项目部日常工作计划范文第1篇

信息组负责协助总咨询师编制咨询实施方案及各种制度；参与编制咨询部工作计划；参与编制咨询报告；组织召开咨询会议；负责咨询部文件的收集、归档及管理；负责各参建单位间信息的收发；协助做好咨询部内部考核，负责咨询部的日常事务。技术组负责参与项目图纸会审，审查有关设计变更并提出建设性建议；负责对施工组织设计、施工专项方案的技术咨询等，并提出合理性建议；参与重要部位、关键工序的隐蔽检查验收；审查施工进度计划，并提出合理化建议；审查工程签证的合理性；负责施工现场日常技术咨询工作。投资组负责审大工程签证，收集影响工程造价的经济信息，提交工程投资报告。专家组负责审大设计变更；审大专项方案；针对重大工程质量问题提供解决方案；编制工程的总体控制计划。项目咨询的模式项目咨询开展模式包括两种方式：日常咨询及阶段咨询。日常咨询为咨询部就工程遇到的问题建立日常咨询机制，其目的为指挥部提供及时、科学、有效的解决方案。阶段咨询分为两类。一类，为咨询部定期审核各参建单位运行情况，并就运行情况提出合理化建议，供指挥部参考，其目的是不断完善各项目部日常运行机制，提高各项目部工作效率及工作质量；另一类，为针对工程实体的建设周期，分别提出各阶段需要预控性的问题，供指挥部参考。

工程咨询的工作内容质量咨询影响工程质量的因素贯穿整个项目建设的生命周期，为此咨询部分阶段制定了工作任务书，以明确各阶段的工作重点，保证工程质量。在前期设计阶段，咨询部认真分析业主需求，科学编制设计任务书，同时借鉴同类项目的建设经验，充分与设计单位沟通，确保设计图纸既能够满足使用要求，又能够避免一些成本上的浪费。设计图纸完成后，咨询部组织专家组对图纸进行会审，及时提出设计图纸中存在的问题及设计深度不够的地方，并配合设计单位进一步完善图纸。在工程施工阶段，咨询部的主要工作包括对超过一定规模的危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案进行审查，如深基坑的开挖方案，钢结构安装满堂脚手架的搭设方案、屋面钢构的吊装方案等；编制工程质量通病预防手册，如墙体裂缝防治手册等；监督重点工序的施工，如基础底板混凝土的浇筑，屋面钢构的吊装等；施工现场日常巡检以及参与分部工程验收。在工程验收阶段，积极协助业主完成工程的竣工验收以及项目的的试运行并就试运行中存在的问题提出科学合理的解决方案，确保工程顺利交付使用。进度咨询进度管理，是关系工程能否如期完成的关键。在项目建设伊始，项目咨询部通过对建设单位的需求分析以及同类项目的建设经验，对整个建设项目按照工作分解结构的方法进行分解，明确每一个细分单元的工作任务以及所需资源，并计算出合理工作时间，最终编制了项目的总体控制计划。根据总体控制计划，咨询部同时编制了月进度控制计划，施工单位按照月进度控制计划编制更能指导施工的周施工计划。总计划、月计划以及周计划构成了计划管理的基础。咨询部在编制施工控制计划的基础上，为保证进度目标的顺利实现，详细了解和验证工程进展中可能出现的问题，讨论归纳在工程建设、验收、移交等方面工作中的不确定因素、工作难点、探讨深层次的潜在风险，进行影响进度的风险因素识别，制作进度风险因素清单。根据进度风险因素清单，提出应对建议，并制定具体的应对措施，尽可能地将风险降低和消除。在工程建设过程中，咨询部及时将工程的实际进度与计划进度相对比，并对项目进度风险进行跟踪分析，提交工程的进度报告，其中包括进度偏差分析及应对措施以及进度风险控制情况，实现对进度的动态管理。

