为何说客户价值是客户关系管理的核心？

　　明确价值客户的等级

　　当企业确定客户价值的区分纬度后，只能说有一个宏观上的定性的思路，并不能实质性明确指导企业对不同客户所提供的营销策略、产品、价格和服务。这是因为：缺乏对客户量化的标准，企业只是了解不同客户的价值不同，但到底客户的价值几何并未明确，还需要进一步细化价值客户的等级。

　　客户等级的划分应该是结合多个纬度的综合考虑，也就是我们上面刚刚谈到的根据企业战略发展规划所确定的客户价值区分纬度，但是区分纬度也尽量不要设置太多，因为某一段时期企业的聚焦应相对集中，如果面面俱到、事事周全反而弱化了企业应关注的'重点。

　　客户的等级数量也不要划分得过多过细，遵循简单实用的原则。划分过多过细必然造成提供的策略、产品、价格、服务等方面无法体现明显的差异化，造成实际操作过程中的繁琐和处理流程的复杂，反而容易引起新的矛盾。

　　如下图所示，是某广告公司B所定义的价值客户等级，简单扼要但又非常实用。B公司主要是为国内知名企业做平面及户外广告，对客户尤其是大客户的依赖性非常高。但是，长期以来，企业对所有客户的服务、价格、产品质量、营销活动几乎没有什么差别，经常出现大客户服务不到位、小客户的产品质量又远远超值，资源投入无法合理分配。所以，虽然销售额较高，但成本始终居高不下，企业发展出现瓶颈。

　　考虑到上述情况，对B企业的价值客户等级划分，则重点关注具体客户的销售额贡献，因为其服务的客户的信用程度相对较高，所以没有考虑回款因素，因此，年销售额在千万以上的客户采用一票决定制，统统定义为A级客户，也反映出企业对销售业绩的重视程度;而客户的市场影响力，则主要考虑了行业、行业内的地位、大众知名度等因素，经过一定的权重分析和计算，定义出具体客户的市场影响力分位值。从而，构建二维的客户价值评估体系，非常清晰准确地划分具体客户的价值等级。

　　如果企业价值客户的纬度是三维或三维以上，也有相应的方法进行等级划分，因为篇幅有限，不在这里详述。

　　为不同等级的客户定义相应策略

　　企业不能奢望让所有客户满意，这是由企业赢利的本质所决定。企业资源有限，必须要把有限的资源进行合理分配，达到最佳投入产出比。我们在前面之所以定义价值客户的等级，其目的也就是将客户细化分类，找出其共性并提供与之相匹配的个性化的解决方案。

　　某高新技术企业C，以电子产品和元器件的生产及加工业务为主，在激烈的市场竞争中，企业的生存环境面临严重的威胁，缺乏明显的竞争优势，销售额及利润迅速下滑。

　　于是，C企业及时进行调整，在保持技术领先的基础上，大打服务牌，突出交货期优势、加快产品推陈出新的速度等等，虽然市场有了一定的起色，但是很快又出现新的问题：企业的成本投入过高，包括人力成本、物流成本、管理成本、外协及委外成本等。

　　痛定思痛，C企业及时调整客户策略：提出客户差异化、精细化的运作模式。首先对市场及客户确定分类标准(其划分纬度主要考虑二级以上城市的市场占有率，华南、华东、华北的客户等级普遍较高;当然也考虑了销售业绩纬度)，其次针对不同的价值客户提供差异化的客户策略。下图为简单的示意，根据不同的价值客户定义相应的产品策略、价格策略和服务策略。

　　C企业80%以上的利润实际是由不到20%的客户所创造，正因为如此，C企业能够利用有限的资源紧紧抓住其重点客户的需求，贴身式服务，一站式服务，不断在行业中扩大领先优势。

　　通过上面的讨论，我们已经能够初步理解客户价值的关键核心，对企业价值客户的划分也掌握一定的方向和方法。但是，需要说明的是：不是所有的企业都能照搬这套方法;而且，这些方法在客户的不同生命周期也需要灵活调整。而关于客户的生命周期的讨论我们将在以后展开讨论。也非常希望这些内容能给那些询问我的朋友一个说得过去的交待。