一件小事，告诉你什么是核心竞争力
一件小事，告诉你什么是核心竞争力
我是江南人，从小就爱吃馄饨，而且一定要是上海青菜与猪肉做的馅的！在深圳也有做很多江、浙、沪的人来开饭店，有大吃也有小吃，也有连琐店的形式。大凡冠以江、浙、沪菜的店我基本都吃到了。我经常去这些饭店，不仅仅是为了吃，而寻找一种故乡的感觉，寻找一种早就存在我心中的味道。
作为江南人与生俱来对一样东西特别敏感，就是“水”，首先是人要水灵，尤其是服务员，而南方人尤其是人西南的人怎么也没有江南的人的水色。
如果服务员的仪表、装束随便，立即就输了的招。有一家店是连琐店，在老家时我就经常去，在深圳看到了也就进去了，刚刚进去后一看收银员和服务小姐，马上就没了胃口。给人的感觉是一群刚刚从农村来到城里的打工妹，看不到一点点江南妹子的水灵。这种店吃过一次再也不去了，因为找不到一点点江南人的痕迹和味道。
当然这仅仅是在形上，余下的最重要的就是味道了，可能只有在江南长大的人，才知道馄饨的味道是什么。上海青菜与猪肉搅拌后的特殊的味道，要说吧真就说不清楚，平时在家的时候，在葱、姜、盐、酱油、糖、味精等放好后还得养一段时间，期间也大多靠鼻子的闻来判断味道是不是到位，再决定补加什么。这种味道凭嘴是没法说出来的，但它却实实在在存在于人的心里。说老实话我对那种味道的敏感就相当于猫对鱼腥味的敏感，一闻到那个味道就会奋不顾身地吃，嘴里烫出泡来也在所不惜，而且我要的就是这种感觉。
在深圳我吃了很多家的江南人开的或者冠以江南招牌的馄饨、饺子店，就在一家上海人开的馄饨店，吃到了那种味道，所以我经常会去吃，有时打车四、五十元，就是为了去吃七元钱一碗的“上海大馄饨”。
这是小吃，说到大店就数“西湖春天”最好，因为它的原料大都是空运来的，而且从店面到服务几乎所有的风格都保留了杭州饭店的风格和风味，几乎就是把一家杭州的饭店搬到深圳来了。所以它的生意总是很火暴，到周末或过节如果不预定就一定要领号排队。这家店自然也是我经常光顾的地方了，因为它能给我一种回家的感觉和重温宽别的味道。
所以核心的竞争力一定不是能说出来的，一定是做出来的，你的产品和服务中有一种早就存在于别人心中的那种东西——味道。“味道”，产品的味道、服务的味道、人的味道，说文乎一些就是风格与风味。
不知道我这么说有没有说明白，什么是核心竞争力！（转自天涯社区 作者：天生一虫儿）
忘记核心竞争力的悲歌：十大愚蠢决策评判
1、南方联邦退出联邦政府
南方联邦退出美国联邦政府无疑是美国历史上最愚蠢、最昂贵的决策。南联邦想保存腐朽的封建农奴经济社会，对抗工业资本主义，不过是一个白日梦。北方联邦拥有超过10万间工厂，而南方联邦只有20600间；北方的工业生产总值达到了15亿美元，几乎是南方的10倍。著名小说《飘》中的白瑞德说得十分准确：“北佬的装备比我们好的多。他们有工厂、船厂、煤矿、舰队。他们完全能占领我们的港口，让我们活活饿死。”超过62万人死亡，数十亿美元的损失，动荡的生活，这就是美国南北内战的结果。
2、施乐与PC擦肩而过
历史经验表明，公司试图超越自身的能力去预测未来时，灾难就会来临。施乐却是相反的例证：它看到了未来，却视若无物。施乐不仅在70年代初就发明了90年代才开始流行的图形交互界面和激光打印机，而且还发明了PC电脑。但麻木的施乐却由于在电脑公司SDS十亿美金的投资而忽视了这个机会。管理学者道格拉斯?史密斯评价道：“施乐不知道该怎样去生产电脑，他们的销售队伍也不知道该怎样去卖电脑。他们眼中除了利润，还是利润。”施乐的错误在于其不能够拥抱市场变化。教训是明显的：如果你要开展研发工作，最好是先设计好整个业务的市场策略。如果没有适当的策略，最好还是别把钱浪费在没有目的的研发上。
