宜家视野 全球求同存异

宜家家居，1943年由英格瓦。堪普拉德在瑞典创立，如今已在全世界33个国家和地区拥有232家商场；1998，1999和200x年，宜家在上海、北京和广州建立了三家宜家商场。截至日前，宜家集团在全球44个国家和地区共拥有9万名员工，中国地区员工人数为1800多人。宜家作为一家瑞典企业，其用人策略是怎样的？员工发展平台如何？记者采访了宜家上海商场人力资源经理王旬腾小姐。

发展需要新鲜血液

自1998年进入中国市场以来，宜家的销售额每年实现两位数增长。今年4月12日，宜家在北京开设了其在亚洲的第一家旗舰店。2006年计划在全球新开商场19家。
王旬腾告诉记者，到2010年，宜家争取在中国大陆开设10家宜家。分店开设，人才先行。因此，人才培养一直是宜家关注的问题。上海作为宜家在亚太地区的第一家标准店，需要为各地的人才需求提供招聘、培训和人才输出服务。目前宜家在人才需求上面临的挑战是：需要更多拥有家居零售行业专业知识、了解宜家产品及系统，同时有较高管理能力的基层、高层管理人员。高层管理人员的培养周期比较长，人才培养就显得非常重要。
除了西面开店需要吸纳人才，已开老店也需要新鲜血液。如宜家上海，销售部、物流部和设计部等均需补充基层与中层管理人员。
宜家同时制定了全球管理培训生招聘计划，全球选拔的优秀人才去瑞典培训、到法国德国轮岗，培养成功的经理人。从2006年开始，上海商场也提出了“人才储备计划”：到2008年，将完成数十名名管理储备人才的招聘，公司将选取有2－3年主管工作经验的人才成为管理培训生。

选人尊重主观意愿

宜家信奉：所有人都想把事情做得更好，学习更多的东西，做出更多贡献，并希望得到肯定与赞赏。这一基本信念是宜家管理工作的基础。公司本着这种信念招人、选人。具体的招聘要求有以下几点：
首先，考察专业技能。掌握专业知识是基本条件。公司物流、销售、设计等各个部门对其员工都有不同的专业要求。比如设计部门青睐美术、设计院校的毕业生。公司会定期和华山美校，上师大、东华大学等学校联系实习，提供学生培训的机会；对管理者的招聘，主要考察候选人战略策略制定、计划项目制定、变化管理的方式方法等。另外，对岗位工作的感知程度也很看重。这包括对家居行业的`经验和理解、对商业的敏感程度等。仅专业素质符合还不够，宜家很在乎员工的工作岗位与自身兴趣和意愿是否紧密结合，也许真正对宜家工作内容和风格感兴趣的人，才是宜家需要的优秀人才。
其次，关注价值观。宜家倡导信念和坚持，员工应充满活力，勇于承担责任，脚踏实地，有良好的学习能力和创新能力，并且有一定的抱负和理想。如果一位应聘者的职业动机只是为了拥有一份工作，或者想到外资公司能拥有较高的薪酬，或仅是为了职位的提升，那宜家可能不太适合他，尽管宜家能提供行业有竞争力的薪酬和发展平台。
再次，是语言能力。对专业技术人员和基层以上的管理人才， 英语能力也是考察项目之一。宜家非常鼓励员工主动参加全英文的内部在线培训项目，以及全球培训项目，以提高英文能力，从而获得更好的发展机会。
第四，重综合素质。学历、专业资格仅作为招聘时的一个参考，关键还是综合素质。“虽然宜家在招聘时候会提出基本的学历要求，但其实在简历筛选和招聘中看重的还是员工的综合素质，并且能否脚踏实地努力工作，是否热爱家居零售行业，有无服务意识和工作热情。”
总之，对普通员工而言，宜家可能更关注细节、工作的稳定性；而对于管理、技术等关键岗位，招聘流程和周期可能比较长。在让候选人对宜家有更多了解的基础上，经过HR、部门经理、店长等2－3轮的面试，才会做出统一决定，整个过程非常谨慎。