通过这一系列措施，为项目进度目标的实现奠定了坚实的基础。投资咨询投资，是建设单位能否取得收益的核心，同时也是咨询工作的重点。咨询部在投资方面的咨询工作包括：审核项目的设计概算，严格控制设计变更，参与项目重要材料的采购评审，参与重大工程签证的审定。设计概算的审核包括建筑工程概算的审核和设备及安装工程概算的审核。其中建筑工程概算的审核包括工程量的审核、采用的定额或缺项指标的审核、材料预算价格的审核、各项费用的审核；设备及安装工程概算的审核包括非标准设备的审核、标准设备的审核、设备运杂费的审核、进口设备费用的审核、设备安装工程概算的审核。设计变更是影响工程造价的重要因素，咨询部对于设计变更管理的原则是避免出现大的设计变更，以免影响工程投资。为此，咨询部受业主委托，编制了设计变更审核流程图，编写了设计变更评价标准，制定了设计变更会签制度，降低设计变更对工程投资的不利影响。咨询部参与工程材料设备的采购工作，主要工作包括参与编写招标文件，协助业主对投标人进行资格预审，组织专家参与评标，协助业主进行合同策划、合同谈判等。在工程实施过程中，咨询部参与数额超过50万的工程签证的评审，出具审核意见供建设单位参考。安全咨询安全是工程顺利施工的保障。咨询部对安全方面的咨询工作包括：参与安全专项方案的评审，识别危险源并制定应对措施，制定安全文明检查的标准和实施安全检查。根据工程特点，咨询部编制了安全专项施工方案审核清单，并经指挥部下发各参建单位，其主要包括基坑开挖方案，模板支设方案，塔吊安拆方案、起重吊装方案，现场临时用电方案等。通过对方案的审核，从根本上保证了施工工艺的安全。工程施工过程中，咨询部建立危险源动态管理机制，对施工过程中存在的危险源按照施工阶段实施动态识别，动态管控。如在主体施工阶段，重点对高空坠物、机械伤害等做重点防控；在装饰装修阶段，重点防控火灾等。咨询部按照《建筑施工安全检查标准》的要求，结合现场实际情况，编制了《会展中心项目安全检查评分表》，供建设单位定期安全检查使用。项目咨询的成果文件工程咨询的成果文件包括用于日常咨询的咨询工程师函以及用于阶段咨询的咨询工作报告。咨询工程师函主要由公司标识、函件名称、编号、主题、正文、附件、部门、专业工程师签字、日期组成；由总咨询师审定，专业咨询师签发。咨询工作报告为阶段性咨询建议，每次针对的内容不同，采用的模式也不固定。咨询工作报告由总咨询师审定签发。3结语潍坊鲁台会展中心项目历时26个月，在项目建设过程中，咨询部共签发工程咨询函150余份，工程咨询报告20份，其工作成效得到了建设单位的认可与好评。项目咨询作为一种全新的项目管理服务模式，必将创造更多的经济效益和社会效益。

作者：王鹏 贾明磊 单位：青岛理工大学 建设工程监理咨询公司

项目部日常工作计划范文第2篇

1．进度目标

该项目总工期为1,616d，合同开工日期2023年1月24日，竣工日期2023年06月28日。同时，业主根据本工程特点及工期要求，将项目划分为6个节点，对各节点均规定了相应的工期延误赔偿金。项目部针对各节点要求制定了内控节点工期目标。

2．进度管理组织机构及职责

为有效落实项目进度计划管理的责任主体，项目部组织建立了以项目经理为组长，以生产经理、总工、商务经理为副组长，以部门及合作单位负责人为组员的项目进度管理责任小组。小组成员分工明确，责任清晣，且定期、不定期召开进度会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度，实现进度目标受控。同时，单独成立计划部，组织建立与国际接轨的的计划管理团队，主导项目总进度计划的编制、监控、更新、分析报告及内外部沟通等工作。

