致更为准确的产品成本计算。使得传统的对“期间费用”作一次性扣除,而不加分配的作法成为历史。确认成本动因的必要性还表现在,它会帮助我们清晰的看出哪些产品利润较高,哪些产品处在微利和保本状态。而这一点在传统成本计算法下却是不易觉察到的,成本动因的确定有助于企业有效降低成本。

　　四、成本动因概念的引起对成本性态划分的影响

　　传统的成本系统根据各项成本与数量,将成本划成为固定成本、变动成本和半变动成本三种。这样的处理方式忽视了成本还可以随着数量以外的因素而变动,即成本的可变性观念。事实上,成本形态是由成本动因所支配的,要把各种费用分配到不同的产品上去,首先要了解成本性态,以便识别出恰当的成本动因。按照这种观念,成本可划分为短期变动成本和长期变动成本。短期变动成本即原来的变动成本,它随产品的产生数量成比例变动,对它应该利用“与数量相关的成本动因”；长期变动成本则以作业为基础,它随作业消耗量的变动而变动,对它应该利用“与作业相关的成本动因”。须指出的是,长期变动成本的变动与作业量的变动并不是同步进行的,两者之间往往存在着一个时间差,即本期作业量的增减并不一定会立即引起本期的长期变动成本的相应变化,其影响可能要到下一期或更长一段时间之后才能显示出来。如产品批次计划一旦制定下来,即便企业决定减少本期的生产批次,但已经发生的生产批次计划指定成本并不会马上减少,需要分摊到各个产品批次中去。正是由于长期变动成本的这一特点,传统上常把这部分成本视为固定成本。而该“制度”把长期变动成本与短期变动成本区别的较为清楚。

　　论作业成本法论文 篇6

　　目前，我国大中规模的煤炭企业都建立了比较科学的成本管理和控制制度，但由于煤炭开采的影响因素较多，开采成本构成复杂，上下浮动大，现阶段煤炭生产成本仍居高不下。针对这一问题，煤炭企业应当对企业现有成本管理方法进行研究，探索更加完善和科学的成本管理控制方法。

　　一、煤炭企业成本构成和流程

　　制造费用和生产成本是企业生产经营的成本组成部分。煤炭企业的成本构成包括用于生产辅助的制造费用和直接生产成本。不可控成本和可控成本是成效消耗的两种具体分类。电费、工资、材料费用等井下各生产环节的费用为可控成本，在企业的所有成本中，电费、工资、材料费用等相关可控费用占据较大比例，应当对可控费用进行重点管理和控制。成本管理业务流程包括：第一，目标成本分解。矿财务科是分解成本目标的执行部门，从上级下发的产量指标和利润指标出发，计算吨煤成本和目标成本，并在综合分析历史成本构成的基础上，对吨煤成本进行分解，并建立工资成本指标等内容。第二，成本指标的分解。综合考量相关资料，进一步分解经目标成本分解后的成本指标，最终产生矿厂部成本指标和各个战线的成本指标。第三，审批和制定月成本计划。分析每月计划，然后对成本计划进行确定，企管科在综合考虑各战线计划产量和年度材料成本指标的条件下对各系统制定的用料需求计划进行审查，审查通过用料需求计划生效。第四，成本核算。以原煤为核心制造成本是成本核算的基本方法。第五，成本分析和控制，综合考虑成本核算提供的相关资料和成本数据，分析比较上年同期成本、本期计划成本，定性、定量分析超、降的原因，并制定出相应处理措施。目前煤炭企业通常在成本核算中采用以原煤为对象的“品种法”，它具有地点不详、用途不明、成本发生责任不清的缺点，目标成本责任制无法通过其提供的成本信息进行实施；另外，没有依据科学的标准进行成本分解，分解材料成本指标到每个战线时，没有采用和实际成本动因具有密切联系的标准；最后，成本管理控制深度不够。现阶段战线成本分析控制的基本单位，而各战线对其下属单位的责任规定和考核措施都存在较多问题。因此，煤炭企业应当采取有效措施变革成本管理控制的方法和模式。

　　二、基于作业成本法的成本管理和控制

　　现代成本管理的关键在于成本控制，因此应当在整个产品生命周期内进行成本控制。现阶段，财务会计指标往往是成本控制的标准，被控制对象与成本联系不紧密，在这种条件下对成本差异进行的分析难以有效控制和管理生产经营过程。为了解决以上问题，成本控制的指标应采用作业成本指标，强化成本相关性，进而精确分析并有效管控煤炭企业成本消耗。

　　１．作业成本法

　　将产品作为成本分配对象、把单位产品消耗某种资源占当期该类资源消耗总额的比例当成对所有的间接费用进行分配的比例是传统成本计算方法存在的重要问题。作业应作为成本分配的对象，并且需独立计算每种作业的分配率，依据每种作业的分配率作为分配每种作业成本到各种产品。资源消耗成本、作业消耗成本、产品消耗成本是其基本思想。

　　２．煤炭企业作业成本核算业务处理过程

　　进行煤炭企业成本计算时，从作业成本核算原理出发，对生产组织环节和特点进行综合考量，对各个作业中心的成本进行核算，最终计算原煤产品成本。具体包括以下三个阶段：第一，从作业消耗资源原理、产品消耗作业原理从发，对企业在一个会计年度内产生的所有资源耗用进行归集。将这些资源消耗分为不可控成本和可控成本两个部分。第二，针对可控成本的消耗，依据资源的性质进行资源耗用的动因进行选择，并对资源动因量进行计算，根据计算结构分配资源耗费到相应作业中。在相关费用可以明确计量、并归属到相应作业中时，在相应作业中进行记录。如果由几个作业共同发展资源消耗或者无法准确计量资源，则应当从资源动因出发，分配资源到各个作业中，使各个作业的可控作业成本得以确定。第三，因产品单一，作业成本在各种产品之间不需要按照作业动因进行分配时，只需汇总第二部计算的相关作业的不可控成本和可控成本，结果就是原煤产品成本。

　　３．基于作业成本法的煤炭企业成本分析控制

　　管理控制各作业的租赁费用、修理费用、电费、工资费用、材料费用等可控成本是作业成本控制的基本目的。煤炭企业在成本核算中采用作业成本法后，就可以对计划成本和实际成本的差异、煤炭成本的构成进行分析，内部管理的开展和成本控制就以其结果为依据。具体包括：产品成本和作业成本中各成本项目及成本项目明细在总成本中所占的比重分析；产品数量差异、产品总成本差异、价格差异分析；作业成本总差异、数量差异、价格差异分析。

