预算绩效管理工作方案范文第1篇

(一)整体设计，健全制度体系

天津市在2023年前后，由市政府办公厅转发了《关于推进我市预算绩效管理工作的指导意见》和《天津市财政支出绩效评价管理办法》，明确了预算绩效管理的指导思想、基本原则、主要内容和工作要求，对绩效目标、组织管理、工作程序、绩效报告和结果应用等内容作了详细规定。随后，市财政局又制定了《天津市市级财政支出绩效评价专家管理办法》、《天津市市级财政支出绩效评价中介机构管理办法》、《天津市市级财政支出绩效评价档案管理办法》，以及《天津市财政部门绩效评价工作规程》、《天津市财政支出重点项目绩效评价文书样式》等配套办法，预算绩效管理制度体系初步形成。

(二)增点扩面，评价整体推进

天津市按照“上下联动、整体推进”的工作思路，积极推进全市绩效评价工作。市级层面，自2008年起，从产业发展、民生保障、基本建设、行政运行等支出方向入手，对商业发展和服务外包专项资金、社会保障房建设、燃气旧管网改造和市属高校信息化建设等百余个项目实施了绩效评价。同时，从2023年起，各预算部门凡500万元以上项目全部纳入绩效自评范围，财政部门和预算部门统一联动、共同实施绩效评价的良好局面初步呈现。区县层面，全市各区县从2023年起，也都选择了1到2个重点民生项目或社会公益性较强的项目开展绩效评价试点，市和区县上下联动、整体推进绩效评价的工作机制得以形成。

(三)前置端口，强化目标管理

为强化源头控制，天津市在总结已有经验并征求有关部门意见的基础上，按照“指向明确、具体细化、合理可行”的原则，设计了《项目支出绩效目标申请书》。该申请书包括项目实施计划、立项情况、绩效目标等内容，囊括经济、社会益、环境效益以及数量、质量、时效等多维度指标。从2023年起，市级各部门在编报项目支出预算时，凡金额在500万元以上的都要填报绩效目标，由财政部门对其内容的完整性、资金规模的适当性以及绩效计划的合理性等进行审核。人代会后，绩效目标随同部门预算一并批复，作为预算执行中监控和预算完成后绩效评价的依据。

(四)培训考核，提升业务水平

天津市积极创新工作方式，多次召开市级和区县级预算绩效管理培训会议，布置推进工作，提出具体要求，并通过组织座谈会、进行问卷调查、搭建信息平台等方式，与市级预算部门和各区县进行交流，分享经验做法，剖析存在问题，不断提高工作人员的业务水平。建立绩效管理考核机制，对市级预算部门和区县财政部门预算绩效管理工作开展情况进行跟踪管理和督促检查，掌握工作动态，定期进行通报，对成绩突出的部门和区县予以表彰，对进展缓慢或存在问题的提供帮助找出症结，及时予以纠正，稳步推进全市预算绩效管理工作平衡深入开展。通过几年努力，天津市预算绩效管理改革取得了初步成效，但也存在着全过程管理机制未完全建立、绩效理念有待深化、基础工作相对滞后等问题，一定程度上影响了工作效率和效果。

二、国内外预算绩效管理经验借鉴

(一)西方国家主要做法

美国1993年通过《政府绩效与结果法案》，要求政府部门提供战略目标和绩效信息，以便国会制定政策和进行项目监管。各部门按项目年度产出目标来编制预算，预算提交国会严格审议后再由总统签字才能生效，然后严格按规定数额和用途来执行。英国财政部按季度收集部门绩效任务完成信息，对存在的风险进行监控和检查，并向内阁委员会汇报。以部门为主建立成果、产出、效率和投入等四类绩效指标体系，全面衡量预算支出效果。注重人才队伍建设，对有关人员进行培训，要求其充分理解绩效预算的运作理念和运作方式，保证绩效预算顺利实施。新西兰推行以产出为核心的预算管理，实行预算拨款和部门产出直接挂钩的奖励惩罚机制，并建立预算绩效评估信息系统，颁布《国家部门法案》、《财政责任法案》和《公共财政法案》等法律，为改革铺平道路。加拿大在编制绩效预算时，十分注重社会公众的广泛参与，财政经济委员会会主持召开一系列由专家、利益集团和普通公众参加的公开听证会，听取意见和建议。

(二)外省市主要做法

浙江省邀请人大、政协和专家及中介机构参与细化论证绩效目标，通过部门申报、专家审阅、实地调研、部门陈述、专家论证，形成项目绩效目标报告书，明确项目的总体目标和分年度目标以及相应的绩效指标和标准。海南省根据预算执行的关键点，设计了《项目绩效监控分析表》，确定了项目需求是否发生变化、实际进度是否比计划滞后等16个监控要点，并印发《关于开展项目支出绩效监控分析的通知》，要求预算单位按季度围绕“是否存在绩效问题”对项目实施展开自查。北京市建立评价结果公开制度、整改制度、预算激励制度和问责制度，不断强化结果应用。评价工作结束后，及时向被评价单位通报结果并下发整改通知书，对存在的问题提出意见和建议;以书面形式向市政府和人大报告，经市政府同意后在市级政府部门范围内公开;事前评估结果直接应用于当年预算安排，事后评价结果与下年预算安排挂钩;出台问责办法，明确绩效问责情形和方式。广东省制定《关于引入第三方评价财政资金使用绩效的意见》和《省财政部分资金实施第三方绩效评价试点工作方案》，通过竞争性招投标方式，研究和探索开展引入第三方评价。研发预算绩效管理信息系统，利用信息技术为预算绩效管理提供全方位、全过程的支撑保障。