南方联邦退出美国联邦政府无疑是美国历史上最愚蠢、最昂贵的决策。南联邦想保存腐朽的封建农奴经济社会，对抗工业资本主义，不过是一个白日梦。北方联邦拥有超过10万间工厂，而南方联邦只有20600间；北方的工业生产总值达到了15亿美元，几乎是南方的10倍。著名小说《飘》中的白瑞德说得十分准确：“北佬的装备比我们好的多。他们有工厂、船厂、煤矿、舰队。他们完全能占领我们的港口，让我们活活饿死。”超过62万人死亡，数十亿美元的损失，动荡的生活，这就是美国南北内战的结果。
2、施乐与PC擦肩而过
历史经验表明，公司试图超越自身的能力去预测未来时，灾难就会来临。施乐却是相反的例证：它看到了未来，却视若无物。施乐不仅在70年代初就发明了90年代才开始流行的图形交互界面和激光打印机，而且还发明了PC电脑。但麻木的施乐却由于在电脑公司SDS十亿美金的投资而忽视了这个机会。管理学者道格拉斯?史密斯评价道：“施乐不知道该怎样去生产电脑，他们的销售队伍也不知道该怎样去卖电脑。他们眼中除了利润，还是利润。”施乐的错误在于其不能够拥抱市场变化。教训是明显的：如果你要开展研发工作，最好是先设计好整个业务的市场策略。如果没有适当的策略，最好还是别把钱浪费在没有目的的研发上。
3、苹果电脑拒绝授权其他厂商使用苹果的操作系统
苹果电脑的故事告诉我们，如果策略失误，无论你拥有什么样的高素质员工或者优秀产品都无济于事。整个80年代的中期，萌芽中的个人电脑市场几乎就是苹果的天下；然而到了90年代末，苹果电脑却亏损数十亿美元，甚至连PC市场的前五名都排不上。保守的作风和拒绝其他厂商生产兼容机的错误使苹果把自己封闭在一个盒子里。今天，任何人都能从数以千记的公司买到一部便宜的电脑，而想买质量更高，更贵的Mac电脑还是只能到苹果公司。哪一种产品会更吸引企业客户呢？苹果的错误很明显，为了赢得市场，企业应该开放自己的产品。
4、铱星上了天，可铱计划却落了地
在1987年，手机还是不那么可靠的新鲜玩意。野心勃勃的摩托罗拉构思了一个宏伟的全球通讯计划：通过72颗卫星为全球任意地点提供通讯服务。该系统被称为“铱计划”。4年后的今天，铱卫星却一颗一颗地被销毁了。代价：超过100亿美元。教训：这个系统的成本太高。通讯费每分钟5美元；而笨重的手机更昂贵到几千美元。摩托罗拉只看到这个计划将领先对手10年时间，却忘了有谁会来使用它的服务。想想看，如果摩托罗拉把这100亿美元花在地面系统上，它又会领先它的竞争对手多少年呢？
5、IBM给盖茨的生日贺礼
1981年，司法部和IBM之间长达13年的垄断之争终于结束后，“绅士风度”的IBM开始使用微软的'操作系统MS－DOS，却没有获得该系统的独家使用权。这个愚蠢短视的决定使得微软能向IBM的竞争对手销售其操作系统，从而逐步建立起优势地位，使得IBM不得不耗费巨资应付竞争。
6、可口可乐新配方的惨败
这是一个企业白痴策略破坏伟大品牌的绝佳例子。80年代中期，软饮料市场的变化和强大竞争者百事的竞争使可口可乐的市场份额已经从50年代的60％萎缩到了23％。当时的CEO戈伊苏塔和总裁科夫决定调整可口可乐绝密的配方。经过全面的研究和测试，新“可口可乐”在1985年4月推出市场，结果却是一场灾难。对品味的研究并不能反映出品牌的力量。可口可乐公司忘记了他们的新配方实际上是在排挤自己目前的产品。3个月后，公司又推出了老配方的可乐，并通过大量推广活动及时挽救了这场危机。到1986年底，新可乐从市场上消失，而公司的股价则达到了历史最高点—117美元。
7、郁金香经济泡沫：历史上的新经济
郁金香经济泡沫常被用作比喻美国的互联网泡沫。17世纪，郁金香促使了第一个现代股市泡沫的产生，而且极大地伤害了荷兰的经济发展。在1630年，一支郁金香竟然卖到相当于20万美金的疯狂价格。给这种疯狂迷惑了头脑的荷兰几乎忽视了其他任何产业的发展。市场投机活动的猖獗竟然使经济学家也相信一个以郁金香产业为基础的新经济时代正在到来。泡沫破灭后，整个国家的经济成为一片废墟。还有什么样的经济决策比整个社会所作出的更糟糕呢？