3．进度管理程序

为保证进度计划管理工作持续、有效开展，项目部引入程序化管理理念，编制了进度计划管理流程图。

二、进度管理特点

多哈新港项目施工环境复杂，受当地政治、文化、宗教、气候等因素影响较大，在进度管理过程中具有以下特点：a.该项目是卡塔尔国家基础建设重点项目，也是举世瞩目的港口项目，在国际上受关注程度高，项目设计和监理公司均为世界顶尖公司，无论是项目技术规格要求，还是业主、咨工监管，都对进度计划的编制及执行提出了极高的要求，本项目苛刻的HSEQ管理标准也要求在进度计划中充分考虑对应的约束条件。b.项目规模大、国际化程度高、参建人员及设备数量庞大，且施工作业点多面广、施工交界面繁杂、主要分项持续时间长，对资源配置及效率的管理要求极高，为进度计划的编制、执行及控制增加了难度。c.由于阿拉伯人特有的风俗习惯及生活方式，当地政府部门的行政效率极低，给项目降排水和爆破许可、劳工签证、机械设备年审等办理的及时性带来了极大挑战。同时，严苛的排水、爆破限制条件以及现场粉尘控制等环保要求也制约了土石方等分部工程的施工进度。d.当地除了地下油气丰富外，其他资源严重匮乏，项目的主要施工材料和大型设备均依赖从其他国家进口，采购周期长且调遣成本高，对项目主要资源配置计划的及时性和充分性提出了极高要求。e.施工进度受当地气候条件、法律法规和社会习俗的约束明显，如夏季高温、沙尘暴、斋月习俗、法定节假日等均强制性的约束了项目有效工作时间。

三、计划的编制

根据国际先进咨询公司AECOM计划管理规范中的相关规定要求，以及项目目标范围、工期要求、项目特点、内外部条件、项目结构分解单元、项目对各项工作的时间估计、资源供应状况等，项目部采用P6软件编制了与监理公司所提供的四级WBS结构相兼容、每项作业分解到不超过21日历天、工程量百分比法分解作业、加载资源与进度款的项目基准计划。按技术规格书要求，严格采用关键路线法进行实际进度监控和计划偏差评估，除非取得监理书面批准，不得调整计划中尚未开始作业的工期、逻辑关系与顺序、日期约束条件等，因此，在基准计划编制时就要充分考虑项目实施过程中可能遇到的主要进度影响因素，以确保基准计划的可执行性，并尽可能避免在实际施工过程中对关键工序的施工工艺和顺序进行大幅度调整。计划编制完成后，需经计划、技术、施工、商务等负责人的反复沟通与评审进行优化，最终确定一个相对合理、经济、指导性和可行性强的基准计划。项目最终版本基准计划包含了共计4,000多条作业、7,000多逻辑关系和16,000多个资源，该计划拥有完整的计划说明书，对工序的划分、资源定义、日历分配，编码方式等做出了详细说明。此外，该版计划同时具备清晰的结构，根据施工区域和网格定义工作包和作业编码，无论计划管理人员还是现场施工管理人员，都能轻松读懂计划的实施流程和工作安排，为项目执行阶段以进度计划来指导和监控项目实施提供了坚实基础。

四、进度计划的执行与监控

1．计划的执行

与项目HSE、质量、成本管理一样，对于项目进度计划管理，也遵循全员参与、全过程管理的原则，使每个工作岗位都牢牢树立“时间就是金钱”的时间管理理念，项目实施过程中的每项工作也都设定明确的计划完成时间。在计划的执行过程中，需完成许可证办理、施工图设计、技术文件报批、采购、调遣、施工、检测、验收与移交等工作，项目提出了以下要求：a.做到按照作业逻辑关系和施工网格进行施工；b.做到按照资源曲线进行资源调遣和采购；c.对现场施工团队、现场工程师以及分包商均分发三周展望计划，从操作层面保证计划的落实；d.给项目管理领导提供90d展望计划，从宏观上管理费用、资源和进度。通过严格执行进度计划，合理安排现场施工和资源配置，该项目已全部按时完成已结束的4个节点。

2．进度计划的监控

进度计划监控的内容包括进度实际值的采集与记录、计划的实际进度更新、关键进度指标的确定、分析与评估、报告、决策、纠偏与控制等。该项目建立了一套较为完善的监控体系，包括日报、周报、月报、年报等报表系统，以及内外部周进度、月进度会制度。进度的监控是动态的，计划执行过程中以日为周期进行密切监控，编制日、周、月、年施工计划，由近及远增强计划的可控性。以一周为周期进行进度控制，对实际过程进行跟踪，完整记录作业活动的实际进展情况，并在更新周计划中得以体现，以及时获得项目最新进展信息。项目实际情况更新的内容主要包括作业的实际开始及完成日期、尚需工期、完成百分比、资源及工程量分配的实际数量与尚需数量等。同时，每周进一步生成三周展望计划，为现场施工管理人员提供未来三周的施工目标。在对现场进度数据的统计分析过程中采用赢得值管理技术，生成进度偏差、费用偏差、进度绩效指标等报表，简单及时的反映了项目进展情况。此外还设定了多个临界值监控参数，其中包括业主最为关心的节点浮时及完成百分比。在监控过程中，一旦发现实际进度偏离计划，需认真分析偏差产生的原因以及对后续工作工期造成的影响，并研究纠偏对策，采取合理的控制措施，确保进度目标的实现。