　　三、结语

　　作业成本法是一种先进的成本管理方式，它突破了传统的成本管理方式，为企业成本管理提供了准确信息。在成本核算中采用作业成本法，能够对煤炭企业自身的特点和实际情况进行有效考虑，实现了煤炭企业成本管理的多层次要求，提高了煤炭成本管理的科学化水平，使企业的经济效益得到有效提高。

　　论作业成本法论文 篇7

　　一、作业成本管理（ABCM）

　　精简作业、提高效能作业成本法是个性化的成本核算方法。在推行科学和流程管理的企业，一定要以客户和作业流程为中心来对工作任务进行管理，即开展作业成本管理。

　　作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析，作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。许多国际性的大型制造和IT企业如惠普公司都已实施了作业成本管理，中国的一些领先型制造企业如许继电气集团等也在尝试开展作业成本管理，作业精简和效能提高的作用十分明显。

　　作业成本核算模型是实施作业成本管理的基础，是对作业成本法核算体系的描述，在作业成本法的实施过程中具有重要地位。作业成本要素是构成作业成本核算模型的元素，他们按照一定规则组合在一起形成作业成本核算模型。本文将重点介绍作业成本管理中的核算要素及实施的主要方法。

　　二、ABCM的核算要素体系

　　了解和掌握ABCM的核算要素是掌握生产作业成本管理知识的基础。为开展作业成本管理，构筑作业成本核算模型，就需要对作业成本进行计算。作业成本管理涉及的四大核算要素是：资源、作业、成本对象、成本动因。其中资源、作业和成本对象是成本的承担者，是可分配对象，在企业中资源、作业和成本对象往往具有比较复杂的关系；成本动因则是导致生产中成本发生变化的因素，只要能导致成本发生变化，就是成本动因。参见图1.

　　（一）资源

　　资源作为一个概念外延非常广泛，涵盖了企业所有价值载体，包括物料、能源、设备、资金和人工等。但在作业成本管理中的资源，实质上是指为了产出作业或产品而进行的费用支出，换言之，资源就是指各项费用总体。作为分配对象的资源就是消耗的费用，或可以理解为每一笔费用。资源如果直接面向作业和成本对象分配，就是传统成本法的直接材料。

　　（二）作业

　　作业是指在一个组织内为了某一目的而进行的耗费资源的工作。作业是作业成本管理的核心要素。根据企业业务的层次和范围，可将作业分为以下四类：单位作业、批别作业、产品作业和支持作业：

　　（1） 单位作业：使单位产品或服务受益的作业，它对资源的消耗量往往与产品的产量或销量成正比。常见的作业如加工零件、每件产品进行的检验等；（2） 批别作业：使一批产品受益的作业，作业的成本与产品的批次数量成正比。常见的如设备调试、生产准备等；（3） 产品作业：使某种产品的每个单位都受益的作业。例如零件数控代码编制、产品工艺设计作业等；（4） 支持作业：为维持企业正常生产，而使所有产品都受益的作业，作业的成本与产品数量无相关关系。例如厂房维修、管理作业等。通常认为前三个类别以外的所有作业均是支持作业。

　　（三）成本对象

　　成本对象是企业需要计量成本的对象。根据企业的需要，可以把每一个生产批作为成本对象，也可以把一个品种作为成本对象。在顾客组合管理等新的管理工具中，需要计算出每个顾客的利润，以此确定目标顾客群体，这里的每个顾客就是成本对象。

　　成本对象可以分为市场类成本对象和生产类成本对象。市场类成本对象的确定主要是按照不同的市场渠道不同的顾客确定的成本对象，他主要衡量不同渠道和顾客带来的实际收益，核算结果主要用于市场决策，并支持企业的产品决策。生产类成本对象是在企业内部的成本对象，包括各种产品和半成品，用于计量企业内部的生产成果。

　　（四）成本动因

　　成本动因，指的是解释发生成本的作业的特性的计量指标，反映作业所好用的成本或其他作业所耗用的作业量。成本动因可分为三类：交易性成本动因、延续性成本动因和精确性成本动因。

　　（1）交易性成本动因，计量作业发生的频率，例如设备调整次数、定单(续致信网上一页内容)数目等。当所有的产出物对作业的要求基本一致时，可选择交易性成本动因，以家电制造企业 为例，安排一次某型号冰箱生产或处理同一型号产品订货，所需要的时间和精力与生产了多少产品或订货的数量无关。

　　（2）延续性成本动因，它反映完成某一作业所需要的时间。如果不同数量的产品所要求的作业消耗的资源显著不同时，则应采用更为准确的计量标准。例如，工艺流程简单的产品每次所进行的设备调整时间较短，而工艺流程复杂的产品所需要的设备调整时间较长，如果以设备调整次数为成本动因的话，则可能导致作业成本计算的不实，此时以设备调整所需要的时间为成本动因更为合适。

　　（3）精确性成本动因，即直接计算每次执行每项作业所消耗资源的成本。在每单位时间里进行设备调整消耗的人力、技术、资源等存在显著差异的情况下，则可能需要采用精确性成本动因，直接计算作业所消耗资源的成本。

　　三、八大实施步骤：助ABCM成功

　　企业在开展作业成本管理的过程中，必须结合自身实际情况分步骤的实施。但不同企业的应用也有相当多的共性因素所在，我们将之归纳为作业成本管理的八大实施步骤。参见图2.在实施生产作业成本管理的过程中，注重在这八个步骤的基础上创新和灵活应用，是实现ABCM成功的关键。

　　（一）作业调研：了解企业的运作过程、收集作业信息目标是详细了解企业的经营和作业过程，理清企业的成本流动次序和导致成本发生的因素，了解各个部门对成本的责任，便于设计作业以及责任控制体系。

　　（二）作业认定：掌握作业流程并分解归并

　　作业往往分散在企业的组织结构中，随着企业的规模、工艺和组织形式的不同而不同，认定作业可采用几种方法，一是绘制企业的生产流程图，将企业的各种经营过程以网络的形式表现出来，每一个流程都分解出几项作业，最后将相关或同类作业归并起来。另一种办法是从企业现有的职能部门出发，通过调查分析，确定各个部门的作业，再加以汇总。最后一个办法是召集全体员工开会，由员工或工作组描述其所完成的工作，再进行汇总，这种办法有助于提高全体员工的参与意识，加速作业成本管理的实施，而前两种办法可以较快取得资料，准确性高，不会对员工造成干扰。

　　（三）成本归集：汇集和分析相关成本和成本动因各类的资源成本在发生时，已由传统会计进行了记录，反映在应付工资、应付账款、存货等日记账中，在本步骤要找出与各项作业相关的资源成本，可以通过现有的计量指标直接进行分配，例如将材料成本归集到消耗材料的加工作业中，也可以通过分析某一职能或某一员工的工作时间在不同作业上的分配来估计该职能部门的成本或该员工的工资如何分配到不同的作业上。而后，根据作业的类型和资源成本的性质来确定成本动因。