8、 Decca唱片公司拒绝与甲壳虫签约
1962年，Decca唱片公司选择了与Brian Poole and the Tremeloes乐队签约，放弃了甲壳虫乐队。他们告诉甲壳虫的经理人说，“我们不喜欢甲壳虫的声音。听众不会喜欢他们的吉他风格。”天哪！这就是那种你越小心越会出现的问题。Decca唱片不敢冒风险，所以也就不会赢。即使到了90年代，甲壳虫仍然能够赚取将近1亿美元的收入。
9、桂格麦片收购Snapple：错事错做
1994年，市值达60亿美元的桂格麦片耗资17亿美金收购了市场中的爆发户饮料企业Snapple，3年后，又以3亿美元的价格将Snapple卖出。桂格疯了吗？公司的CEO史密斯伯格因将佳得乐打造成运动饮料市场中的名牌而闻名于业界。一位业内人士说，收购Snapple是由于史密斯伯格认为Snapple与佳得乐会拥有同样的市场和销售渠道。而实际上Snapple是依靠连锁加盟的形式销售，与佳得乐根本不同。这一点本是显而易见的，但董事会似乎在睡觉的时候做出了决定，当他们终于醒来时，就干脆地炒掉了史密斯伯格。
10、“人民快运”飞得太高，结果撞到了天
新泽西州的航空客运公司“人民快运”的遭遇是行业内最悲惨的，它的商业计划原本是那么完美。1981年，“人民快运”独创了支线市场低价运输业务，机票价格低到19美金，大受市场欢迎。哈佛毕业的董事长Donald C. Burr推行水平的管理模式，实行了全员持股的计划。在一段时期，公司业绩飚升。但丝毫不满足的Burr竟愚蠢地将人民快运的业务推进到了大城市的骨干航线上，直接和财大气粗的行业巨头竞争。1986年，公司亏损达到了3亿多美金，最终为大陆航空所收购。
苹果电脑的故事告诉我们，如果策略失误，无论你拥有什么样的高素质员工或者优秀产品都无济于事。整个80年代的中期，萌芽中的个人电脑市场几乎就是苹果的天下；然而到了90年代末，苹果电脑却亏损数十亿美元，甚至连PC市场的前五名都排不上。保守的作风和拒绝其他厂商生产兼容机的错误使苹果把自己封闭在一个盒子里。今天，任何人都能从数以千记的公司买到一部便宜的电脑，而想买质量更高，更贵的Mac电脑还是只能到苹果公司。哪一种产品会更吸引企业客户呢？苹果的错误很明显，为了赢得市场，企业应该开放自己的产品。
4、铱星上了天，可铱计划却落了地
在1987年，手机还是不那么可靠的新鲜玩意。野心勃勃的摩托罗拉构思了一个宏伟的全球通讯计划：通过72颗卫星为全球任意地点提供通讯服务。该系统被称为“铱计划”。4年后的今天，铱卫星却一颗一颗地被销毁了。代价：超过100亿美元。教训：这个系统的成本太高。通讯费每分钟5美元；而笨重的手机更昂贵到几千美元。摩托罗拉只看到这个计划将领先对手10年时间，却忘了有谁会来使用它的服务。想想看，如果摩托罗拉把这100亿美元花在地面系统上，它又会领先它的竞争对手多少年呢？
5、IBM给盖茨的生日贺礼
1981年，司法部和IBM之间长达13年的垄断之争终于结束后，“绅士风度”的IBM开始使用微软的'操作系统MS－DOS，却没有获得该系统的独家使用权。这个愚蠢短视的决定使得微软能向IBM的竞争对手销售其操作系统，从而逐步建立起优势地位，使得IBM不得不耗费巨资应付竞争。
6、可口可乐新配方的惨败
这是一个企业白痴策略破坏伟大品牌的绝佳例子。80年代中期，软饮料市场的变化和强大竞争者百事的竞争使可口可乐的市场份额已经从50年代的60％萎缩到了23％。当时的CEO戈伊苏塔和总裁科夫决定调整可口可乐绝密的配方。经过全面的研究和测试，新“可口可乐”在1985年4月推出市场，结果却是一场灾难。对品味的研究并不能反映出品牌的力量。可口可乐公司忘记了他们的新配方实际上是在排挤自己目前的产品。3个月后，公司又推出了老配方的可乐，并通过大量推广活动及时挽救了这场危机。到1986年底，新可乐从市场上消失，而公司的股价则达到了历史最高点—117美元。