五、工期索赔

该项目约束条件多（取证、许可等），业主变更多、强制指令多，一些超出承包商控制的事件，都对项目工期产生了一定的影响。项目基准计划的编制上报和批复，并非仅仅为业主提供管理承包商的工具，同时，也是承包商保护自己利益的工具，一个好的项目基准计划及执行过程中完善的信息记录，常常能为项目商务工作提供有力的支撑。该项目在工期索赔中主要运用了以下分析方法：

1.计划影响分析法—用于项目降水、爆破取证工期索赔；

2.时间影响分析—用于业主提出的大部分变更的索赔；

3.同期窗口法—用于小范围变更索赔，仅对某些工作包的影响进行分析；

4.影响事件剔除法—用于已经完工的作业的事后分析索赔。

六、计划的更新

随着项目的推进，现场的实际进展及主客观因素的不断变化（如业主变更，许可证批复延误，资源重大调整等），项目初期制定的基准计划中各工序实际开始、完成日期、尚需工期及各工序间的逻辑关系等发生较大变化，此时的计划已无法较好的指导现场施工。因此，项目通过计划评审协调会的方式与多个部门相互沟通，进一步平衡资源，分析关键路线、可赶工性与风险、现金流、时间-费用权衡、潜在合约问题以及对外进度监控报告的考虑等因素，对基准计划进行必要的调整和优化。调整更新的内容主要包括关键工作和非关键工作的调整、某些工作逻辑关系的改变、资源及工效的调整等。自开工以来，该项目基准计划共历经12次改版升级，最终版本为2023年8月业主批复的第8.4版，一直沿用至今。

七、结语

项目部日常工作计划范文第3篇

随着工程设计与施工的进步，现代建设工程的规模变得越来越庞大，施工过程也因此成为一项十分复杂的生产活动，施工过程不但要投入大量人工和机械设备，还有大量的施工建筑材料制品的生产、运输、贮存和供应工作，要使人、财、机、法、环等各种生产要素统一协调地发挥其效用，其难度与复杂性与日俱增，稍有不慎就有可能出现窝工、停工进而影响到工程施工的顺利进行。因此，在现代施工项目管理中提出周密的工程项目进度计划并确保实施，才能保证工程项目如期完成。笔者根据多年来的施工现场管理经验，就工程项目进度计划的实施作如下的探讨。

施工项目进度计划的贯彻

检查各层次的计划，形成严密的计划保证系统施工总进度计划

施工项目的所有施工进度计划：施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划，都是围绕一个总任务而编制的；它们之间关系是高层次的计划为低层次计划的依据，低层次计划是高层次计划的具体化。在其贯彻执行时应当首先检查是否协调一致，计划目标是否层层分解，互相衔接，组成一个计划实施的保证体系，以施工任务书的方式下达施工队以保证实施。

层层签订承包合同或下达施工任务书

施工单位项目经理、施工队和作业班组之间分别签订承包合同，按计划目标明确规定

合同工期、相互承担的经济责任、权限和利益，或者采用下达施工任务书，将作业下达到施工班组，明确具体施工任务，技术措施，质量要求等内容，使施工班组必须保证按作业计划时间完成规定的任务。

计划全面交底，发动群众实施计划

施工进度计划的实施是全体工作人员的共同行动，要是有关人员都明确各项计划的目标

、任务、实施方案和措施，是管理层和作业层协调一致，将计划变成员工的自觉行动，充分发动员工，发挥员工的干劲和创造精神。在计划实施前要进行计划交底工作，可根据计划的范围召开全体职工代表大会或各级生产会议进行交底落实。