　　（四）建立成本库：按照同质的成本动因将相关的成本入库一旦选定作业成本动因后，就可按照同质的成本动因将相关的成本归集起来。每个成本库可以归集然人工、直接材料、机器设备折旧、管理性费用等。如设备调整人员的工资、福利，调整所用的物料、工具的损耗等。有几个成本动因，就建立几个成本库。建立不同的成本库按多个分配标准分配制造费用是作业成本计算优于传统成本计算之处。

　　（五） 设计模型：建立作业成本核算模型

　　在对企业的运作进行充分了解与分析的基础上，设计企业的作业成本核算模型，主要确定以下内容：企业资源、作业和成本对象的确定，包括他们的分类，与各个组织层次的关系，各个计算对象的责任主体，资源作业分配的成本动因，资源到作业的分配关系，作业到产品的分配关系建立。

　　（六）应用软件：选择/开发作业成本实施工具系统作业成本管理中需要的比传统会计更丰富的信息，是建立在大量的计算上的。因此作业成本的实施离不开应用软件工具的支持，软件工具有助于完成复杂的核算任务，有助于对信息进行分析。作业成本软件系统提供了作业成本核算体系构造工具，可以帮助建立和管理作业成本核算体系，并完成作业成本核算。

　　（七）运行分析：作业成本运行和结果分析

　　在建立作业成本核算体系的基础上，输入具体的数据，运行作业成本法。对作业成本的计算结果进行分析与解释，如成本偏高的原因，成本构成的变化等；（八）持续改进：开展相关改进工作以实现增值作业对作业成本实施过程中发现的问题采取相应措施，实现持续的效果改进，如考核组织和员工，重塑企业生产经营流程，消除不增值作业，提高增值作業运行效率等等。

　　美国管理会计学会90年代以来，一直通过调查了解美国企业中实施作业成本管理的情况，数据表明，实施和采纳作业成本管理的企业从90年代初期的11%（1991），中期上升到49%（1996），目前评定并采用作业成本管理的企业比例已超过70%.这些企业将作业成本管理用于战略决策和作业分析等方面，取得了明显的成效。相信对于中国企业来讲，在了解和掌握作业成本管理的知识技能之后，利用ABCM提高管理效率、控制成本、精简作业的未来也会是十分光明的。

　　论作业成本法论文 篇8

　　摘要：作业成本管理体现战略管理的思想，作业成本管理与战略成本管理的整合能够有效降低企业的成本，形成企业的长期竞争优势。对作业成本管理与战略成本管理进行了比较，指出其进行整合的必要性，并提出了基于价值链进行整合的思路。

　　关键词：作业成本管理；战略成本管理；价值链

　　作业成本管理是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理理念，是作业成本计算的延伸与升华。作业成本管理通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确信息，指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。因此，作业成本核算是实施作业成本管理的基础。

　　为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合，另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理。战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据与信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

　　1 作业成本管理与战略成本管理的比较

　　1.1 两者侧重点不同

　　作业成本管理与战略成本管理的着重点不一样。作业成本管理关注的重点在生产阶段，深入到作业的细微之处。而战略成本管理关注的重点在前期阶段（即开发、设计、投入阶段和后期的售后服务阶段）主要是从大处，高处着眼。作业成本管理是深入到作业的一种精细的成本分析管理方法，它以作业为中心，而作业的划分是从产品设计到物料供应，即从生产工艺流程的各个环节——质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算出相对真实的产品成本。同时，通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除不增值作业、改进增值作业、优化作业链、增加顾客价值提供有用信息，使损失、浪费减少到最低程度。作业成本法着眼于成本发生的原因，即成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析，进而进行成本控制。

　　战略成本管理的立足点是寿命周期成本，其重点是在设计开发阶段进行科学成本规划，在成长期迅速将创新成果转换为生产力，并利用知识产品降低成本的优势快速占领市场，赚取利润，收回投资，再用于新一轮的战略开发。同时，就一般而言，越是处于寿命周期成本的前期阶段，能确定的成本额就越大，其功能、结构变更的容易程度也就越高，将使前期阶段降低成本的潜力大增。

　　1.2 两者分析方法相同

　　两者都是采用价值链分析法。战略成本管理采用价值链分析方法对企业的上下游环节进行分解和分析，从而发现企业可以改进的环节，同时对企业实施战略成本管理，以提高整个企业的持续竞争优势。价值链与作业链相关性很大，作业成本管理实际上是价值链分析在企业内部成本管理中的运用。因为每个企业内部都存在着许多业务单元之间及这些业务单元内部的价值链，每个价值链上又存在着若干作业，按照作业管理的原理——产品消耗作业、作业消耗资源，每完成一项作业就要消耗一定的资源，同时又有一定的价值链和产出转移到下一个作业，照此逐步接转下去，直至最后一个步骤将产品提供给顾客。作业的转移同时伴随着价值的转移，最终产品是全部价值的集合。因此，可以说，作业链的形成过程，也就是价值链的形成过程。作业成本管理协调、组织企业内部的各种作业，使各种作业之间环环相扣，形成较为理想的“作业链”，以保证每项必要作业都以最高效率完成，保证企业的竞争优势，进而为扬长避短、改善成本构成和提高作业的质量及效率指明方向。

　　两者都实施动因分析，但分析的角度不同。作业成本管理是实施作业成本动因分析，即执行成本动因的分析。战略成本管理是实施结构成本动因分析。战略成本动因分析与作业成本动因分析的源流管理思想是一致的。成本控制内容的重点是在成本发生的源流上。从业务流程看，由于既定的条件限制了成本降低的最低限度，因此，成本进一步降低只能靠改变成本发生的基础条件。从空间即外部环境看，成本控制焦点应转向企业战略目标的实现，转向企业内部资源与外部机会的最大限度利用。从时间上看，成本控制重点是事前成本控制，特别是利用先进技术降低成本。使成本不断降低的源泉来自于对成本所依托的基础条件进行不断的改进；技术装备水平、工艺过程的改进，产品结构与性能的变化，新技术、新材料的开发和应用是成本降低的前提。

　　2 作业成本管理和战略成本管理整合的必要性

　　作业成本管理与战略成本管理既存在差异性，又存在相同性，因此二者有整合的可行性。两者呈一种互补关系，相辅相成，互相促进。

　　2.1 从战略管理的高度看两者整合的必要性

　　首先从战略的角度详细考虑成本管理的人是迈克尔?波特，在《竞争优势》一书中提出了三种基本的竞争优势:成本领先（低成本）战略、差异化战略和目标集聚战略。成本与战略的结合是成本管理在21世纪的发展方向，因为如果在成本管理中没有考虑战略，则整个公司的整合会缺少目标，其直接导致的后果是公司的成本管理工作可能注重于短期和局部，而忽略了长期和整体。

