Google(谷歌)作为全球最为成功的互联网企业之一，一直是大家学习、研究和模仿的标杆。这样一家大型的、跨国的以知识型员工为主的企业是如何能成为全球首屈一指的最佳雇主的呢?原因可能有很多，其中之一就在于它的人力资源管理卓有成效，特别是在绩效管理、绩效考核方面，Google(谷歌)有值得我们学习的地方。那么，现在我们与大家分享一下Google(谷歌)的绩效考核体系案例。

　　我们通常认为绩效考核通常有以下几个作用：

　　一是能促使企业目标的达成;

　　二是能正确地对员工的业绩和行为做出评价，从而能到达公平的分配利益、激励员工的作用;

　　三是绩效考核的最终目的就是促进企业与员工的共同成长。通过在考核过程中不断发现问题、改进问题,不断促进提升，从而达到个人和企业的双赢。

　　这些作用对于Google(谷歌)来讲也毫不例外，Google绩效考核体系由两部分构成，分别是：业绩考核和能力评估。

　　一、谷歌的业绩考核

　　Google的业绩考核作为一个连续的、周期性的过程是由五个重要部分所构成，它们分别是目标设定、自我评估、同事评估、校准会议、绩效面谈。五个部分之间存在着密切联系，其中任何一环节在执行上出现问题都会对整个业绩考核体系带来负面的影响。

　　1、目标设定

　　Google的目标设定有着自己的特色，那就是大名鼎鼎、如雷贯耳的目标设定OKRs。OKRs全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果，是一种精密严谨、完全数值化的内部目标考核方法。它能够将目标由上而下贯穿到基层。OKR的思路源自德鲁克的目标管理。在谷歌成立不到一年的时间，谷歌的董事、投资者约翰·都尔(John Doerr)把这套流程带给了谷歌，并一直沿用至今。

　　在谷歌成功实施后，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚、知乎都开始使用OKR的管理模式。

　　Google目标设定OKRs的执行程序包含有：设定目标、形成目标系统、考核打分、评分公开的流程。

　　谷歌的目标设定需要公司所有员工参与，彼此之间要相互支持，相互配合。目标要有年度OKRs，也有季度OKRs。季度OKRs一旦确定就不会轻易改变，年度OKRs统领全年，但并非固定不变，可以在财经年度过程中进行调整。其金字塔体系如下图：

　　①全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。

　　②从上至下。目标的设立顺序应该是总部、公司高层、团队到个人。因为个人想做什么和管理者想让他做什么一般来说是不会完全相同的，员工可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。

　　③目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。在目标设定OKRs的时候，员工跟经理之间是一个双向沟通的过程，经理不能命令员工，员工也可以提建议。

　　④目标具体可衡量。目标设定最基本的原则，就是SMART原则，不管做KPI、MBU还是OKRs也好，我们设定的时候都是需要符合SMART原则的。例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标;不能说“使Gmail达到成功”而是“在9月上线Gmail并在11月有100万用户”。

　　⑤有野心的目标。OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能实现的O(objective)，才是合格的O。

　　⑥一个季度最多设定3个左右的O，目标太多会令人焦头烂额。每个O下面设定KR的指标也最好别拆过4个。保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明了，没有长篇大论。

　　2、谷歌OKRs打分(这个分数跟晋升/薪酬没有半毛钱的关系)

　　每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKRs，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给自己的OKRs打分。OKRs打分跟最后年度的绩效等级没有直接关系，另外OKRs的打分也不跟奖金挂钩、不跟年薪挂钩、不跟很多的考核福利挂钩。这个打分其实是让经理更清楚的员工的工作能力，以及工作的一个状态。真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review(复核)员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。

　　谷歌的目标设定OKRs里面，最重要的一个特点是它的透明制度，所有员工的目标设定OKRs都是全公司公开的。每个季度开始的时候，公司CEO先设好公司OKRs，放到自己的资料库里面，每个人都能看到。紧接着公司总裁、部门经理、公司员工自上而下设定自己的OKRs。OKRs的透明制度一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长的样本，激励大家在工作中迎接更高质量的挑战和严格要求自己。