施工项目进度计划的实施

编制月（旬）作业计划

为了实施施工进度计划，将规定的任务结合现场施工条件，如施工场地的情况、劳动

力机械等资源条件和施工的实际进度，在施工开始前和过程中不断地编制本月（旬）的作业计划，这是使施工计划更具体、切合实际和可行。在月（旬）计划中要明确：本月（旬）应完成的任务，所需要的各种资源量，提高劳动生产率和节约措施。

签发施工任务书

编制好月（旬）作业计划后，将每项具体任务通过签发施工任务书的方式使其进一步

落实。施工任务书使向班组下达任务实行责任承包、全面管理和原始记录的综合性文件。施工班组必须保证指令任务的完成，他是计划和实施的纽带。

做好施工进度记录

填好施工进度统计表，在计划任务完成的过程中，各级施工进度计划的执行者都要跟踪做好施工记录，记载计划中的每项工作开始日期、工作进度和完成日期。为施工项目进行检查分析提供信息，因此要实事求是记载并填好有关图表。

做好施工中的调度工作

施工中的调度是组织施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合、进度协调的指挥核心。调度工作是使施工进度计划实施顺利进行的重要手段。其主要任务是掌握计划实施情况，协调各方面关系，采取措施，解决各种矛盾，加强各薄弱环节，实现动态平衡，保证完成作业计划和实现进度目标。调度工作内容主要有：监督作业计划的实施、调整协调各方面的进度关系，监督检查施工准备工作，督促资源供应单位按计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，并对临时出现的问题采取调配措施，按施工平面图管理现场，结合实际情况进行必要调整，保证文明施工。了解气候、水、电、汽的情况，采取相应的防范和保证措施，及时发现和处理施工中各种事故和意外事件，调节各薄弱环节，定期召开现场调度会议，贯彻施工项目主管人员的决策，调度令。

施工项目进度计划的检查

在施工项目的实施进程中，为了进行进度控制，进度控制人员应经常地、定期地跟踪

检查施工实际进度情况，主要是收集施工项目进度材料，进行统计整理和对比分析，确定实际进度与计划进度之间的关系。

跟踪检查施工实际进度

跟踪检查施工实际进度是项目施工进度控制的关键措施。其目的是收集实际施工进度的

有关数据。跟踪检查的时间和收集数据的质量，直接影响控制工作的质量和效果。一般检查的时间间隔与施工项目的类型、规模、施工条件和对进度执行要求有关。通常可以确定每月、半月、旬或周进行一次。若在施工中遇到天气、资源供应等不利因素的严重影响，检查的时间间隔可临时缩短，次数应频繁，甚至可以每日进行检查，或派人员驻现场督阵。检查和收集资料的方式一般采用进度报表方式或定期召开进度工作汇报会。为了保证汇报资料的准确性，进度控制的工作人员要经常到现场察看施工项目的实际进展情况，从而保证经常地、定期地准确掌握施工项目的实际进度。

整理统计检查数据

收集到的施工项目实际进度数据要进行必要的整理，按计划控制的工作项目进行统计，

形成与计划进度具有可比性的数据，相同的量纲和形象进度。一般可以按实物工程量、工作量和劳动消耗量以及累计百分比整理和统计实际检查的数据，以便与相应的计划完成量相对比。

对比实际进度与计划进度

将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用施工项目实际进度与计

划进度的比较方法进行比较。通常用的比较方法有：横道图比较法、s型曲线比较法和“香蕉” 型曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法等。通过比较得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况。

施工项目进度检查结果的处理

施工项目进度检查的结果，按照检查报告制度的规定，形成进度控制报告向有关主管人

员和部门汇报。

进度控制报告是把检查比较的结果，有关施工进度现状和发展趋势，提供给项目经理及

各级业务职能负责人的最简单的书面形式报告。

进度控制报告是根据报告的对象不同，确定不同的编制范围和内容而分别编写的。一般分为项目概要级进度控制报告、项目管理级进度控制报告和业务管理级进度控制报告。

项目概要级的进度报告是报给项目经理、企业经理或业务部门以及建设单位或业主的。它是以整个施工项目为对象说明进度计划执行情况的报告。

项目管理级的进度报告是报给项目经理及企业的业务部门的。它是以单位工程或项目分区为对象说明进度计划执行情况的报告。

业务管理级的进度报告是就某个重点部位或重点问题为对象编写的报告，供项目管理者及各业务部门为其采取应急措施而使用的。

项目部日常工作计划范文第4篇

工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分，是拟对工程目标，资源供应和施工方案的选择，及其空间布置和时间排列等诸方面统筹安排，是土建施工和设备安装得以顺利进行的根本保证。因此，认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等，对合理供应资源加快施工速度，提高工程质量，确保施工安全，赢得社会信誉都有重要作用，要加强工程项目进度控制，就必须高度重视工程项目准备，做好施工前准备。