(三)国内外管理的基本经验

一是管理流程规范。如美国按项目目标编制预算草案，经审批通过后严格执行;英国和海南定期收集部门绩效任务完成信息，对存在风险进行监控;北京以多种形式利用评价结果，提高其利用价值。二是制度设计完善。如美国的《政府绩效与结果法案》、新西兰的《公共财政法案》、广东的《关于引入第三方评价财政资金使用绩效的意见》等，都为改革提供了有力的制度支持。三是管理基础健全。各先进地区管理主体明确，英国评价指标体系、标准及方法健全，广东专家中介机构库管理规范，且有完善信息系统作支撑。四是绩效文化良好。西方国家绩效预算改革成功的一个重要前提是具有良好的绩效文化环境，国家主动推动绩效文化建设，形成良好的改革背景。五是参与层面广泛。如加拿大、浙江除政府部门在改革中发挥作用外，立法机构、审计部门、社会各界等都广泛参与，达成共识形成合力。

三、深化天津市预算绩效管理改革的建议

(一)健全管理系统，实现全程跟踪

做实绩效目标管理工作，使其切实与部门发展规划相匹配;扩大绩效目标填报范围，逐步扩大到所有财政性支出，减少绩效目标管理盲区;明确审核标准和程序，达到具体细化、可衡量、可实现。完善绩效监控机制，创新监控手段，通过确定监控重点、提交监控报告等方式跟踪绩效实现情况，做到发现问题及时纠正，问题严重时暂缓执行预算。规范绩效评价程序，明确评价内容，提高评价质量，使绩效评价结果更加客观、公正;同时要注意评价工作本身的成本效益问题，做到最小投入获得最大成果。加大评价结果应用力度，解决评价中发现的问题并对类似项目给予警示;推动结果与预算安排相结合，对资金分配进行引导和约束;评价结果要逐步对社会公开，接受社会的有效监督。

(二)抓好基础工作，夯实管理根基

一是健全绩效机构人员。在财政内部建立绩效管理专门机构，或在多机构参与的情况下，进一步明确预算绩效管理总牵头部门和分项工作牵头部门，锁定工作内容。预算单位要有专门的绩效管理负责人，使工作任务安排、反馈顺畅，提高工作效率。

二是完善评价指标体系。借鉴国内外先进经验，结合天津实际，组织有关部门、专家共同研究设定分部门分行业的绩效评价指标体系，并以文件形式下发。

三是探索构建软件系统。研发涵盖评价指标和标准库、项目库、专家库、资料档案库在内的预算绩效管理信息系统。四是推进专家中介库建设。明确入围条件后，向社会征集和遴选绩效管理专家和中介机构，并公布入选名单，分类管理，动态更新。根据工作任务范围，明确专家和中介机构报酬标准。

(三)提升管理层级，引导广泛参与

一是完善制度建设。推动中央修改现有《预算法》和其他相关法律法规体系，或建立专门的预算绩效管理法规，为改革确立牢固的法理基础;着手制定市级和区县预算绩效管理发展中长期规划，明确改革发展方向;整合完善已有的规章制度，制定绩效管理实施细则，增强其可操作性。

二是提高行政管理层级。提升预算绩效管理在政府绩效管理中的地位，推动由政府统筹预算绩效改革，政府领导要负总责，全面落实管理责任制，加强基层基础工作，确保各项工作落到实处。

三是引导各界广泛参与。除财政部门在预算绩效管理改革过程中发挥主要作用、各预算部门大力参与外，还要有人大、政协、审计和社会各界的广泛参与，形成内部主动和外界倒逼双推进的改革态势，保证绩效管理改革顺利实施。

(四)培养绩效文化，深化绩效理念

一是创新理论研究。进一步拓宽研究渠道，推动高等院校、社会研究机构和政府部门共同参与预算绩效管理理论研究，重视理论成果的转化，用最新理念促进工作有效展开。将绩效理论列入政府日常学习计划中，树立预算绩效管理意识。

二是宣传绩效理念。通过会议、电视、网络、报纸等途径，以及奖励考核、行政问责等手段，推动绩效文化建设，使社会各界充分认识预算绩效管理在建设高效、责任、阳光政府，提高财政资金使用效益，促进经济社会发展方面的重要意义，进一步扫除改革中的种种思想障碍。

预算绩效管理工作方案范文第2篇

关键词：创新；管理；工资水平；稳增

第一拖拉机股份有限公司是A股和H股上市公司，也是一拖集团公司最大的控股子公司，经营管理着三十多家专业厂和子公司。股份公司多年来工资总额计划一直是结合工效挂钩方案及股份公司当年绩效考核方案确定所属单位的工资总额，但随着企业所面临的外部和内部环境发生的根本性变化，传统的工资管理已不能适应新形势的需要。根据党中央“十”工作报告中“工资倍增计划”，股份公司须统筹安排工资总额计划，规划员工工资水平，让员工共享企业发展成果，增强企业的凝聚力。因此，建立工资预算体系，预测、调控工资总额，确保员工工资稳步增长，同时也通过工资预算，倒逼管理改善，提升公司各方面的管理水平。