　　战略成本管理把成本管理贯穿于生产经营的整个过程，做到从源头上控制成本，变被动的成本核算为主动的战略管理。战略选择决定着作业，成功的企业将它们的资源投人那些带来最大战略利益的作业中；作业成本管理的运用能为企业提供战略管理需要的成本信息，以实现投资收益的最大化。

　　2.2 从成本管理的范围看两者整合的必要性

　　作业成本管理以作业作为成本归集的对象，间接费用的分配更加科学，因此能够提供更加准确的成本信息，有利于成本管理。但是其关注的重点只是企业内部的生产阶段，不考虑供应商成本以及消费者成本，而战略成本管理注重开放型、竞争型的市场环境，成本管理的范围不仅包括企业内部而且重视对上下游企业、竞争对手以及消费者成本行为的管理。战略成本管理对象的扩大很好地弥补了作业成本管理这一缺陷，因为如果企业的成本降低了，而顾客或供应商的成本增加了，并不能给企业带来长远的利益。例如企业为了降低自身的成本，而以产品质量下降为条件，必然导致销售服务成本或产品积压造成存货库存成本等的增加，单独降低某项成本，不顾及其他成本的反应，这种成本节约永远不会体现在利润中。两者的整合能够使成本管理的重点转向企业内部资源与外部机会的最大限度地结合利用，转向企业战略目标的实现。

　　3 作业成本管理与战略成本管理的整合——价值链分析

　　价值链分析是企业战略成本管理系统的重要组成部分。它通过分析和利用公司内部和外部的价值链上所有相关活动来达成整个公司的战略目的，实现成本的最低化，把影响产品成本的价值链上的每一个环节都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一个环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生命周期最大化。

　　战略价值链分析从战略的角度分析成本产生于哪些地方，了解产品成本的联结。

　　但在实际操作中运用价值链，企业还不能正确地分解经营活动以及分析其成本行为。作业成本管理运用作业成本法为战略价值链分析提供了一个有力的武器。作业成本法将作业作为资源和产品的中介，认为“作业消耗资源，产品消耗作业”。将作业与相应的成本消耗联系起来，从而可以更准确地识别影响成本支出的因素；将产品与其消耗的作业联系起来，提供相对准确的成本信息，从而避免了传统成本核算容易把成本信息扭曲的弊端。

　　作业成本管理能消除和精简非增值作业，优化作业链；战略成本管理可从根本上降低成本，同时提高企业的竞争地位。作业成本管理是战略成本管理向作业层面的渗透，战略成本管理是将作业成本法拓展到战略层面的一种运用。两者呈一种互补关系，相辅相成、互相促进、互为依托；两者的融合可达到事前、事中、事后的成本控制，能有效降低企业的成本，建立和保持企业的长期竞争优势。

　　论作业成本法论文 篇9

　　摘要：成本核算绩效的提高是酒店成本管理水平得以提升的关键，而作业成本法是新时代的新产物，是一种新的成本核算方法，对于酒店管理水平的提高有着一定的促进作用，所以本文就作业成本法在酒店管理中实际应用的相关问题进行了分析和研究，以期能够起到抛砖引玉的作用，使得更多的业界人士能够关心和重视此问题，进而使得我国的酒店管理水平得以有效的提高。

　　关键词：作业成本法；酒店管理；应用措施

　　一、作业成本法在酒店管理中应用的优点

　　作业成本法通过成立作业库，将责任落实到作业中心的措施能够很好的将酒店中所涉及到的间接成本和直接成本进行统一的归集，核算，而且责任更加明确，能够很好的找出增值作业和非增值作业，清除不需要的作业，选择最优的作业，对于酒店管理绩效的提高有着一定的促进作用。

　　二、作业成本法在酒店管理中的实际应用

　　要想让作业成本法能够实现价值的最大化，切实提高酒店管理的水平，就需要根据酒店的实际运行情况和战略目标按照作业成本法的流程和规范将其融入到酒店管理中去。笔者以A酒店为例，就作业成本法在酒店运用中的主要流程进行了分析和研究。

　　(一)A酒店概况分析

　　A酒店主要提供客房、餐饮、娱乐休闲等服务，酒店目前共有办公室、人事部、财务部、工程部、保安部、客房部、餐饮部、休闲部等八个部门，各部门各司其职，分工明确。A酒店面临日益激烈的市场竞争，决定加大酒店成本管理的力度以提高自身的竞争力，所以将作业成本法应用到了酒店的管理工作中去。

　　(二)作业成本法在A酒店的主要应用流程

　　1.定义酒店的作业，划分酒店的作业中心A酒店根据自身的经营状况和个部门的生产经营特点，确定了自己拥有的作业中心分别是餐饮服务中心、客房服务中心、休闲娱乐服务中心，各个作业中心涉及到的作业主要为以下几点内容。(1)餐饮服务中心包含接待、点菜、下单、原材料清洗及处理、烹制工作、出菜、巡台(包括更换碗碟、添酒水等)、结账、收撤餐具等主要作业。(2)客房服务中心包含确认预订、迎接客人、安排入住、整理房间、清洁房间、配备日用品、退房、查房、结账等主要作业。(3)休闲娱乐服务中心由于各个酒店所涵盖的娱乐项目不同，具体的作业也不尽相同，概括论述为开业前准备、安全检查、迎客接待、提供服务、送离客人等主要作业。

　　2.明确酒店各项作业所消耗的资源酒店各项作业所消耗的资源的确定是确保作业成本法能够顺利的应用到酒店成本管理中的基础，所以A酒店结合自身的经营状况确定了自身经营过程中所涉及到的资源，主要包括以下四大类，第一类，人工成本，主要包括工作人员的薪资、各项社保费用、职工福利及其他人工成本费用；第二类，折旧费用，主要酒店房屋建筑的折旧、机械设备的折旧、运输车辆的折旧及其他各项折旧费用；第三类，酒店涉及到的能源消耗成本，主要包括水、电、燃气、蒸汽费用等其他各项能源消耗费用；第四类，各项直接成本费用，包括食材、床单被罩等日常消耗品等。

　　3.确定资源动因，合理分配酒店的资源资源动因是酒店资源被作业所消耗的原因和基本方式，是以下环节运行的根基，所以A酒店确定了自身各项资源的成本动因，将人工成本按照工时或者生产产品的数量进行了分配；涉及到的折旧费用按照A酒店固定资产的使用面积、次数、周期和时间进行了划分；而能源消耗成本A酒店按照使用能源的消耗数进行了划分和分配；至于直接成本，A酒店按照购买的次数、使用的次数、消耗的时间、使用的周期进行了分配和划分。