2.按照项目合同工期要求，编制施工进度计划

按合同工期，完成施工任务，这既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上，建设单位（业主）同施工单位双方的利益是完全一致的。因此，加强施工进度控制，确保合同工期履约，是项目经理的基本职责和主要工作内容。计划是控制的前提，没有计划，就谈不上控制，控制就是将实际值与计划值进行比较，找出期间的偏差，然后进行反馈调整。编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施，保证工期计划合同工期的完成。

2.1项目进度计划种类的选择应用

编制进度就是决定什么时候做什么事情，或者什么时候工程进度到什么程度。无论是项目自身的各道工序，还是与施工有关的其他工作，都应纳入进度计划之中去，或者说，都要对其进度做出计划安排。项目进度计划的种类，根据内容划分，有目标性计划与支持性计划。针对项目施工本身的进度计划是最基本的目标性计划，它确定了该项目施工的工期目标。从时间控制长短来分，有总进度计划与阶段性计划。总进度计划控制项目施工的全过程，而阶段性计划包括本项目的年、季、月施工进度计划和旬、周的作业进度计划等。从表达形式来分，有文字说明计划与图表式计划。前者用文字说明各阶段的施工任务，以及要达到的形象进度要求；后者用形象而简洁的图表来表达施工的进度安排。

3.项目进度计划的编制依据

依据长期从事施工生产经营管理实践和施工进度控制理论知识，笔者认为，项目施工计划的编制依据。

（1）本项目的工程承包合同。合同中工期的规定是确定工期计划值的基本依据，合同规定的工程开工、竣工日期，必须通过进度计划来落实。

（2）本项目的施工组织设计。这个资料明确了施工能力部署与施工组织方法，体现了项目的施工特点，因而成为确定施工过程中各个阶段目标计划的基础。

（3）企业的施工生产经营计划，项目进度计划是企业计划的组成部分，要服从企业经营方针的指导，并满足企业综合平衡的要求。

（4）项目设计进度计划。图纸资料是施工的依据，施工进度计划必须与设计进度计划相衔接，必须根据每部分图纸资料的交付日期来安排相应部位的施工时间。

（5）材料和设备供应计划。如果已经有了关于材料和设备及周转材料供应计划，那么，项目施工进度计划必须与之相协调。除上述五点编制项目进度计划作为主要依据考虑外，还应注意有关现场施工条件的资料，主要包括施工现场的水文、地质、气候环境资料，以及交通运输条件，能源供应情况，辅助生产能力等。

4.项目施工进度网络计划的编制

由于网络图具有明显达到逻辑性，它不但能清楚地表示项目控制进度计划中的各项工作内容及时间安排，尤其是能够明确地表达工作之间的内在联系和相制约的关系，能够运用数字方法来分析计划和进行优化，因而网络计划比横道计划有更好更多的优点，“网络计划技术”在施工企业用来控制工程工期得到越来越广泛的应用。

4.1工艺网络图与施工网络图

在项目施工任务过程中，各工序之间的先后顺序及其相互制约的关系称之为工序之间的逻辑关系。这些逻辑关系可以分成两类：

（1）由施工工艺决定的，叫做工艺逻辑。施工工艺不变，工艺逻辑不变。

（2）由施工组织的方法决定的，叫做组织逻辑。这类逻辑关系常常可以随着施工条件和施工组织方法改变而改变。

笔者认为，明确逻辑关系，旨在使项目必须遵循的顺序，这种顺序不能随便改变。以工艺网络为基础，考虑项目施工现场的实际情况和条件，包括实际投入的施工资源量和具体采取的施工组织方法，加上相应的组织逻辑关系，就可以画出可供实施的施工网络。在项目施工准备阶段，进行施工组织设计时，往往只能根据既定的施工部署和施工方案，确定各施工工序之间的工艺逻辑关系，画出工艺网络。实际上，资源总是有限的，如何提高资源的效率，降低施工成本，则是编制计划时必须重点考虑实际问题，在项目施工中用来指导施工。