一、建立工资预算体系，创新完善工资管理体系

（1）背景。我公司工资总额管理是按当年绩效考核方案滚动核算的方式，在不突破累计总额的情况下，允许各单位按内部工资方案使用工资总额，管理相对粗放，内部绩效方案与公司绩效方案的差异，公司收入、利润等考核指标与所属单位产量等考核指标的差异，因产量的不均衡，产量与考核指标的不配比，从而出现工资激励滞后、工资透支等情况，提出的整改措施也相对滞后。

（2）建立工资预算体系创新管理。自2023年开始，我公司实行工资预算管理体系，在原有工资总额管理的模式上，增加工资预算环节：不再是单一的“自上而下”的工效挂钩核算各单位工资总额，同时也将各单位结合内部绩效“自下而上”的工资预算纳入到工资总额管理体系中，通过年初对全年的工资总额预算，确定年度工资总成本，每个月以实际生产经营状况对工资总额调整，最终达到规划人均工资水平的目标。工资预算的核心是：锁定目标，细化管理，逆向求解，以稳步增长的人均工资带动各项管理改善。

二、工资预算与人工成本管理有效结合，形成闭环过程控制

工资预算管理的内容分为年工资预算和月工资预算。（可见相关样表）

（1）公司所属单位年工资预算按照公司绩效方案从年度工资总额及人均工资水平两方面进行预算。一是工资总额预算体现管理导向，工资总额预算的基础是公司绩效方案、财务指标预算及公司所属单位内部绩效方案。通过年度工资总额预算各单位会发现公司绩效方案与内部绩效方案的差异。公司绩效体现经营者管理导向。因此，通过年度预算可以指导二级单位按照管理导向开展工作，同时须适当调整内部绩效方案，使两者匹配，而对于短期差异，可采取有计划的调整，确保在年度内抵消。二是人均工资水平预算是关键的预算指标。人均工资水平预算是结合历年工资增长水平及签订的集体工资协议进行的总体预算，是工资预算的最主要的内容。为实现人均工资增长，需要寻找绩效指标（收入、利润）与人均工资增长率之间的关系，通过对收入、利润从业人数、综合毛利率、期间费用率等完成值、目标的对比分析，发现管理中存在的问题，如生产效率低、期间费用高、人员总量大等管理问题，倒逼管理改进，通过劳动效率的提高、降低期间费用、人员总量控制，提高经济效益、降低成本，最终达到人均工资的增长。

（2）月工资预算是对年预算的微调。月工资预算按照“1+3”模式管理，对当月工资总额及未来三个月的工资总额及人均水平进行预算。月工资总额预算是对年度工资预算的调整。如果经营状况发生变化，要依据财务预算的调整对月工资总额预算进行调整。

（3）提高工资预算的有效措施是与人工成本管理相结合。为提高工资预算可行性，将股份公司下发的《人工成本预警管理办法》与工资预算结合起来，人工成本的各子项目中工资总额是最主要的项目，其余的项目如：福利费、社会保险费、工会经费、公积金等也基本是以工资总额为基数，确定不同的上限提取比例。因此，通过对工资总额的管控可以优化人工成本指标。人工成本预警是按照上年指标完成情况及本年的经营完成，设置预警值、必保值、目标值、力争值，为所属单位搭建人工成本评价的平台，使股份公司对所属单位的人工成本评价有了理论依据。人工成本总体目标是指标的优化，各单位工资预算与考核工资总额有较大差异时，对比分析人工成本指标的完成情况，如劳动生产率、劳动分配率、百元人工成本创利、人工成本占总成本比率、人事费用率等指标是否优化，如没有优化，工资预算则要调整。同时分析人工成本相对工业增加值、营业收入、利润、成本费用的差距，发现管理中的问题并进行深层次分析，提出关闭差距的管理措施。通过提前预警增强薄弱环节的管理，提高企业经营赢利能力，提高生产技术水平，提高劳动生产率，降低单位产品的人工消耗，提高企业的营运质量。

三、工资过程管理确保工资预算落地

工资预算是工资管理的关键性一步，体现了企业自主管理、自查管理问题的管理理念。而如何将预算落实则需要通过公司过程的管理。公司按以上原则对各单位的工资预算进行审批，各单位须按照审批的月工资预算发放工资，人力资源部通过对各单位的实发及计提工资总额过程的跟踪管理，确保预算准确率在5%以内，为当期人工成本控制提供支撑。工资预算及人工成本预警将公司与所属单位的管理紧密联系在一起，各单位上报预算，公司通知考核工资结果，人工成本恶化及时预警、计提工资过程管理，形成“上下沟通反馈”的闭环管理过程。

四、工资预算及人工成本预警运行效果

工资预算及人工成本预警运行了近三年，第一年方案试行，第二年正式运行，2023年全面推行。这项工作经历了从不理解到基本认同的过程、从内部方案无法与公司绩效方案对接到各单位主动逐步完善内部绩效方案等的转变。具体体现以下方面。