　　4.确定作业成本的动因作业成本动因的确定需要本着简单、易懂、容易从现存的资料中分辨出来为原则进行确定，所以一般都是用表格的形式来呈现的。以餐饮中心为例，A酒店确定了自身的成本动因。对于客房中心、娱乐休闲中心，A酒店也按照餐饮中心成本动因的确定方法进行了确定，对于餐饮中心成本动因的确定主要内容。

　　5.选择酒店的成本对象，将酒店的作业成本合理的分配给相关的成本成本对象是进行作业的原因，包含产品、服务、项目、客户等，对于酒店行业来说，成本动因一般都不是以实物形式存在的，而是以服务的形势来体现的，所以A酒店就根据不同的服务对象，确定了不同的酒店成本动因，主要通过将酒店的客户按照普通客户、团体客户、VIP客户、会议客户四大类来确定酒店的成本动因。之后按照“产品成本=E(作业成本额÷作业动因量)×产品消耗的该作业数量”这一公式来确定酒店各个作业库的成本。

　　6.核实、分析酒店的成本信息，酒店的管理层提出相关的决策建议此步骤是对上述流程的总结，对作业成本法的优化提供真实有效的参考数据，所以A酒店的管理层根据作业成本法在酒店的运行状况和经营绩效提出了一些优化意见，包括提高工作人员的综合素质、坚持做到人人有责、严格按照既定的程序和制度规范来执行等意见，确保作业成本法的高效运行，以促进酒店赢得更多的经济效益和社会效益。

　　三、提高作业成本法在酒店运行绩效的措施

　　由上述对作业成本法的分析和研究发现，相比传统的成本核算方法，作业成本法更加高效、准确、快捷，更能提高酒店的管理能力，但是在运行过程中依旧没有达到完美的效果，所以笔者结合多年的工作经验和相关的调查研究总结出了以下几点切实可行的措施。首先，作业成本法的应用要切实的考虑到酒店自身的实际经营情况和战略目标，要先建立小的作业中心试行，取得一定的效果后再全面开展；其次，作业成本法在应用过程中要不断的优化和改进，根据酒店自身的特点和实际运行情况不断完善，尽量实现最低的成本获得最高的效益，但是在改进的过程中要充分的考虑到税收制度以及酒店现行的制度规范；此外，作业成本法的设计和构建要充分的考虑到现有的会计核算软件，要充分利用会计核算软件来提高工作的效率和效果，进而在保证作业成本法的价值得到充分发挥的基础上促进酒店管理能力的提高。另一方面就酒店经营特点来看，间接成本比重比较大而且近年来呈现上升的趋势，酒店服务的种类比较多，而且不同的客户所需要的服务程度也不一样，而其经营的成本来看，需要涉及到高楼大厦等比较昂贵的成本，而且需要相当长的一段时间才能收回成本，而且由于季节的差异或者时间的差异相关的消费水平也有所不同；而对于计算机技术来说，现代的酒店都有能力和资金去引进和运行计算机系统，由此可见，酒店在应用作业成本法时一定要结合自身的实践经验和自身的经营状况来确定，以确保作业成本法应有价值的切实发挥。

　　四、结语

　　总之，作业成本法相比传统的成本核算方法来说有很多的优点，对于酒店管理水平的提高也有着一定的促进作用，但是在实际构建和执行的过程中要切实的考虑到自身的实际经营情况和战略目标，要在遵守既定的规章制度和法律条例的基础上不断的优化和改进自身的作业成本核算体系，进而能够在提高酒店管理能力的基础上使酒店获得更多的经济效益和社会效益。

　　参考文献：

　　[1]银庆华.作业成本法在服务行业的运用——以华天大酒店为例[J].经济研究导刊,2023(19).

　　[2]江国军.作业成本法在酒店服务行业中应用的探讨[J].经营管理者,2023(28).

　　作者：刘丹 单位：大连金石滩旅游集团有限公司财务部

　　论作业成本法论文 篇10

　　面对日益激烈的市场竞争,国内银行业越来越认识到分产品、分客户核算成本,衡量损益对于银行改善经营、提高效益的重要意义。然而,现行的成本制度却难以为分产品、分客户的盈利分析和市场定位提供更为精确的成本信息和决策依据。本文着重介绍能够提供这种信息的作业成本制度,并对其在银行经营管理中的作用进行探讨。

　　一、作业成本制度简述

　　作业成本制度(Activity-based Costing,简称ABC),即基于业务活动的成本制度。其基本思想在于:企业的产出(产品、服务等)是通过业务活动获得的,而业务活动引起资源耗费,因此,按照业务活动分配资源能够得到更为准确的成本资料,为分产品、分客户核算提供依据。

　　作业成本制度是西方目前最先进、采用面扩展最快的成本制度,自20世纪80年代后期产生后,目前包括金融企业在内的非制造业公司中,采用面已超过60%.

　　相对传统成本法而言,作业成本制度主要进行了以下两个方面变革:1.缩小制造费用的分配范围,由全厂或全车间改为向若干“业务活动”(Activity)分配成本;2.增加分配标准,由单一标准改为多标准分配,即按照引起制造费用发生的多种成本推动因素(Cost Driver)进行分配。经过上述变革,企业的成本归集模式发生了巨大变化,由原来按照不同层次的账户或组织单位归集成本进一步细化到各个业务活动,进而归集到产品、客户等成本对象,从而解决了分产品、分客户核算的可行性和科学性问题。某部门按照传统成本法和作业成本法的成本归集形式分别表现为:

　　可见,在作业成本制度下,部门的全部成本按照引起资源耗费的原因分配到了各项业务活动,从而为下一步的分产品、分客户核算提供了基础资料。

　　为了更好地理解作业成本制度,需要明确以下几个基本概念:

　　1.业务活动:即作业单位。金融机构可被视为一系列业务活动的集合体,如发放一笔贷款需要受理贷款申请、审查资信情况、贷款定价、准备并寄送贷款相关文件等业务活动。

　　2.业务流程:为实现某个特定目标而联系在一起的一系列业务活动。

　　3.成本对象:是成本分配的终点,可以是产品、客户、客户群、部门或分支机构等。分配依据是成本对象消耗的业务活动的成本。

　　4.成本推动因素:指资源消耗量与业务活动间的关系(资源成本推动因素)、业务活动成本和成本对象间的关系(业务活动成本推动因素)。分别将资源分配到业务活动、将业务活动成本分配到成本对象。

　　在此基础上,作业成本法的基本流程可以总结为:1.确定作业成本法的应用范围;2.审查总账及其他成本资料,收集财务信息;3.确定业务流程、业务活动和成本对象;4.确定成本推动因素;5.将成本分配到业务活动;6.将业务活动成本分配到成本对象(产品、客户、客户群等)。

