《阿米巴经营》读后感

　　之前看过稻盛和夫最流行的《活法壹贰叁》，虽然非常地认同它的观点，但依然觉得在铺天盖地的成功学书籍中，它的内容并不那么显眼。唯一的特点是朴实，其实几本书翻来覆去讲上好几遍的，就那么几条价值观和人生原则。看到《阿米巴经营》，才真的觉得是有些实实在在的东西。可能正如其中文序言所说，《活法》乃是哲学，《阿米巴经营》则是实学，也即经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。

　　刚看完书的时候，心里还蛮有些迷茫，不能理解其真义。所幸随后阅读高德拉特小说四部曲的时候，结合着对精益、丰田生产方式的理解，再跟自己的一些知识连通一番，突然有种通透的感觉。但是在不敢说是理解了其真义，毕竟只是书面了解的知识而已，没有实践，不敢妄言。

　　其实阿米巴所解决的问题也是(我认为)所有企业都想要解决的——主人翁意识。没记错的话，近来还有所谓“内部创业者”概念的流行，其实都是希望企业内的员工不论层级职位高低，均能够心系企业，关注其日常行为对整体经营绩效的影响，从而上下贯通，万众一心。书中明确地提到“阿米巴经营并非是世人所称道的经营诀窍……但是仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能够取得好的效果。”，因为它是以经营哲学为基础的，而哲学之所以为哲学就是你会秉持其理念，追求达到其境界，而不是借口现状不能提供它所需土壤而放弃。要学习阿米巴经营，也就必须得很好地理解阿米巴经营的目的：

　　“确立与市场挂钩的部门核算制度”：公司经营的原理原则是实现销售额最大化和经费最小化，为在全公司实践这项原则，把组织划分成小的单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。

　　“培养具有经营者意识的人才”：根据需要把组织划分成若干个小单元，把公司重组成一个中小企业的联合体，把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。

　　“实现全体员工共同参与经营”：全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦，实现这样一种“全体员工共同参与经营”。

　　那么究竟该如何将企业组织划分为一个一个的阿米巴呢?它应该符合三个条件：(一)为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的费用”;(二)“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”;(三)“能够贯彻公司整体的目标和方针”。而且还有非常重要的一点，就是必须要根据市场变化和竞争对手的动态，时刻调整组织，建立符合当时情况的最优化组织。也即这是一个动态的过程，要时刻组织将阿米巴组织调整到最佳状态，而不是有一个组织结构之后就一成不变。

　　和市场挂钩则体现在其核算制度上让各阿米巴感受到切身之痛。也即从市场出发倒推，在每个阿米巴之间确定售价，也即由每一道工序向下一道工序销售其产品，并结算，而结算价格由市场价格倒推，避免各部门之间恶意结算，而且要能够彼此信服。同时要避免利害关系的对立影响公司整体的道德观念和利益，所以要提拔有实力的人来当领导，

在发生冲突之时由领导来聆听双方的主张，然后做出公正的裁决，而依据的原则就似乎“正确的做人原则”。这套原则表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等。而这依赖于其“实力主义”，也即不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。

　　如其所言“领导就是阿米巴的经营者”，由于阿米巴经营是自由度较高的组织体，也就要求领导和成员具备高度的经营意识和道德规范。这也引出另一个问题，组织扩张的时候，如果没有足够的人才去运作阿米巴时，该如何?答案是党领导人才严重紧缺时，可以在现有人才的范围内划分组织;或是把组织划分完毕后，暂时让其上级部门的领导或其他阿米巴领导来兼任。颇有宁缺毋滥的味道。同样也提到阿米巴经营的目的之一，就是培养具备经营者意识的人才。所以要挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任领导职务的人才，另外也不能任命即了事，要有人对该新领导进行指导和监督，指出其不足之处，使其茁壮成长。

　　阿米巴组织划分的原则在于“根据职能设立组织，打造人人具备使命感的组织”。要避免出现组织臃肿的情况，就必须根绝企业经营中不可或缺的职能来构建组织。为实现企业的高效运作，首先明确需要什么职能，考虑至少需要设置一些什么样的组织才能发挥好这些职能。然后再才来考虑使这些组织运转顺畅，至少需要配备多少人员。也即一定要从组织运作、业务需要出发，设置合理的机构来履行职务，而不是人云亦云，别的企业有什么部门，我也要设置什么部门。

　　在阿米巴之外，还设有经营管理部门，它是一个京瓷经营思想，即“京瓷哲学”和“京瓷会计学”的时间部门，必须具备使命感和责任感。它的三个基本作用如下：

　　确保阿米巴经营正常运转的基础建设：包括构筑“订单生产体系”和“库存销售体系”等内部业务体系并使其正常运转，还必须起草、修订并贯彻经营管理不可缺少的公司内部规章。在起草并维护管理“公司内部规章”的过程中，最重要的是必须明确规章的意义和目的，参考标准如下：①符合公司的基本思想和价值观;②从经营的角度出发;③反映京一的实际状况;④具有一贯性;⑤对于整个公司都做到公平。