　　谷歌OKRs打分一般来说，1为总分的评分，达到0.6～0.7是比较合理的。如果0.4以下，说明你不及格还需要努力。如果你的得了一分，也就是你的目标是百分之百完成的话，谷歌反而会认为你的目标定的太容易、太低了，经理会里质疑你。

　　3、员工自我评估

　　谷歌360度绩效考核通常包含五个主体，分别是：直接上级对下属的评估、员工自我评估、同事评估、下属对直接上级的评估、顾客对员工的评估。

　　员工自我评估也就是员工自己对自己的绩效表现进行估算。如果员工理解了他们被期望达到的绩效水平以及用来考核他的绩效标准，他们就有可能对自己做出最准确的评价。自我评估有利于员工反思自己的绩效表现，使员工更好地认识到自己的优点和不足，从而提高员工的自我管理、自我改进、自我提高的能力。谷歌的自我考核的模板如下：

　　4、同事评估

　　同事评估，即与被考评者一起工作的同事对其进行考评。使用这种考评方法的前提是被考评者所在的部门或团队保持了一定时期的人事稳定，而且成员完成了需要相互影响的任务。在不同的企业，同事之间的合作关系也有所不同。若合作形式是项目小组，其中一名成员做事拖沓，就会打乱其他人的时间安排，导致小组整体绩效下降。这种情况下，同事考评对揭露问题、鞭策落后起着积极作用。

　　在谷歌360度同事考核中，同事考核是获得该员工团队合作的绩效方面的第一手资料，同事考核维度主要包含：五项核心能力的考评、具体项目贡献的考评、优缺点等。

　　5、Google绩效校准会议

　　谷歌现在用的绩效考评体系等级是五级考评，从低级到高级依次是：需要改进、一贯符合预期、超过预期、超过预期很多、杰出。谷歌的五级考评并非真正意义上的强制分布，它的考评等级最低档是需要改进，其余四个档次都是表现比较好的。考评体系主要倾向于激励、鼓励员工。

　　当经理对员工的五级评估确定之后，每个经理需要把自己考核的结果，送到一个会议上，这个会议叫校准会议。谷歌绩效校准会议通常是几个经理坐在一起，向老板进行阐述给员工不同评估等级的原因，员工杰出的地方是哪里、优秀的事情有哪些。假设A经理对下属某员工的评估等级进行阐述后，B经理或其他经理需要给反馈，表明同意与否的观点并说明理由。作为经理不仅需要向上司也需要向他同级的经理说明他对员工评估的准确度。

　　通过绩效校准会议，确保所有经理打的分数都进行了一个横向的比较，从而做到公平公正。目前很多公司运用校对会议，比如说GE，我以前所服务过的欧洲公司，包括我自己我也组织过很多的校准会议。

　　注意事项:

　　在绩效校准会议前，经理需要注意自己对员工的绩效评估结果是否考虑周详。经理在评估员工的时候，谨记下面七种经常易犯的错误，尽量去避免这些偏差。

　　①以偏概全，不能因为员工一个优点就认为员工表现是非常好的。

　　②逻辑偏差，不能因为他有A能力，你就推断他肯定有B能力。

　　③对比偏差，作为一个新员工，你不能跟平等的去跟一个老员工进行对比，他们不在一个级别上面。

　　④不要因为你最近对某个员工印象比较好，所以你给他的打分就比较高。

　　⑤对待员工过于严苛。认为每个员工跟自己比，都表现比较差，所以打的分数都是不合格的

　　⑥对待员工过于宽松。认为所有的员工工作这么辛苦，算了，我给大家都打一个高分吧。

　　⑦对待员工采用中庸之法。经理善于做老好人，他会说，算了我给每个人都打个合格吧。

　　6、Google绩效面谈

　　绩效校准会议结束之后，在公司层面，意味着公司审核批准了每个员工的考核结果，接下来的事情是经理要把考核结果跟员工进行面谈。在谷歌绩效面谈中分为两次面谈，第一次是绩效结果面谈，侧重员工的职业发展;第二次是加薪和晋级面谈。因为在谷歌公司看来一个过于关注薪资和晋升的员工，未必是个好员工，所以他们把这两个分开来谈。两次面谈时间间隔为一个月左右。