7、郁金香经济泡沫：历史上的新经济
郁金香经济泡沫常被用作比喻美国的互联网泡沫。17世纪，郁金香促使了第一个现代股市泡沫的产生，而且极大地伤害了荷兰的经济发展。在1630年，一支郁金香竟然卖到相当于20万美金的疯狂价格。给这种疯狂迷惑了头脑的荷兰几乎忽视了其他任何产业的发展。市场投机活动的猖獗竟然使经济学家也相信一个以郁金香产业为基础的新经济时代正在到来。泡沫破灭后，整个国家的经济成为一片废墟。还有什么样的经济决策比整个社会所作出的更糟糕呢？
8、 Decca唱片公司拒绝与甲壳虫签约
1962年，Decca唱片公司选择了与Brian Poole and the Tremeloes乐队签约，放弃了甲壳虫乐队。他们告诉甲壳虫的经理人说，“我们不喜欢甲壳虫的声音。听众不会喜欢他们的吉他风格。”天哪！这就是那种你越小心越会出现的问题。Decca唱片不敢冒风险，所以也就不会赢。即使到了90年代，甲壳虫仍然能够赚取将近1亿美元的收入。
9、桂格麦片收购Snapple：错事错做
1994年，市值达60亿美元的桂格麦片耗资17亿美金收购了市场中的爆发户饮料企业Snapple，3年后，又以3亿美元的价格将Snapple卖出。桂格疯了吗？公司的CEO史密斯伯格因将佳得乐打造成运动饮料市场中的名牌而闻名于业界。一位业内人士说，收购Snapple是由于史密斯伯格认为Snapple与佳得乐会拥有同样的市场和销售渠道。而实际上Snapple是依靠连锁加盟的形式销售，与佳得乐根本不同。这一点本是显而易见的，但董事会似乎在睡觉的时候做出了决定，当他们终于醒来时，就干脆地炒掉了史密斯伯格。
10、“人民快运”飞得太高，结果撞到了天
新泽西州的航空客运公司“人民快运”的遭遇是行业内最悲惨的，它的商业计划原本是那么完美。1981年，“人民快运”独创了支线市场低价运输业务，机票价格低到19美金，大受市场欢迎。哈佛毕业的董事长Donald C. Burr推行水平的管理模式，实行了全员持股的计划。在一段时期，公司业绩飚升。但丝毫不满足的Burr竟愚蠢地将人民快运的业务推进到了大城市的骨干航线上，直接和财大气粗的行业巨头竞争。1986年，公司亏损达到了3亿多美金，最终为大陆航空所收购。
什么是真正的“核心竞争力”
前几天，听到渠道里的一位朋友感叹，如今的渠道完全陷入了“同质化竞争”的恶性循环之中，除了比杀价，比现金之外，很少有企业能够建立独树一帜的核心竞争力。
其实岂止渠道是如此，国内的IT企业又有几家敢说自己真正拥有“核心竞争能力”。
谈到此，不禁回想起曾经采访过的一位厂商老板，他时常感叹，“在中国，政策环境先天不足，使得那些企图打造核心能力的企业，最终的结果只能是为别人做嫁衣。”
对此观点，该老板还举例加以佐证。
他的公司曾经研发出一种新产品，投入市场不久，许多竞争者看到其中好处，于是纷纷对其加以研究，甚至剽窃，于是很快推出“克隆” 产品，并且最终凭借雄厚的实力，将他打败。
听了他的遭遇，回想起过去的几年中，VCD 大战，MP3 大战、闪存大战，“克隆”、“剽窃”的确使许多力图依靠自主研发塑造核心竞争力的企业遭到重创，这令人不能不痛感我们知识产权保护政策的乏力，以及科技创新环境的恶劣。
但是，冷静思考之后，老板们是否还应当扪心自问一下，如果你的产品、技术，或者企业文化、管理体制能够轻易地被对手克隆，那么这些被你倚为“竞争柱石”的东西是不是你真正的核心竞争能力。
那么什么才是属于你的真正的核心竞争能力呢？