（1）工资预算的焦点在预算过程中公司绩效考核工资和内部绩效考核工资是否有缺口，有缺口说明公司的绩效导向与所属单位的内部核算有差异。例如，产品形成收入、利润与计件工资制的时间差异，所属单位的绩效方案对收入、利润的敏感程度较差等原因，各单位就需结合内部实际情况，找到公司与本单位绩效差异的突破口，改善绩效方案，目前部分单位已结合实际情况调整内部绩效方案。

（2）工资预算管理推动了所属单位每月准确核算工资总额，月工资预算偏差率由刚进行预算管理时的15%下降到目前的5%以内，偏差率较大的单位数量也由占比高达33%降低到5%以内，并为财务部门提供相对准确的资金计划。

预算绩效管理工作方案范文第3篇

关键词：绩效管理；行政事业单位；财务管理

现阶段，随着我国经济的快速发展，财政管理不断向体系化方向发展，促使行政事业单位逐渐认识到财务管理的重要性。在行政事业单位管理运行过程中，通常将预算绩效管理作为重点工作，导致财务管理存在一定疏忽。由此在预算绩效管理的整体改革下，行政事业单位不断对财务管理进行有效更新，逐渐优化财务管理模式，并对改革内容进行充分落实，积极实施全新的改革内容以及管理模式，推动行政事业单位的良好发展。

一、预算绩效管理改革基本概述

目前，我国不断深化财政体制改革，预算绩效管理是其中主要内容之一，是实现财政效益的基本目标，由此不断对该项内容进行改革，逐渐推进一系列的改革工作，积极完善预算绩效管理体系，明确其改革起点工作内容。并对预算绩效管理进行全面分析，对其工作表现中出现的不足之处进行深入探讨，制定完整的制度框架。在改革过程中，将中央与地方财政进行充分融入，通过对实际情况的了解，不断对预算绩效管理体系进行有效分析，并对全新的绩效管理方式进行充分探索，促使预算绩效管理得到全方位改革，能够在全国范围内进行有效实施。同时，在实际改革过程中，我国根据改革状况提出一系列意见，要求各单位对预算绩效管理进行全面探究，逐渐强化管理体系建设，确保改革工作能够得到良好的效果。并将绩效管理改革内容进行全面推广，不断加速其扩大范围，确保各个事业单位都可以对管理改革内容进行有效推进，优化财政制度体系，并对资金进行合理分配。促使相关项目得到良好发展，积极拓展绩效评价内容，可有效增强行政事业单位的权威性[1]。并且，我国在改革工作推进过程中，不断将预算绩效进行充分公开，并在一定范围内取得良好成效，增强改革实施的监督能力，确保预算绩效管理改革满足行政事业单位的发展要求，以展现出管理改革的整体优势。促使财政服务得到全面优化，形成完整的改革框架体系，可有效为行政事业单位管理带来较大的支持，促使其管理模式能够进行全面改进，以展现出预算绩效管理改革的实际优势，充分提高整体的管理水平、创新管理模式以及思路，可增强管理效率，带动行政事业单位的全方位发展。为此，行政事业单位在实行管理工作时，应当积极落实预算绩效管理改革内容，并对其展开深入分析，不断构建完整的管理模式，确保财务管理的合理性以及真实性，充分符合管理改革的实际标准，满足行政事业单位的发展要求，从而可以达到良好的管理效果，彰显出预算绩效管理改革的实用性。

二、行政事业单位财务管理模式具体内容

（一）前期调研

预算绩效管理改革对行政事业单位财务管理产生深远影响，促使财务管理模式出现一系列不足现象，导致财务管理效率逐渐50预算管理BUDGETMANAGEMENT下降，对行政事业单位的发展造成较大影响。为此，行政事业单位在财务管理过程中，对管理模式进行全面改进，促使财务管理能够达到最优化效果，并符合改革后的相应要求，使管理模式内容逐渐完善。在前期调研准备工作中，行政事业单位构建相应的绩效考核小组，并对考评人员进行合理选择，并确定每位成员的实际责任。在开展财务管理工作时，可依据具体工作内容、复杂程度对人数以及人员做出相应的调整。并且，在前期调研工作中，应当对内部职责进行全面把握，了解行政事业单位的资产状况以及决策预算等，由此制定详细的绩效考评。同时，在调研过程中，还应当对开展的相关项目进行深入调查，并不断对其分析，充分掌握项目的实施特点以及绩效情况，从而便于工作人员制定合理的绩效考评方案，确定绩效整体的重点内容，可有效顺应预算绩效管理改革的要求。

（二）制定规划

在前期调研工作的基础上，行政事业单位在优化内部财务管理模式时，还应当制定详细的规划，确保其具有良好的执行性，提高计划方案的可操作性。在实际制定过程中，应当明确管理对象，对金额、目标等进行充分明确。同时，工作人员还需确定具体的评价方向，以及管理工作的重点内容，采取合理的评价方法，有助于确保评价的准确性以及合理性。同时，在财务管理内容的设定过程中，行政事业单位还需充分注重管理工作的执行进度，对人员等进行优化配置，能够有效为财务管理工作的实施奠定良好基础[2]。并且，在管理计划制定过程中，还需充分做好一系列的调查工作，保证方案制定的有效性，能够不断提高行政事业单位的财务管理水平，确保内部的资金得到合理运用，增强资金的使用效率。