　　二、作业成本制度在银行管理中的应用

　　需要特别说明的是,尽管作业成本制度产生的目的是提高成本核算信息的准确性,但它并不仅仅局限于成本计算的功能,更是一种非常有效的成本管理制度,对于成本分析和成本控制,以及产品、客户、机构等的市场定位决策均能发挥重要的作用。

　　除了对历史成本进行分析和控制,作业成本制度还可以扩展到预算过程,以在规划阶段就把资源和成本推动因素联系起来,这种基于业务活动的预算(Activity-based Budgeting,简称ABB)就称为作业预算。其基本模式是:根据战略目标确定需要完成的业务活动量,再根据业务活动可能的资源消耗得到成本预算。由于作业预算以推动成本发生的业务活动为基础,因此确保了预算支出发生的合理性。通过作业预算的建立,业务部门的经营目标可以直接与银行的整体目标联系起来,部门经理能够对本部门的成本负责。

　　三、作业成本制度在银行管理中的应用椬饕翟に慵笆道?/P>

　　下面举一个信贷部门作业预算的简单例子,以业务活动为基础确定该部门的本年预算,涉及的成本主要包括薪酬、租金、设备费用、电话费用、长话费用、办公用品等。

　　假设该部门本年业务目标是发放1000笔贷款,其中500笔住房抵押贷款,500笔汽车贷款。本部门需要进行的业务活动包括:回答电话询问枣信贷员;受理贷款申请枣信贷员或经理;评估贷款申请枣每个信贷员和经理;发放贷款枣经理;本部门管理工作枣经理;对其他部门提供的服务枣经理。

　　(一)建立各业务活动的薪酬预算

　　本部门人员构成及薪酬情况为:

　　1.“回答电话询问”的预算

　　预计信贷员每获得一笔贷款需要处理三次电话咨询,每次电话咨询平均占用15分钟,则获得1000笔贷款需要用于处理电话咨询的时间(工作量)为:1000×3×15/60=750(小时)。信贷员每小时工资的计算为:

　　总工作时间:

　　2088小时[261天(365天-52周×2天)×8小时/天]

　　+96小时(加班)

　　-80小时(休假)

　　-80小时(公共假日)

　　-24小时(病休)

　　预计每年每人工作2000小时

　　则每小时工资:32000×(1+25%)/2000=20元

　　“回答电话询问”的薪酬总预算:

　　20元/小时×750小时=15000元

　　2.“受理贷款申请”的预算

　　根据历史资料,贷款申请转化为贷款的比率为:住房抵押贷款0.893,汽车贷款0.926.信贷员受理每笔贷款申请平均需要2小时,则“受理贷款申请”共需工时:

　　(500/0.893+500/0.926)×2

　　=(560+540)×2=1100×2=2200小时

　　“受理贷款申请”活动的薪酬总预算:2200小时×20元/小时=44000元

　　3.“评估贷款申请”的预算

　　假设评估每笔贷款花费每个信贷员和部门经理的时间为:住房抵押贷款0.893小时,汽车贷款0.463小时。则“评估贷款申请”的工作量情况(小时)为:(表略)

　　薪酬预算情况:

　　4.“发放贷款”活动的预算

　　假设为发放每笔贷款需要花费的时间约为30分钟,则1000笔贷款发放占用工时:1000×30/60=500(小时)。薪酬预算情况为:

　　假设全部业务活动需要的工作时间已计算完毕(包括部门经理为管理本部门工

　　作和向其他部门提供服务各需要200小时),则检查部门工作量预算情况可以得到下表:

　　按照上表中的工作量安排,信贷员需要比全年预计工作时间多工作450个小时,而经理则差350个小时不足全年预计工作时间。鉴于这种情况,部门经过协商后,将信贷员负责的部分“受理贷款申请”工作(450小时)转移到部门经理。调整后工作量情况为:

　　根据工作量变化相应调整薪酬预算:

　　这里需要说明的是,由于预计工作时间由2000小时增加到2100小时,经理的每小时工资水平由原来的25元降低到23.81元。

　　(二)其他费用的预算

　　1.租金

　　假设部门全年租金总预算:400元/平米×30平米=12000元;经理与信贷员办公面积相同,每人分担4000元;按预算工时分摊租金。则分配率为:

　　信贷员:4000元×2人/4000小时=2元/小时

　　经理:4000元/2100小时=1.905元/小时

　　租金预算情况为:

　　2.设备费用(租金、折旧或使用费)

　　假设部门本年设备费用总预算30000元;设备不分新旧,类型平均分配到经理和信贷员,每人分担10000元;按预算工时分摊租金。分配率为:

　　信贷员:10000元/2000小时=5元/小时

　　经理:10000元/2100小时=4.76元/小时

　　则设备费用预算如下:

　　3.办公用品(公杂费等)预算

　　假设只有“受理贷款申请”活动需要配备办公用品,每受理一笔贷款申请的耗费为1元,则办公用品预算为:

　　4.电话费用预算

　　? 假定本部门每人全年电话费(包括设备、线路、话费等)预算为600元,按工作时间分摊,则分配率为:

　　信贷员:600元/2000小时=0.3元/小时

　　经理:600元/2100小时=0.286元/小时

　　电话费用预算情况为:

　　5.长话费预算

　　假设长话费主要发生于“发放贷款”和“管理本部门工作”两项业务活动,预计通话次数分别为50次、240次,每次通话成本平均为10元,则长话费预算情况为:

　　(三)作业预算汇总

　　现在,汇总前面各项业务活动的预算即可得到本部门的全年成本预算情况:

　　为将经理管理本部门工作的成本分配到信贷员直接提供产品、服务的业务活动,还需要进行第二步分配(以信贷员工时为分配标准):

　　(四)作业单位成本

　　根据业务活动产出的衡量方式,可以计算出业务活动的单位成本:

　　部门预算中8553元成本未进入本部门业务活动成本,而是纳入接受服务部门的成本。同样道理,如果其他部门发生了应由本部门承担的业务活动,则这部分业务活动的成本也应纳入本部门的成本分配。

　　(五)产品成本的计算

　　得到业务活动单位成本后,即可按照业务活动发生的原因将业务活动成本归集到相应产品得到产品成本:

　　1.发放500笔住房抵押贷款的成本:

　　2.发放500笔汽车贷款的成本:

　　从上面的计算可以看出,虽然经过了相同的业务流程,但500笔住房抵押贷款和500笔汽车贷款的总成本和单位成本都是不同的,其原因在于二者在“受理贷款申请”和“评估贷款申请”两项业务活动上消耗的资源存在差异枣住房抵押贷款消耗了更多的资源,从而准确反映了两类产品不同的成本水平,有效解决了传统成本法下成本按照员工人数、收入等指标平均分配到各种产品、歪曲真实成本的问题。