　　在国内，很多公司把考核结果和加薪、晋级合在一起面谈。为了保证绩效面谈有效性，谷歌通常公司会对经理进行培训，告诉经理应该怎么谈，谈论的主题是什么，怎样才能更和谐的沟通，如何改进绩效计划、实现计划目标。

　　在绩效面谈之前，经理需要做好下面四个方面的准备：

　　①明确面谈目的。第一次面谈的目的是为了提高员工的工作绩效，让员工了解自己的优点和需要改善的地方;第二次是关于加薪和晋级的面谈。不要把俩者混在一起来交谈。

　　②明确谈话结构。整个谈话的过程，应先谈什么，再谈什么。比如说先让员工回顾他的一个整年的业绩，第二肯定要告诉他考核的结果，第三你可能表扬他哪些地方做的比较好，第四你要提出他需要改善的地方，第五我们可能要谈一些发展计划。经理在面谈过程需要非常清晰、有条理的传达给员工，也可以在面谈前把要表达的内容列成一张表。

　　③收集和整理有关绩效的各种真实信息与事实。经理在绩效面谈前，要做好充分的准备，包含绩效评价表格、工作日常情况记录和总结、该评价周期的绩效计划和员工绩效评价的基本结果以及员工的基本信息。在面谈过程中，所有的绩效评价结果都应用事实、数据来说，要以事实为依据，而不是凭主观印象，我认为你做得不错，我认为你有问题等。

　　④学会提问，鼓励队员敞开心扉。在面谈过程中，经理要掌握一定的面谈，要把更多的时间留给员工，让员工敞开心扉，谈一谈他的困惑，谈一谈他需要帮助的地方。经理说的时间稍微短一点，员工说的时间稍微长一些。

　　二、谷歌能力评估

　　接下来我们看一看谷歌绩效考核体系组成的第二个部分——谷歌能力评估。

　　谷歌能力评估标准包含六个方面，分别是“谷歌人”、解决问题的能力、执行力、思想领导力、新兴领导力、存在感。

　　1、谷歌人。即符合谷歌价值观的员工。每家公司都希望员工符合公司的价值观价值观的人，谷歌的价值观可以简单概括为：以用户为中心，其他一切水到渠成;心无旁骛、精益求精;快比慢好;网络的民主作风;获取信息的方式多种多样，不必非要坐在台式机前;不做坏事也能赚钱;信息永无止境;信息需求，没有国界;没有西装革履也可以很正经;没有最好，只有更好。

　　2、解决问题的能力。公司员工的主要职责就是解决各种各样的企业问题。只有具备了关键的问题解决能力，员工才能够成为公司所需要的合格人才。

　　3、执行力。执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人解决问题的能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。

　　4、思想领导力。思想领导力是指具有创新的思想从而能引领他人的能力。思想领导力的两个关键要素是创新和引领，公司希望员工能够成为某个领域的专家，并把这些专业知识分享出去，对他人产生影响，引导潮流的能力。

　　5、新兴领导力。在谷歌有很多年轻的员工，他们虽然没有带领团队的机会，但是可以通过在项目里面，带领一些虚拟的团队，不断地锻炼、提升自己的领导能力。

　　6、存在感。主要指员工在组织当中发挥自己的能力，体现自己的价值。我们知道能力是一种潜在的特征，谷歌希望公司的员工能够把这些潜在的特征表现出来。

　　以上内容是对Google是如何做绩效考核以及Google绩效考核体系的分析与总结，其主要目的是研究成功企业对于绩效考核的实践，希望能对大家的工作和学习有所帮助!

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