（三）执行策略

在财务管理内容制定完成后，工作人员需按照具体方案内容执行相关工作，此时对专家选择有着较多的要求。在实际选择过程中，要求专家需对绩效、项目以及财务等多方面进行管理。根据实际领域的不同，可有效将专家进行分组，明确各组的主要管理任务，并结合绩效情况做好相应的调查以及审核工作。同时，在策略内容执行过程中，还应当广泛收集相关资源，不断对项目现场进行全面审查。并根据资料内容进行整体分析，逐渐对资料内容进行审核，确保资料符合实际情况，提高资料内容的真实性以及准确性，由此符合考评的实际标准。通过相关会议对绩效进行合理评分，并提出评价意见，以体现出行政事业单位财务管理模式的先进性。

三、实施绩效管理改革以及财务管理模式的主要措施

（一）创建信息管理平台

针对预算绩效管理改革，行政事业单位应当做出适当的改变，不断对内部财务管理模式进行更新，积极落实改革方案，并将其与财务管理进行充分联系，以保证财务管理模式达到全新的目的，满足行政事业单位当前的发展需求，提高整体的管理效率。为此，在财务管理以及预算绩效管理实施过程中，工作人员应当合理利用现代化资源。在信息时代下，行政事业单位应不断创建完整的信息管理平台，采取信息化技术开展管理工作，促使一系列管理内容得到有效实施。同时，在信息平台的创建下，有助于增强各部门人员之间的交流，增加财务部门以及项目部门间的联动，有效推动预算绩效管理的全面实施，促使财务人员能够收集到大量的项目资料。根据相关资料的分析，有助于对项目进行整体把控，对项目的实施难度以及成本状况做好合理预算，并不断从各方面出发，进行相应的绩效考评，从而有助于项目的顺利开展，为行政事业单位可节省大量的成本，并创造出较多的收益。在信息平台的创建过程中，有助于工作人员对预算绩效管理改革内容进行全面掌握，并将其充分落实到实际工作中，合理优化财务管理模式[3]。在财务管理以及绩效管理的实施过程中，针对出现的相关问题可在平台中进行充分讨论，制定相应的解决方案。并对方案的有效性以及可实施性进行深入分析，从而保证各方面管理能够达到良好效果，为开展管理工作提供较大助力，促使一系列管理内容得到有效实施，由此促进行政事业单位的快速发展。

（二）明确预算编制工作

通过预算绩效管理改革，行政事业单位需对内部财务管理做出相应改变，不断创新管理模式，并要求工作人员逐渐实施全新的管理方式，有助于提高内部管理质量，对行政事业单位的发展具有重要作用。首先，在实际管理过程中，应当明确预算编制工作，确定具体的管理方向，有助于为开展财务管理工作提供有效的指导，积极构建项目库，能够充分对预算项目进行全面规范，便于财务人员对其进行管理，做好相应的预算工作，保证项目的有序开展，防止出现资金浪费等情况，影响行政事业单位的总体经济效益。其次，在整体管理过程中，应当对项目实行规范化管理工作，确保财务管理质量在规定标准范围内。同时，还应当积极引进全新的管理理念，明确具体的管理原则，为财务管理工作的开展提供良好保障，促使管理工作得到有效实施。最后，在预算编制工作的开展过程中，还需对项目进行管理，合理制定详细的管理机制，对编制工作的开展进行全面规范，确保预算编制的合理性，满足预算管理的实际需求。在实际编制过程中，工作人员需对科目进行合理分类，完善编制内容，根据实际情况，还可适当增加相应科目。在其他科目使用过程中需对其进行充分控制，确保其在规定的比例范围内，从而能够达到良好的应用效果，增强预算管理效率。

（三）优化资源合理分配

在改革工作的推进过程中，行政事业单位应当对预算绩效改革进行深入分析，明确具体的改革内容以及改革目标。由此，应对财务管理模式进行适当改进，促使其满足改革的实际要求，符合当前现代化社会的发展标准，促使行政事业单位逐渐向现代化方向发展，确保其顺应社会的整体要求，以展现出改革工作的合理性，对行政事业单位的长远运行起到较大作用。在一系列管理工作的实施过程中，应当对资源进行合理分配，明确预算改革的主要切入点，并对预算项目进行全面评估，以了解项目实施的可能性，有助于增加行政事业单位的经济效益，工作人员根据一系列的评估可对项目进行适当调整，打破传统固化格局，促使项目得到良好的开展[4]。同时，在优化资源配置过程中，还应当积极对资金进行全面整合，加大对专项资金的重视力度，不断优化支出结构，对财务管理中出现的相关问题进行充分处理，逐渐加强对资金的统筹管理，完善整体的预算管理体系，不断对相关管理工作进行创新，促使资金得到合理运用，以发挥资金的使用作用，为行政事业单位创造较多的效益，推动行政事业单位的稳定发展，并充分展现出预算绩效管理改革对财务管理工作的良好影响，确保改革内容以及管理模式均得到有效落实。