　　按照同样的计算方法,业务活动成本还可以归集到产品组合、客户、客户群、目标市场、部门或分支机构、经营区域等等,从而得出不同的成本对象的成本,实现不同的分析目的,并可根据预计的收入情况对盈利能力进行预测和分析,必要时对战略目标进行重新调整和规划。

　　四、小结

　　综上所述,作业成本制度、作业预算制度对于银行持续改进业务流程、成本结构,有效支持产品定价、市场定位决策以及根据战略目标和市场状况安排业务流程和业务活动,提高产出效果等均能发挥独到的作用,可促使银行改善经营和管理,提高在市场上的竞争力。这些正是西方银行愿意投入大量的资源实施作业成本制度的原因。

　　由于开发作业成本制度的复杂性以及实施作业成本制度、作业预算制度等必须具备的条件的限制(从开始实施到成熟的时间耗费、先进的信息系统、与财务系统集成一个系统同时提供内外部信息、高层领导重视等等),目前在国内银行实施作业成本制度尚有一定难度,但是随着加入世贸组织后市场竞争的加剧以及国内银行自身实力的增强,作业成本制度为国内银行提供准确成本信息和决策依据的时间也许并不遥远。

　　论作业成本法论文 篇11

　　随着社会经济的进步以及发展的多样性和竞争性，客观环境对企业的发展提出了新的要求，这就使得企业本身必须以市场作为发展导向，形成以“顾客”为主体的生产模式，为满足广大顾客及时多变的需求为主。作业成本法属于新的理论体系，变革了企业对制造费用进行配置的传统方式，让人们对成本形成了新的认识，显著地提升了成本数据的真实性和可靠性。随着科技力量的不断壮大，社会经济水平的发展，作业成本的方式将会应用于更大的范围和空间管理会计实践活动中。

　　一、作业成本应用于管理会计的可能性

　　上个世纪二十年代的西方国家就已经存在管理会计实践活动，并且伴随着社会经济的发展得到系列的应用和普及，直至五十年代逐渐构建起传统的初步的以预测决策、成本系统以及责任会计等多项主体内容的理论体系。随着全球经济竞争贸易的发展和科技变革使得产品更新换代的速度不断提升，这导致企业面临着新的发展难题。基于能够在激变的社会市场环境内向企业提供必要及时有效的信息，逐渐促发了新的关于管理会计的思想、方法和理论等，这些都为管理会计的创新和变革创造了良好的环境。当前，旧的成本管理体系和方法依然活跃于各大领域，然而产品种类日渐复杂，更新的速度日益加快，市场对产品的质量性要求更高等客观事实使得企业现有的竞争力巳经逐渐下降。作业成本关于企业成本的计算基本思路为：产品造成作业的消耗、作业导致资源的消耗，所有的生产费用需按照发生的因素，归集至作业，进而计算得出作业成本，之后根据生产实际产品所需要的作业量，再把作业成本归集至产品成本中。在成本作业的导向中，成本的项目主要是根据作业的种类进行设置，这需要对期间费用以及成本进行全新的定位，这是在认识管理的内涵上形成深的新的认识表现，对评价企业的管理综合效益具有积极的促进意义，并且也推进产品成本的不断完善。以作业成本为导向，根据作业形成相应的责任中心，开展作业评价和分析，选择更加科学的配置基础，围绕成本动因加以控制，让所有的管理者关注导致成本发生的相关动因上，而不只是注重成本的结局，让可控成本的范围扩大化。且在维持原始财务指标的前提下，设置更多样化的非财务指标，以让责任中心的职责得到明确的区分，让他们能够增强控制成本的主管动因。总而言之，作业成本理论为更好地在管理会计中应用作业成本的提供有效的理论参考。

　　二、作业成本应用于企业管理会计的研究

　　（一）决策分析

　　企业管理会计中进行决策分析活动的重要支撑理论即是成本的性态评价，作业成本的理论方法对传统决策机制造成重大冲击的原因是对成本性态评价的有效拓展。作业成本的方法通过以成本动因的角度对成本性态进行阐述，根据两者间的关系，可将成本分成长期可变成本、短期可变成本以及固定成本这三种。其中前者以以作业的变化而出现相应的变化，所以将非产量的作业作为动因对成本加以归属。以作业成本为视角的成本性态的评价和分析，不仅大大延伸了可变成本的范围，并且更加清除地对投入及产出两者间的关系加以明确。作业成本引入管理会计中，对不同类别的成本动因进行分析和揭示，明确预测不同决策方案所产生的短期及长期效果，让最终的决策活动收获最佳的效果。在管理会计实践中，作业成本的方法应用在生产领域、定价环节等，能够提供必要及时更加准确的决策信息，促进决策机制的优化和准确，为企业提供最佳的决策方案。在新的市场环境中，企业把作业成本使用在管理会计中的资本决策环节，这不是意味着去掉原本的决策方式，而是综合新环境的基本特点，项目所投资的数额同现金流量的评估均出现明显的变化，选择新的评价方法对现金流量进行科学正确的评估，以筛选出最优的投资方案极为重要。处于新的经营环境中，投资决策是较为繁杂的，直接成本在总体的投资额中的占比只为60％，除去设备成本消耗外，员工教育、生产安排以及流程设计等内容在总体的成本中也占据较高的占比。通常这类成本不易被关注到，但这些因素也许于投资决策活动起着关键性的作用^作业成本以对成本动因作为评价及分析的着眼点，把消耗的资源成本划入作业中，进而选择合理适当的成本动因，把产生的全部作业成本均衡地配置到计算对象中，以明确出间接收益，并把其纳人决策环节中，综合产生的无形收益，这有助于提高对项目所涉及的现金流量做出准确的预测，以全面提高可测指标的可靠性和真实性。

　　（二）弹性预算

　　所有的企业计划都应具备前瞻性，当其发展至某项目标后则应立即实践。预算在计划环节中占据着重要关键性地位，是明确今后发展方向的财务计划。以作业成本为基础构开展的弹性预算活动，发挥着多重的预算作用。作用弹性预算是将作业作为中心点进而对责任主体和中心进行确定，并以此为基础进行预算的编制活动。这样的预算方式去除了传统模式下预算活动中存在间接费用混乱的现象，有效提升了预算的真实性，为开展科学的差异评价活动创造了良好的条件。该预算方式在编制活动上依然是对弹性成本进行于是你，也涉及对固定成本的预算，并且控制的关键点已经由传统的责任部转化成作业中心，能够包含传统的预算生产线以及部门。