5.项目施工进度计划的优化

用来控制项目施工进度的计划应该是优化的计划。计划的优化，是提高经济效益的关键。施工工期、资源投入量与成本消耗量，是三个相互联系又相互制约的因素。项目施工进度网络计划的优化，就是通过合理的改变工序之间的逻辑关系，充分利用关键工序的时差，科学地调整工期与资源消耗使之最小，不断地改善初始的计划，在一定约束条件之下，录求优化的项目进度计划。

5.1工期调整

工期通常是进度计划编制首先考虑的问题，在一定的资源用量与成本消耗条件之下，常常要适当地调整计划工期，以满足规定工期的要求。

（1）搭接流水，缩短工期。在不同的工序之间，将顺序施工改为搭接交叉施工，将一个施工项目合成若干个流水段，组织流水作业，可以缩短工期。

（2）合理排序，工期最短。把一个施工项目可分成若干道工序，每一个流水段都要经过相同的若干道工序，每道工序在各个流水段上的施工时间又不完全相同，如何选择合理的流水顺序，就是合理安排工期的关键问题。

5.2资源平衡

编制施工项目进度计划时，必须进行资源的平衡。不但要求资源的计划用量不超过资源的可供应量，还要力求做到资源的均衡使用。对于企业配备的一定量人力和物力来说，如果计划的安排能使得这些人力和物力，在整个计划期中每天都能够充分发挥其效率，那么这个计划的资源用量就是均衡的，经济效益也必定是好的。

理想的资源均衡情况是资源用量动态曲线图呈一矩形，其顶边是平行于时间坐标轴的水平直线，表示每日资源用量保持一定的数值不变。但这是很难做到的。我们的目标只能是使每日资源用量趋均水平，上下波动尽可能地少，也就是要昼削低高峰，又尽量地填平低谷，使极差（指最高峰或最低谷与平均数之差的绝对值）减小。

项目部日常工作计划范文第5篇

关键词：项目管理软件；项目管理；运用

项目管理是为了完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程。要在施工中管理好一个项目，就要建立一套行之有效的项目控制系统，就要用到网络计划技术，需要处理大量的数据。实际上，设计项目管理完全靠人工管理一个项目常常会遇到很大的困难，微软新推出的microsoft project 2007是一种强大的项目管理软件，应用了它，就能够系统地、迅速地收集数据，进行分析处理，可以直观地、量化地了解项目的实施情况，便于及时调整。

大多数设计项目都包括：新建计划，项目实施过程中管理(包括进度管理、成本费用管理、资源管理)和完成项目等三个阶段。这三个阶段进行得越成功，成功完成这个项目的概率就越大。笔者下面就如何应用project professional 2007(以下简称project 2007)进行设计项目管理，谈谈自己的一些体会。

1、projeet 2007使用前的环境设置

在进行计划编制前，需先设置好project2007的使用环境。环境设置，一是要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项：

(1)设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目负责人和业主单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。www.133229.CoM操作方法：选中菜单文件一属性一摘要信息。

(2)设置项目的日历，默认从星期日开始。操作方法：选中菜单工具选项日历每周开始于。

(3)设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。操作方法：选中菜单　工具选项日程默认任务类型。

(4)设置wbs编号，默认无wbs编号，建议设置大纲编号作为wbs编号。操作方法：选中菜单工具选项视图选中显示大纲编号。

(5)设置工作时间，默认是按标准工作日，即周六、周日休息。不但要考虑周六、周日休息，而且考虑到中国的传统节假日(如国庆、五一等)。工作时间一般要根据项目的具体情况确定，如该项目工期比较紧，项目组要求每周六加班，周日休息，那么就需将周六设置为“非默认工作时间”。操作方法：选中菜单工具一更改工作时间一选中对象非默认工作时间。

(6)设置条形图样式，根据自己的习惯，设定关键任务、非关键任务、进度条、里程碑为不同的样式和颜色。操作方法：选中菜单格式条形图样式。

说明：建议环境设置可以设置为一个模板，以提高计划编制的效率。

2、新建项目文件

启动project 2007将自动新建一个空白项目文件“项目1”，为了便于管理，可将其以工程名称保存。新建的文件自动打开一个“开始工作”向导，可以按照它的提示一步一步设置，也可以手工设置。