（四）完善绩效管理内容

在行政事业单位财务管理过程中，应当不断对工作思路进行总体创新，从预算绩效管理角度出发，充分明确具体的绩效目标以及方案内容，可有效促使行政事业单位提高内部的管理水平，确保财务工作得到顺利开展。在目标的制定过程中，应当充分对各部门的主要特点进行充分考虑。其中，在财务部门中，需要求其增强财务数据的准确度，由此在绩效管理过程中，以此为依据，对财务人员进行全面考评，可有效保证财务数据的完整性以及真实性。在预算编制过程中，还可充分运用相应的财务信息系统，对单位内部的资产数额进行整体核对，加强对数额的审查，确保相关数据的准确无误，减少财务数据之间的误差，有助于确保财务报表的精确性。同时，在行政事业单位的运行过程中，还应当不断对绩效管理方案进行适当改进，促使管理内容处于最优化。在实际的管理过程中，利用绩效方法可有效增强财务部门的工作质量，提高整体的财务管理水平；不断对绩效实施追踪，对于财务部门出现的问题进行合理指出，并对其进行快速解决，促使财务管理工作恢复到正常状态。此外，在财务管理模式的实施过程中，要求工作人员对管理内容与实际状况进行充分对比，确保管理内容符合具体规定要求，避免出现管理不符现象，容易对财务管理产生不良影响。

（五）落实财务管理工作

行政事业单位在全新的管理模式实施过程中，应当对财务制度进行重新调整，根据预算绩效管理改革的实际内容，不断对制度进行更新，对财务制度中相关问题进行整理，依据全新的改革思路对制度内容做出相应改善。通过会议的形式，要求管理人员以及财务人员对财务制度中留存的问题展开充分剖析，针对资金使用异常情况进行深入调查，明确异常情况的主要原因。由此对其进行及时解决，优化财务制度内容，充分展现出制度的合理性。同时，行政事业单位在预算绩效管理改革的影响下，还应当对核算方法记性适当调整，根据新准则的出现后，应当合理采用相适宜的核算方式，不断增强预算绩效管理效率[5]。其中，在专项资金管理过程中，应当设置详细的管理方法，强化整体的预算工作，对交易流程详细记录，促使财务人员能够在后期对交易进行全面核查，根据具体的预算指标对每笔交易进行充分对比，保证交易在规定要求范围内，同时，在交易核算过程中，若出现相关问题，则工作人员需对其进行有效纠正，并对核算方法做出相应调整，以保证核算工作的有序开展，以满足财务工作的整体要求，提高行政事业单位的管理水平，充分体现出预算绩效管理改革的实际影响，对财务管理模式的改进具有重要作用，行政事业单位需对其进行全面把握，以推动内部财务工作的顺利进行。

结语

总而言之，预算绩效管理改革对行政事业单位的财务管理有着重要意义，为财务管理工作的开展提供较大支持，促使财务管理模式发生全面改变，对管理进行适当改进，优化财务管理内容。根据实际管理改革要求，对财务管理工作做出相应的改善，并要求工作人员对其进行充分落实，对资源进行有效配置，利用信息化管理平台积极开展财务工作，完善预算编制内容，进一步促进行政事业单位的稳定发展。

参考文献

[1]吴志强.基于内控视角的行政事业单位预算绩效管理研究[J].行政事业资产与财务，2023（15）：17–18.

[2]郝利强.基于内部控制视角下事业单位预算绩效管理的探讨[J].现代营销：信息版，2023（2）：173.

[3]姜文利，刘君力.预算改革对地质调查单位财务管理的影响[J].中国国土资源经济，2023（12）：81–85.

[4]王海琴.基于预算绩效管理的校院两级财务管理模式下绩效评价指标的构建[J].纳税，2023（9）：121.

预算绩效管理工作方案范文第4篇

一、全面预算管理定位

1.承接企业战略与执行力的核心战略管理工具。以全面预算管理作为实现企业战略目标与各级预算责任主体执行力之间的桥梁,将企业愿景和中长期战略规划具体化、数量化为年度经营计划和预算目标,通过年度目标和经营责任的全方位、逐层级分解落实,确立各级预算责任主体的努力方向和行动标杆,引导各级组织及全员聚焦战略、明晰目标、专注执行、达成绩效。

2.战略实施保障工具。通过构建系统高效的全面预算管理体系,完善战略目标传导、分解机制和资源整合、配置体制,实现既定目标在企业内部各条线与层级的有效落地和贯彻实施。通过完善以价值为导向的经营业绩考评体系,发挥绩效考评的引导功能和激励约束机制,促进企业专注于价值创造,着眼于可持续发展,保障既定战略目标的达成。

3.经营过程管理工具。通过制定并追踪经营计划和预算、强化生产经营分析、实施关键业绩指标过程预警、结合 ERP 进行预算实时分类控制、完善预算执行问责机制等方法,从事前、事中、事后深度参与经营管理的全过程,及时进行预实偏差剖析和运行状况诊断,为经营决策提供有力支撑,提高经营管理活动的预见性和把控能力。

4.资源协同整合工具。基于全面预算管理内在的统筹协调功能,以战略导向和业务计划为出发点,通过统一的预算管理平台,实现企业内部成本费用、投资、资金、人力、物资、信息等各类资源的统筹整合与充分协调,建立面向客户的前后动、上下级互动机制,将专业管理与预算管理紧密结合,实现职能衔接与流程贯通,提高有限资源的配置效率和使用效益。