　　经营信息的准确性和及时的反馈：所有经营数据必须真实地反映经营的实际情况。

　　公司资产的健全管理：按照“一一对应原则”管理所有的物品和金钱，并且同样按照“一一对应原则”管理业绩和余额，使其保持统一和平衡。

　　和TOC相似，阿米巴经营也摒弃了标准成本方式(我理解就是成本会计吧。。)，而是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。同时由于负责制造的阿米巴都是独立的盈利单位，所以他们有责任尽量降低成本，以使产品的售价能够产出利润。对阿米巴的评价也不是注重订单、生产总值、单位时间等绝对数额，而是重点关注各阿米巴如何通过钻研创新来提高这些数据。其目的不是让各阿米巴在公司内部形成竞争，而是认为理想的企业应该是各部门在和谐相处的同事，能够自觉地提升各自的实力。

　　而这一切得以实现的核心，在我看来就是其“单位时间核算制”。阿米巴经营的结构是销售部门和制造部门都是各自独立核算(盈利单位)，因此阿米巴全体成员都会为提高附加价值、增加盈利而做出努力。从收入中减去除劳务费之外的所有扣除金额或经费开支，就能计算出附加价值。不包括劳务费在扣除金额或经费开支中，是因为劳务费是各阿米巴无法自行控制的。我觉得这也避免了一种现象的发生，也即各部门或阿米巴领导为了扩大自身的政治地盘，而盲目扩张，导致员工整体能力低下，部门交付能力堪忧。在其情况下，各阿米巴领导将其心力集中于如何发挥手下员工的潜力，提高生产能力，从而最终提高“单位时间核算”，也即用作为附加价值的结算销售额除以总的劳动时间。“单位时间核算”的另一个特点就是用金额来显示工作的目标和成果，而不是用数量。更牛叉的部分在于，它认为经营并不是按照月末统计出的单位时间核算表来开展，月末核算是每天发生的各种细小数据的累积，因此对每天的日常核算不能有丝毫懈怠。其阿米巴在月初会制定计划数据，而后每天掌握准确的也即数据，从而时刻把握计划的进展情况，这一点和Scrum有绝对的异曲同工之妙。阿米巴要提高时间意识和生产率，通过准确地把握各部门耗时多少来尽量缩短总时间，以期提高“单位时间核算”。而且还要统一单位时间核算表地格式，从而可以使整个公司共同拥有一个统一的单位时间核算指标，

并以相同的标准和规则运作。由此，不管多小的阿米巴都能对问题的症结一目了然，经营高层也能够把握正确的经营方向。而且通过晨会等场合通报各阿米巴以及公司的.业绩，可以让全体员工正确地了解各部门和公司的经验状况，从而提高员工们参与经营的意识，使整个公司实现玻璃般透明的经营。

　　京瓷会计学是日常的财务处理能够正确而且迅速地进行的基础，其根本就是在进行会计处理时追究事物的本质，回归经营的原理原则，对会计问题做出判断。也就是不拘泥于会计常识，而是挖掘事物的本质。其主要思路包括如下几点：

　　一一对应原则：只要物资一旦出现流动就马上开具票据，无论是谁都能够把物资和票据意义对应起来，杜绝只有票据或只有物资的流动;

　　双重确认原则：为了保护员工，必须由至少两人对数据进行双重确认，建立起能够防止不法和错误行为发生的管理体系;

　　完美主义原则：“虽然没有完成100%，但达到了99%就相当不错了”，京瓷决不允许有这样的想法。

　　肌肉型经营原则：肌肉型体质就是指没有任何多余的赘肉，浑身肌肉紧绷的体质，也就是说必须消除不能产出利润的库存和设备等多余资产。在原材料的采购方面规定“现用现卖的原则”，也就是“在需要的时候，按所需数量购买必需物品”的思路;

　　提高核算原则：为了提高核算，领导必须具备为公司谋发展、为员工谋幸福，无论如何也要提高本部门核算大的坚强意志和使命感。而且与阿米巴所有成员共同分享这一愿望也非常重要，只有领导与第一线的员工在日常工作中团结一心，努力提高自己部门的核算，才能够提高公司整体的核算状况;

　　现金本位原则：现金本位经营就是指聚焦“资金流动”，开展单纯的经营，回归会计的原点，关注经营中最重要的“现金”，并据此作出正确的经营判断;

　　玻璃般透明的经营原则：必须把经过光明正大的财务处理后的经营数据透明化，让所有中层人员和普通员工都能了解。阿米巴经验的目标是实现全员参与经营，要让全体员工都能了解公司的经营情况，致力于透明的经营。

　　贯彻单位时间核算制度时，为了如实地反映各阿米巴的经营，关键是如何正确、迅速地掌握实际业绩数据。业绩管理有最基本的三大要素：要将基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中;公平、公正、简约;用“业绩”和“余额”掌握业务流程。