(1)在项目菜单下选择“项目信息”，打开项目信息对话框。在对话框中的日程排定方法处选定从项目开始之日起。

(2)在开始日期下输入计划开工日期。在project 2007中日程的排定方法是：“从项目开始之日起”，此时开始日期可选，完成日期不可选，工期只能由要求的开工之日向将来顺序排。

3、创建任务及任务排序

用鼠标在甘特视图左侧的工作表的“任务名称”列中选定要添加的任务行，然后输入任务名称，回车或选择其它单元格确定。此时，project 2007会自动为其分配一个工作日的估计工期，并且自动按照开始设定的开工时间排定工期，每个任务的工期可根据实际情况输入所需时间。

任务排序的确定涉及到各任务之间相互关系的识别和说明。任务的执行必须依赖于一定任务的完成，这就是任务的先后依赖关系。按照项目中各任务间逻辑关系的顺序建立相互之间的链接关系。并由管理人员根据实际情况来确定任务排序。

4、设计项目进度的控制

编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施。根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度。在生产过程中的进度计划会受到各种因素的影响，所以应根据需要对进度进行调整。进度安排要根据实际情况确定。进度安排的方法：

(1)关键路径法。关键路径是指机动时间为0的工作，如果延期，会导致总工期延期，需特别关注。

(2)里程碑计划法。为更好的对项目进度进行测量，需设置合理的里程碑点，用于检查阶段性成果的输出，以及实际进度与计划的偏差。

5、资源管理

资源包括人、设备和材料等。在设计项目中通常只有一个就是人力资源计划，也就是我们要计划好每项任务由谁来完成，我们计划的资源能否满足要求。

在project 2007中，首先要建立资源库，具体操作：工具一资源一分配资源。将项目所需人力资源录入，人力资源包括本部门、协作部门等。资源库建立完后，就可采用拖放的方式来对每条任务分配资源。

资源分配完毕后，还要检查资源分配是否超负荷，如资源超负荷过多，则计划很难执行。检查资源超负荷的方法是：要检查哪些资源已超负荷分配了。操作方法：击点左边栏中的“资源工作表”，红色并且标志列中有感叹号的，则为该资源超负荷分配了。需要对该人力资源分配的工作进行调整。

6、成本费用的估计

成本费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源的费用的近似值。目前设计项目中考虑的资源主要是人力资源和差旅费用。

在project 2007中，通常采用成本费用估计的方法，采用的方法是“从下到上估计法”，这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用，估计相对比较准确。

在project的资源工作表中，首先要输入人力资源的单位价格，人力资源基本单位为：工时。在数据录入时要进行换算，需将每天标价除以8，转换为工时单价。人力单价估计完后，还要对差旅、加班、通信费、办公等其它费用进行单价估计，如差旅费平均每趟多少，加班费平均每次多少等，这些单价要依据项目规模、复杂度和地域等因素确定，还要参照公司财务制度标准(如通信费用报销规定、差旅补贴规定等)。在project2007的差旅、加班费等的单价录入中，类型选择为“材料”。当成本费用估计完成后，一般来说项目的成本便自动计算出来了。

7、输出图表

全部任务输入完成后，要将该进度计划打印出来。由于系统默认的打印格式与通常使用的计划表格式不同，需要进行如下调整：

(1)在格式菜单下选择“条形图样式”，打开条形图样式对话框，如：设置“任务”的条形图格式，选定“任务”，在“条形图”选项卡下按照常规头部及尾部均不设置，在“中部”、“形状”里选择细线，在图案里选择实心，在颜色里选择自动，单击“确定”确认，可以看到整个视图中所有的任务条形图已经变成了需要的黑实线样式。

(2)甘特视图中双击列标题，在弹出的“列定义”对话框中，在“标题”里添上需要的文字，如序号等。对不想显示的列，在右键弹出菜单中选择“隐藏列”即可隐藏：若想添加列，在右键弹出菜单中选择“插入列”，在弹出菜单中选择“域名称”中列的类型。全部调整好后打印即可。