二、全面预算管理目标模式

W集团全面预算管理的目标模式是:统一搭建以企业价值管理为核心,以“战略规划—预算制定—执行控制—业绩分析—绩效考评”为内容的全过程闭环数字化管理体系。

1.企业战略是全面预算管理的前提。缺乏发展战略的有效指引,预算极易陷入“数字游戏”的误区。通过全面预算实现对企业战略的具体化和数字化,树立“战略指引预算、预算引领经营”的观念,充分发挥全面预算管理在衔接战略目标与日常经营之间的桥梁作用。

2.科学合理的预算制定是全面预算管理的基础。编制全面预算的过程,是一个立足当前、谋划未来的过程;是一个精细管理、科学运营的过程;是一个明晰策略、配置资源的过程,也是一个落实责任、强化执行的过程。它是全面预算管理得以推行并有效运转的基础。

3.预算执行管控是全面预算管理的关键。通过落实预算执行控制的责任机制、完善预算执行控制的手段方法、明确预算执行控制的核心环节,理顺预算执行控制的操作流程,实现预算执行管控的首尾衔接、全程贯通和闭环管理。

4.绩效考评是全面预算管理落实的保障。通过构建精简规范、透明高效的业绩考评体系,完善组织和员工绩效评价与激励制度,建立严格有效的考核执行机制,发挥业绩考评明晰导向、保障执行以及过程激励的作用。

三、全面预算管理组织机构

健全的组织保障是全面预算管理职能得以有效发挥的重要前提。经过探索和实践,W集团确立了集团、省、地市公司三级全面预算管理体制,明确了各级预算管理组织机构及其职责,完善了预算组织工作方式和运作机制,确保通过全面预算管理平台实现全集团预算资源的统筹调配。

1.“纵横结合”的预算管理组织架构。纵向设置了集团、省级、地市公司三级预算管理组织架构,负责各层级预算管理工作的全面协调与组织落实;横向层面在各级公司建立预算资源管理统一平台,贯穿前后台各专业线管理职能,实现对资源的“一点牵头、统筹调配”。

2.全面预算管理机构设置及职责界定。集团全面预算管理委员会是集团公司预算管理的最高权力机构,行使预算管理决策权和监督权,成员由集团领导班子构成,总裁亲自挂帅。分支机构全面预算管理委员会负责本级机构预算管理工作,由“一把手”担任主任。全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的常设办事机构,负责预算管理日常工作,组织年度经营计划及预算制定,统筹配置各类预算资源,跟踪预算执行状况,提交生产经营分析报告,实施经营业绩考核。办公室主任由公司CFO担任。办公室下设经营、投资、财务、人力、采购等若干预算工作组和生产经营分析工作组,由相关专业部门领导及核心预算管理工作人员组成并保持相对稳定,负责处理相关专业预算事宜,进行各板块协调运作。

3.运作机制。(1)议事规则。全面预算管理办公室主任定期召集预算管理例行办公会,分析、通报、研讨预算管理有关问题,对于重大、突发或临时性预算事项,需预算管理办公室两个及以上工作组商议的,由相关工作组提议预算办公室召集临时会议。(2)统一平台。各预算工作组在全面预算管理办公室的统一协调下,统筹配置资源,确保集团整体利益最大化。

四、全面预算管理核心环节及其特点

(一)全面预算制定

1.经营计划、保障计划、预算编制三个环节有机结合。经营计划是预算编制的先导和基础;预算是经营计划的量化体现;保障计划是经营计划的有效支撑并引导预算资源的合理配置,着力解决前后台之间的衔接协作问题。三者紧密衔接、相辅相成,必须协调好相互间的关系。

2.经营计划及预算质询机制。经营计划的可行性和预算的合理性是经营目标达成的基础和前提。为确保下属机构经营策略与公司战略及年度目标任务有机契合,并与预算资源有效匹配,W集团建立了自上而下的经营计划及预算质询机制。全面预算管理委员会专门组织年度经营计划及预算质询会,由上级领导班 子直接对下级机构“一把手”及班子成员进行面对面质询,其他机构班子成员全程参与,共同分析内外形势,沟通经营策略,就计划任务和预算目标达成共识。质询机制保障了上下沟通、全员参与的全面预算模式得以切实贯彻,同时领导亲自质询、机构广泛参与保障了计划预算的严肃性、公允性和透明度。

3.“两下一上”的预算编制流程。为提高全面预算编制效率,优化目标确定机制,W集团实行“两下一上”预算编制流程。即:集团通过多维度对标分析测算,提出各分公司预算目标指导区间,设置高、中、低档目标方案,匹配不同的预算资源配置方案,配套不同的绩效考核基准值及计分规则,引导分公司结合自身实际合理确定预算目标,鼓励高目标、高达成、高绩效、高收益;分公司参照集团目标指导区间,结合当地经营环境、自身优劣势和经营计划策略,进行目标方案选择,提出预算目标草案上报集团审批;集团进行整体评估与平衡后,将审核通过的最终预算方案批复分公司执行。该预算编制流程较为有效地避免了总分公司在预算目标确定上的博弈与讨价还价。

