什么是商业模式画布

　　商业模式画布中每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，创业者要做的就是找到最佳的那一个。

　　商业模式画布

　　什么是商业模式

　　我们认为，商业模式由4个密切相关的要素构成，这4个要素互为作用时能够创造与实现价值，目前来说其中最重要的是创造价值。

　　客户价值主张

　　凡是成功的公司都能够找到一种为客户创造价值的方法——即帮助客户完成某项重要工作。

　　在此，“工作”的含义是指在特定情境下需要解决的一个关键问题。

　　只要理解了工作的含义以及工作的各个维度，包括如何完成工作的整个过程，我们就可以设计给客户的解决方案了。

　　客户工作的重要性越高，客户对现有方案的满意度越低，而你提供的解决方案比其他可选方案越好(当然还有价格越低)，你的客户价值主张就越优秀。

　　我们发现，提出客户价值主张的最佳时机是：其他可选产品和服务的设计并未考虑到客户真正的需求，而你此时却可以完全针对客户的工作设计出圆满的解决方案。

　　赢利模式

　　赢利模式是对公司如何既为客户提供价值、又为自己创造价值的详细计划，包括以下构成要素：

　　收入模式：产品单价×销售数量

　　成本结构：直接成本，间接成本和规模经济。

　　成本结构主要取决于实施商业模式所需关键资源的成本。

　　利润模式：在已知预期数量和成本结构的情况下，为实现预期利润要求每笔交易贡献的收入。

　　利用资源的速度：为了实现预期营业收入和利润，我们需要实现多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率——并且，还要考虑从总体上该如何利用好资源。

　　人们往往把“赢利模式”和“商业模式”的概念混为一谈。

　　事实上，赢利模式只是商业模式的一部分。

　　关键资源

　　关键资源是指人员、技术、产品与厂房设备以及品牌这类资产，用以向目标客户群体传递价值主张;这里我们关注的是可以为客户和公司创造价值的关键要素，以及这些要素间的相互作用方式(每个公司也都拥有一般资源，但这些资源无法创造出差异化的竞争优势)。

　　关键流程

　　成功企业都有一系列的运营流程和管理流程，确保其价值交付方式能够被大规模复制和扩展，这包括员工的培训与发展、生产制造、预算与规划、销售和服务等重复发生的工作。

　　此外，关键流程还包括公司的制度和条例、绩效指标等。

　　上述4个要素是每个企业的构成要素。

　　客户价值主张和赢利模式分别明确了客户的价值和公司的价值;关键资源和关键流程则描述了如何交付客户价值和公司价值。

　　这一框架看上去再简单不过了，其力量蕴藏于各部分之间复杂的、相互依靠的关系。

　　4个要素中的任何一个发生大的变化，都会对其他要素和整体产生影响。

　　成功企业都会设计一个比较稳定的系统，将这些要素以连续一致、互为补充的方式联系在一起。

　　如何打造卓越的商业模式

　　为了阐明这一商业模式构成要素，我们来看看一家公司进行划时代商业模式创新的过程。

　　制定客户价值主张

　　如果没有确定一个清晰的客户价值主张，打造或重塑商业模式就无从谈起。

　　客户价值主张往往来自人们很简单的感悟。

　　比如设想一下：你在雨中站在印度孟买的路边，看到街道上有许多摩托车在汽车中间摇摇晃晃地穿来穿去;当你再近一些看这些摩托车时，发现大部分都载着一家人——爸爸妈妈和几个孩子。

　　你的第一个念头可能是“太危险了!”或者“发展中国家就是这样——人们的生活很艰辛。”

　　当塔塔集团(Tata Group)的拉丹·塔塔(Ratan Tata)看到这一景象时，他想到了要完成一项艰巨的工作：为这些家庭提供更安全的交通工具。

　　他知道，即使是印度目前最便宜的汽车，其价格也是摩托车的.五倍，这是骑摩托车的家庭无法负担的。

　　于是，为这些家庭提供一款更安全、可以挡风遮雨的廉价汽车就成了一个有力的价值主张。

　　这一价值主张的潜在客户是千百万尚未进入汽车市场的广大民众。

　　拉丹·塔塔还认识到，依靠塔塔汽车公司现有的商业模式，无法开发出这样一款廉价汽车。

　　客户价值主张最重要的特性是其精准度——如何只针对客户的工作，完美无缺地满足客户的需求。

　　然而，这样的精准度往往是最难以达到的。

　　企业在创造新主张的时候往往会忽视“只针对某项工作”这一点;它们将重点分散，试图面面俱到;而面面俱到的结果就是无法精准。

　　有一种方法可以确保客户价值主张的精准性，即考虑阻碍人们完成具体工作的四个最常见因素：资金、途径、技能和时间。

　　设计赢利模式

　　拉丹·塔塔认为，要想让那些骑摩托车的家庭拥有汽车，唯一的办法就是大幅调低车价，让这些家庭能负担得起。

　　他想：“我是否可以打破常规，推出10万卢比一辆的汽车呢?”他把汽车价格定在2500美元左右，还不到市面上最便宜的汽车价格的一半。

　　不过，这对其赢利模式带来双重挑战：既要大幅降低毛利润，又要大幅降低成本结构中诸多要素的费用。

　　但他知道，只要能大幅提高销量，公司仍可赢利;而且他所瞄准的客户群潜在规模巨大。

　　确认关键资源和关键流程

　　在清楚地陈述了客户和企业双方的价值主张后，公司必须考虑实现价值所需的资源和流程。

　　以专业服务公司为例，关键资源往往是指工作人员，关键流程自然也与人员有关(如培训和发展)。

　　对零售包装消费品公司来说，关键资源包括强大的品牌和精心挑选的渠道零售商，而关键流程则包括品牌建设和渠道管理流程。

　　很多时候起作用的并非资源或流程本身，而是二者之间的相互关系。

　　为了使某个客户群圆满完成工作，企业几乎总要通过独特的方式来把关键资源和流程整合在一起。

　　只要能做到这一点，企业大都能创造出持续的竞争优势。

　　而且，只有先关注价值主张和赢利模式，才能够清楚地了解资源和流程之间应如何互为联系。

　　对于塔塔汽车公司来说，要满足其廉价车“Nano”的客户价值主张和赢利模式要求，就必须重新构想汽车的设计、制造和分销方式。

　　为此，塔塔成立了一个由年轻工程师组成的团队，这些人不会像公司里比较有经验的设计师那样，在思想上受汽车厂商现有赢利模式的影响和制约。

　　这个小组尽可能地减少汽车零部件的数量，使成本大幅下降。

　　此外，塔塔还重新考虑了供应商策略，把Nano车型高达85%的零部件生产都进行了外包，所选择的供应商数量也比以前减少了近 60%，因此降低了交易成本，提高规模效益。

　　在生产线的另一端，塔塔构想了一种全新的汽车装配和分销方式。

　　其最终目标是将模块化的零件运往一个由公司下属独立装配厂组成的联合网络，由该网络负责按订单生产汽车。

　　如此一来，Nano的设计、生产、分销和服务就都可以采用全新的方式——而如果不是因为它建立了一个新的商业模式，这些工作根本无法完成。

　　虽然一切还没有最后定论，但拉丹·塔塔已经解决了一个汽车的安全性问题。

　　在创建商业模式的过程中，制度、条例和指标往往是最后出现的。

　　它们在新产品或服务被实地检测前可能无法完整构想出来，而且也不应该提前设计好。

　　在最初几年，商业模式应该可以灵活变化。