　　（三）控制系统

　　降低和控制成本一直是所有企业发展中重点关注的话题。如何确定控制制度同企业的内外环境息息相关，随着内外部环境的不断变化，企业想要不断满足顾客不同类型的需求就应努力寻找全新的控制以及管理方法。以作业成本管理会计为视角的成本管理注重成本发生的所有经过，注重的是顾客驱动，并将顾客价值有无增加作为主要的评价标准，把作业划分成可增值以及不增值作业，并将作业成本划分为可增值成本以及不增值成本。成本的控制就需要注重对事前、事中以及事后的全面控制，以提升增值作业在总体的占比和效益价值，降低不增值作业所消耗的成本。设置责任会计的目的是高效对各责任中心具体的职责加以明确和划分，评价与其联系的经济利益，进而构建起全面的系统地能够对各中心部门的业绩给予客观评价的会计制度。控制系统中的业绩评价环节，不仅涉及战略的规划和制定、目标完成度的评估、人员的业绩评价等内容，并且在这些内容中起到的着极为核心的作用。企业在作业成本管理会计中进行业绩评价活动，主要针对的是作业中的业绩，促进作业业绩的优化和改善这就需要不断缩减非增值作业，努力提高增值作业的数量及质量。所以，企业需要对报告进行有效确认并对实际作业中的非增值以及增值成本进行报告，企业按照报告结果进杇相应的评价。

　　三、结束语

　　在管理会计中应用作业成本其具备的作用及价值不只是表现在开展预算活动的拓展和延伸层面，作业成本法在企业构建系统化的管理会计体系中提供必要的理论支撑。以作业成本管理会计为研究视角探究其在企业的应用表现，为企业的构建起系统的成本预核算、决策评价以及全面预算管理奠定必要的理论基础。

　　论作业成本法论文 篇12

　　摘 要：随着我国经济快速发展，物流企业的发展壮大，逐渐融入经济全球化的大潮中，物流成本核算的研究也在我国逐渐兴起，本文就是对作业成本法的核算方法进行分析。

　　关键词：作业成本法；物流；成本核算

　　物流作为“第三利润源泉”、“降低费用的最后境界”。物流成本的核算是当前企业所关注的问题。虽然许多降低成本的技术和方法已经被提了出来，但是对大多数的物流管理者来说，不能充分的了解成本或者不能获得足够的成本信息来进行决策，是他们说面临的最大问题，由于物流成本构成的复杂性和关联性、相关的应用研究还不是很充分，要想了解实际说发生的物流成本到底是多少。物流成本如何划分与核算，就必须建立科学的成本核算方法。

　　自20世界20年代以后，作业成本法在制造业得到了广泛的应用。作业成本方法能为企业提供更好的视角来理解他们的关键活动、活动的执行动因，以及资源在活动执行过程中消耗的数量。

　　对物流成本核算方法的研究， 在2005年年底我国颁布了《企业物流成本构成与计算》标准，对物流成本构成进行了详细分类和说明，从而为物流成本的核算提供了理论依据，但是这一标准在实施过程中，还需要结合实际，研究相应的核算方法和管理制度，尤其对于具有行业典型特征的企业，需要研究相应的方法并建立测算成本的标杆，这样才能使得物流成本核算与物流成本控制更好地走向实用。

　　本文就是利用物流要素之间的关系，科学合理的组织物流活动，加强对物流活动过程中的费用控制，降低物流活动中物流化劳动和活劳动，从而达到降低物流总成本的目的。

　　作业成本核算法的基本原理

　　作业成本法最初作为一种正确分配制造费用、计算产品制造成本的方法被提出。其基本思想是在资源和产品（服务）之间引入一个中介——作业，其关键是成本动因的选择和成本动因率的确定。

　　作业成本法基本原理是，根据“产品消耗作业，作业消耗资源；生产导致作业的产生，作业导致成本的产生”的指导思想。以作业为成本计算对象，首先依据资源动因将资源的成本追踪到作业，形成作业成本，再依据作业动因将作业的成本追踪到产品，最终形成产品的成本。其原理见图1：

　　作业成本法在物流成本核算中的计算步骤

　　作业成本法的计算程序可以分为两个阶段。第一阶段是将间接费用分配到同质的作业成本库，并计算每一个成本库的分配率；第二阶段是利用作业成本库分配率，把间接费用分摊给产品，计算产品成本。实际操作步骤如下：

　　⑴确认主要作业，划分作业中心，以便归集由相同性质的作业引起的生产费用。价值链的确定有助于识别活动的有效性，剔除无用活动和减少无效活动；在价值链基础上确定作业链，最后确定组成作业链的活动。

　　⑵界定所消耗的=资源，归集资源费用到同质成本库。在选择成本库时需要确认引起间接成本的主要作业，依据作业的不同种类，设置不同的成本库。物流资源是物流成本的源泉，物流活动消耗的资源包括人工、设备、能源等。

　　⑶选择成本动因，计算成本库分配率。选择合适的成本动因，即选择与实耗资源相关程度较高且易于量化的成本动因作为分配作业成本、计算产品成本的依据。成本计量要考虑成本动因材料是否易于获得，成本动因和消耗资源之间相关程度较高，现有的成本被歪曲的可能性就会越小。

　　成本库分配率的计算方法如下:

　　某成本库分配率=该成本库归集的可追溯成本／该库成本动因耗用总数

　　⑷把作业成本库中的费用分配到成本对象中去。根据计算出的各成本库分配率和产品消耗的成本动因数量，把成本库中的间接成本费用分配到各产品（成本对象）中。计算方法如下：

　　某产品（成本对象）成本动因成本=某作业成本分配率×该产品耗用成本动因数量

　　⑸计算产品成本。将物流成本在不同成本标的进行分配。分配后得到每一个成本标的上。作业成本计算的目标最终要计算出产品的成本。将分配某产品的各作业成本（库）分摊成本和直接成本（直接人工和直接材料）合并汇总，计算该产品的成本，即：某产品成本=∑成本动因成本+直接成本。再将总成本与产品数量相比，计算该产品的单位成本。

　　物流成本作业成本法核算的优点

　　该方法在核算物流成本时，将各种资源分解到物流业务流程中的作业活动，再将活动成本分摊到各产品、服务、顾客或部门，进而计算这些对象的物流成本。使成本的可归属性明显提高，从而大大提高了计算结果的精确性。进行成本动态分析，可以提供有效信息，促进企业改进流程、提高作业完成的效率和质量水平，在所有环节上减少浪费，并尽可能降低资源消耗，充分发挥物流资源在价值链中的作用，以促进经济效益的提高。

　　参考文献：

　　[1]张国庆.企业物流成本管理,合肥：工业大学出版社,2008.

　　[2]王旭鹏.作业成本法在物流成本核算中应用.北京：北京工商大学商学院,2009.

　　[3]王佳丽.生产企业物流成本核算方法研究.吉林：吉林大学硕士学位论文.2008.