培养施行阶梯计划

宜家的销售产品和经营模式独一无二，因此宜家使用的管理人才、专业技术人才非常注重在公司自身内的培养和晋升。于是，日常培训工作就显得举足轻重。从员工入职第一天开始，就自然进入了一个完善的培训通道。公司的培训不是强加的，而是遵从员工自身的意愿，并相信所有员工都有自我发展的愿望。
员工处于不同阶段，宜家对他们的要求和管理方式也有所不同。比如对一名新手，或一名刚刚参加工作的员工，宜家会给予多一些指导意见，告诉他们该做些什么，怎么做，与他们分享知识，帮助他们建立知识结构。但随着他们的进步和成熟，宜家会赋予他们更多的责任，也给予他们更多自主和决策空间。
宜家的培训称为“培训阶梯计划”。第一阶梯是针对所有员工的基础培训。如顾客服务态度、商场布局运作的基本知识、销售技巧等培训。第二阶梯是专业技术的培训。根据员工所在不同部门，开展有针对性的部门专业知识培训。如电脑系统培训、产品设计培训、供应商培训、宜家手册培训等。这些培训通过师父带教，或者在线学习等灵活多样的形式在工作之余展开。最后针对有潜力的员工，公司将安排进入第三阶梯的培训。该培训分为两条途径，一是着力于将有专业技术潜质的员工培养成一名优秀的专业技术人员，二是将有领导潜力的员工培养成优秀的管理者。
培训的最终目的是提高员工个人技术和专业水平，帮助其更快地发展和晋升。在宜家，每个职级的晋升并没有具体年限的规定，一切都根据员工个人的潜力挖掘和能力发挥。
此外，为尊重每个员工的意愿，宜家非常顾及员工的工作兴趣和发展能力。只要其意愿足够强烈，能力足够胜任，公司会提供其在其他部门（如销售、物流、设计等）的调动机会。

管理本土全球相融合

无论美资、日资还是韩资企业，工作环境、企业文化风格迥异，个性鲜明。那么宜家作为一家瑞典公司，其工作环境和公司文化是怎样的呢？
在宜家，工作氛围既不像日企那样等级分明，又不同于美企员工间的随意开放。宜家的管理风格可以用“公开、合作”来体现。比如上下级员工之间提倡平等，乍一看你可能分不清楚谁是经理，谁是普通员工，因为上下级在同一个办公区域工作。公司提倡“Coworker”这个词，体现了上下级协同合作，充分尊重的理念。
宜家非常注重本土化。宜家全球HR就曾说过：我不认为只有瑞典男人是世界上最聪明的人。也就是说，不是只有瑞典男性才能成为宜家核心管理团队中的成员。于是，在宜家，本地员工担任了核心管理要职，如上海商场店长朱昌来小姐就是宜家培养的第一位华人店长。当然，本土化的同时，更有全球化的思想冲击，比如，宜家中国的管理团队，十几名成员来自不同的国家和地区。大家的思维方式、看问题的角度差别很大，但这样一个平台能让管理者拥有全球化的眼光和思维策略。
宜家提倡扁平化管理。职级从普通员工、组长、主管、部门经理仅四个。如何在没有太丰富的职位晋升空间的情况下激励员工不断发展和迎接挑战是一项重要工作。其实，职位提升的本质之一是能承担更多新的责任和挑战。目前宜家有商场、采购、分销和贸易公司等，每个公司发展的速度相对而言都很快；加上近年即将在成都、深圳等地陆续开店，因此对所有员工而言，都会有晋升的机会。此外，即使是稳定在同一职位上，员工依然可以感受到不同的挑战。比如宜家上海有位员工刚收到了日本商场的邀请信，邀其去日本协助开店。又如员工可以申请赴瑞典项目部，参与全球不同宜家商场的项目工作。他可能在全球各地做上3到5年再回来，即使工作岗位不变，员工参与决策的程度在变，学习和发展依然在继续。