真正的核心竞争能力必须是别人无法简单“克隆”的，如果竞争对手仅仅通过简单“复制”或者“剽窃”就能获得，那绝不是你真正的核心竞争能力；
真正的核心竞争能力必须是别人无法通过纯粹资本手段就能搞到的，如果竞争对手拿出大把钞票就可以轻易地从市场上买到，那绝不是你真正的核心竞争能力；
真正的核心竞争能力必须是通过整个运作机制来实现的，如果竞争对手仅仅通过挖走一两个“关键人物”就能获得，那绝不是你真正的核心竞争能力；
真正的核心竞争能力必须是和企业的环境融为一体的，就好比南方的“橘”，在北方只能为“枳”一样，如果竞争对手能够轻松地在他的企业中嫁接你的“杀手锏”，那绝不是你真正的核心竞争能力；
最后，也是最重要的，真正的核心竞争能力必须通过不断经营才能加以保存，如果一个企业长期处于固步自封的状态，奢谈保持竞争优势，只能是痴人说梦。
真正拥有核心竞争能力的企业绝不会拘泥于一招一式的争夺，而是更看重深思熟虑的谋篇布局，而当它开始发力的时候，对手会感到其进击的手段变幻莫测，层出不穷。
这正如孙子所说的，“人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。故其战胜不复，而应形于无穷。”
其实岂止渠道是如此，国内的IT企业又有几家敢说自己真正拥有“核心竞争能力”。
谈到此，不禁回想起曾经采访过的一位厂商老板，他时常感叹，“在中国，政策环境先天不足，使得那些企图打造核心能力的企业，最终的结果只能是为别人做嫁衣。”
对此观点，该老板还举例加以佐证。
他的公司曾经研发出一种新产品，投入市场不久，许多竞争者看到其中好处，于是纷纷对其加以研究，甚至剽窃，于是很快推出“克隆” 产品，并且最终凭借雄厚的实力，将他打败。
听了他的遭遇，回想起过去的几年中，VCD 大战，MP3 大战、闪存大战，“克隆”、“剽窃”的确使许多力图依靠自主研发塑造核心竞争力的企业遭到重创，这令人不能不痛感我们知识产权保护政策的乏力，以及科技创新环境的恶劣。
但是，冷静思考之后，老板们是否还应当扪心自问一下，如果你的产品、技术，或者企业文化、管理体制能够轻易地被对手克隆，那么这些被你倚为“竞争柱石”的东西是不是你真正的核心竞争能力。
那么什么才是属于你的真正的核心竞争能力呢？
真正的核心竞争能力必须是别人无法简单“克隆”的，如果竞争对手仅仅通过简单“复制”或者“剽窃”就能获得，那绝不是你真正的核心竞争能力；
真正的核心竞争能力必须是别人无法通过纯粹资本手段就能搞到的，如果竞争对手拿出大把钞票就可以轻易地从市场上买到，那绝不是你真正的核心竞争能力；
真正的核心竞争能力必须是通过整个运作机制来实现的，如果竞争对手仅仅通过挖走一两个“关键人物”就能获得，那绝不是你真正的核心竞争能力；
真正的核心竞争能力必须是和企业的环境融为一体的，就好比南方的“橘”，在北方只能为“枳”一样，如果竞争对手能够轻松地在他的企业中嫁接你的“杀手锏”，那绝不是你真正的核心竞争能力；
最后，也是最重要的，真正的核心竞争能力必须通过不断经营才能加以保存，如果一个企业长期处于固步自封的状态，奢谈保持竞争优势，只能是痴人说梦。
真正拥有核心竞争能力的企业绝不会拘泥于一招一式的争夺，而是更看重深思熟虑的谋篇布局，而当它开始发力的时候，对手会感到其进击的手段变幻莫测，层出不穷。
这正如孙子所说的，“人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。故其战胜不复，而应形于无穷。”
版权声明：本文内容由互联网用户自发贡献，该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容， 请发送邮件至 yyfangchan@163.com (举报时请带上具体的网址) 举报，一经查实，本站将立刻删除