　　掌握阿米巴收入的方法是与市场价格挂钩，有三个机制：

　　①定单生产方式：稻盛和夫认为制造部门才是利润的源泉(这和TOC小说中的观点相似)，基于“售价-成本=利润”的思路，在经营中彻底贯彻销售额最大化、经费最小化的原则。制造和销售部门之间的定价要符合整体事业的利益，销售部门的收入就是手续费，从制造获取佣金，将其看做是公司内部的规则，在这个范围内努力提高核算。其数据变化要能反映市场动向;

　　②库存销售方式：销售部门与制造部门在协商的基础上，决定产品的希望零售价格，设定每个流通阶段的示范价格，决定京瓷的销售价格以及销售与制造之间的公司内部购销价格，在此方式中，实际销售金额减去制造部门的报价，也就是毛利，成为销售部门的收入。不移交按成本结算价格所生产出来的产品，库存管理是销售的责任，追求销售经费最小化;

　　③公司内部购销：与对外交易相同，在阿米巴之间把材料和半成品作为产品进行收发时，统计“公司内部销售”、“公司内部采购”的业绩数据，以这种形式进行购销。重要的是，

即使在公司内部，也不是由各个阿米巴来设定自己的应得利益，而是根据市场价格来进行定价，而且是从市场的角度来评价所有阿米巴的价格、质量及交货期。各阿米巴公平地负担支付给销售部门的手续费，考虑每一件产品的核算，在公司内部形成市场活力。

　　此书的第五章是“打造激情四射的集体”。

　　首先是要制定年度计划(Master Plan)，作为月度计划的基础，它基于公司的整体方针和各个事业部的方针与目标，通过反复进行周密的模拟而制定出来的，显示出领导“希望在这一年里开展何种经营”的意志。制定年度计划，并按月进行核算管理。阿米巴内所有人都要清楚地了解目标，掌握定单、产量、销售额等数据。全体成员都能掌握每天的进展情况，从而凝聚所有人的力量到同一个目标，有助于完成整个集团的目标。并以坚决完成计划的坚强意志加以实施。

　　支撑阿米巴经营的经营哲学有非常重要的几个点：

　　定价为经营之本：领导必须对销售员收集来的信息进行彻底的分析，在准确掌握市场和竞争对手动向的基础上，正确认识自家产品的价值，然后进行定价;

　　实施定价与降低成本的联动：领导在定价时，必须同时考虑降低成本的方法，而且，还必须当即指示制造部门毅然决然地进行成本削减，指出降低成本的办法;

　　为应对市场变化，领导的使命感不可或缺：要有“无论如何也要以这个价格进货”的强烈使命感;

　　用将来进行式看待能力：坚持用将来进行式看待自身的能力并发起挑战，通过大家竭尽全力的努力来取得成功，降低成本，那么阿米巴的也即就能得到大幅度的提高;

　　事业的可持续性：经营就必须基于长期观点来加以开展;

　　销售部门与制造部门携手发展：它们隶属于同一个公司，是同舟共济的命运共同体，所以只能相互合作、共同发展。如果不是携手为客户提供产品和服务，就不可能使客户满意;

　　不断从事制造性的工作：时刻思考“以往的方法是否有效”，时刻谋求更好的方法;

　　确立具体的目标：制定具体的计划数据，不仅有销售额数据，更有具体发生多少开支，最终核算是多少;

　　强化每一个阿米巴组织：京瓷从未有如下的想法，也即一个阿米巴的核算滑坡能够被其他阿米巴出色的核算也即所弥补;

　　具备“为公司整体”的意识：只有一个部门业绩优秀，而整个公司却衰弱，这是毫无意义的;

　　领导必须身先士卒，不能完全放权给现场：员工们看到经营者为了大家而尽心尽责的行为，自然也会为了公司而努力履行自己的责任。阿米巴经营要求事业部长等高管必须身先士卒，付出成倍于他人的努力。

　　另外，是如何培养领导。即便缺乏足够素质的人才，一旦被提拔为领导，负责部门工作自然而然就会萌生出责任感和使命感，组织的成员在于领导一起努力实现自身目标的过程中，也会逐步提高经营者的意识，所以阿米巴经营可谓是培养领导、提高全体员工经营者意识的完美的教育体系;通过会议上的发言来端正思想，“争取在某日之前完成”的回答说明你胃自己留了条后路，这种逃避的想法是不可能按期交货的，所以在会议上，经营干部在准确地掌握各部门的情况，讨论今后应该如何推进事业的同时，必须对领导的想法进行指导和教育;树立远大目标，每天全力以赴，利用一切机会灌输“终有一天会成为世界第一”的想法;共享事业的意义和判断标准，公司的目的必须符合“大义名分”，必须引起员工、顾客以及所有利益相关方的共鸣。