4.多维度对标分析与测算。为提高预算目标确定的科学性与合理性,推行多维度对标分析机制。一是面向内部,开展重要业务分项对标。通过对经营环境、历史数据、内部可比公司等多方面的综合分析和对标测算,深入分析业务目标可行性并匹配相应的资源。二是面向市场,开展竞争对手对标。通过对主要竞争对手经营策略的定向分析,有针对性地提出经营策略和应对预案,提高预算目标的合理性。三是应用成本定额成果。持续开展各层面的成本定额测算工作,将成本定额成果应用于资源配置决策过程,提高预算的科学性和精益化水平。

(二)预算执行分析与控制

1.实行月度生产经营分析制度,建立关键业绩指标预警机制。通过月度生产经营分析会议及经营情况通报,及时进行生产经营情况跟踪分析与总结,对比预实偏差,进行关键业绩指标实时预警,深入剖析偏差成因,适时调整经营策略,采取行之有效的解决方案,有针对性地实施纠偏调整,确保实际执行不偏离预定轨道。

2.强化预算执行保障机制。一是建立过程指导机制。强化预算执行过程管控,集团对预算执行问题比较突出的分公司进行重点指导与跟踪,帮促查找原因、解决问题。二是建立动态资源调配机制。集团逐月分析各分公司预算执行进度,建立预算资源动态调配机制,强化总部控制力,确保整体目标的达成。

3.建立清晰的前后台关系与联动机制。发挥全面预算统筹协调作用,前台面向市场、面向客户,明晰营销和产品策略,明确收入保障支撑要求;后台强化资源协同与管理协同,为前台提供全方位的支撑保障。通过全面预算,建立面向市场的前后动机制,将集团的管理重点集中到以全面预算为依托的生产经营主线上来。

(三)经营业绩考核评价

1.“三结合”经营业绩考评制度。W集团考评制度的核心内容概括为“业绩指标考核与综合绩效评价相统一、年度考评与任期考评相结合、考评结果与奖惩机制相挂钩”的“三结合模式”。一是基于确保预算目标达成和引入横向竞争机制的考虑,建立了目标考核与绩效评价相结合的经营业绩管理模式。通过预算目标考核提高经营业绩保障能力,确保既定战略目标达成,同时,引入综合绩效评价机制,通过财务状况、市场拓展、资源利用效率等方面的指标对分公司综合绩效进行多维度评价,发挥绩效评价的评判、引导和诊断功能,促进分公司形成自我加压、相互赶超的内在竞争机制。二是基于兼顾短期目标与长远利益,引导企业可持续发展的考虑,建立了年度考评与任期考评相结合的考核评价模式。结合任期考核,实行部分年度绩效奖金延期支付,避免分公司在竞争压力下,片面追求当期利益的短期行为。三是基于“数字说话、业绩至上”的经营理念和“业绩上、薪酬上,业绩下、薪酬下”的收入分配观,建立了考评结果与奖惩机制相挂钩的激励约束模式。将经营业绩考评结果与分公司班子成员风险年薪的兑现和分公司整体人工成本的核定清算紧密挂钩,保障收入分配的业绩导向和责权利的统一。

预算绩效管理工作方案范文第5篇

[关键词]绩效预算；现状；困境

[中图分类号]F812.3[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2023）29-0052-03

“绩效预算”，这个概念第一次被提出来是在美国，它是一种以结果为导向、以项目成本为标准、以业绩评估为核心、以落实与监督公共财政受托责任为目标的新型预算管理方式。它的出现和发展，有助于强化政府行政行为的责任，更加关注政府支出的效率和结果。

1绩效预算的动因与现实意义

由绩效预算的内涵和特点可知，政府绩效预算的推行，可以促使相关部门提升公共产品和服务的质量与水平，这对于提高公共财政支出效率、改善政府部门绩效评价有着积极指导意义。面对复杂多变的国际政治经济环境和艰巨繁重的国内改革发展任务，实施政府绩效预算在我国势在必行，有其改革的现实意义。

1.1绩效预算是社会主义现代化建设的需要

2003年10月，党的十六届三中全会讨论通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定（7）》中明确提出要“建立预算绩效评估体系”。2007年10月24日，总书记在党的十七大报告中也提到要“深化预算制度改革，强化预算管理和监督”。2023年3月16日，总理在政府工作报告中提到，“稳步推进地方财政预算、决算公开”是2023年政府改革的重点之一。由上可知，党中央和国务院高度重视政府绩效预算工作，甚至将其作为一项“政治任务”来抓，因为这是落实科学发展观、构建社会主义和谐社会的需要。开展绩效预算工作，有利于建立正确的政绩观，是当前社会主义现代化建设的必需品之一。

1.2绩效预算是政府体制深化改革的动力

建立公正、客观的绩效预算评价体系，对于指导各级政府的年度预算编制、提高公共服务供给的质量和效率、改善官民的关系、转变政府职能有着积极的改善效用。同时，它也将成为我国政府在重大项目决策方面的重要依据，促使决策结果最大化降低行政成本，力争做到优化资源配置。另外，它也可以推动政府决策的民主化、科学化进程，改善政府现有的管理模式。

1.3绩效预算是政府各部门高效协作的纽带

绩效预算可以有效地衡量政府各部门的目标，加强部门之间的合作与协调，更好地调动各部门的积极性。同时，有利于解决“信息不对称”的难题，解决政府“不作为”和公共产品提供效率低的难题。部门上报的业绩和预算指标被审核通过后，可自行调整实现业绩指标的具体方式，便于调动预算单位的积极、高效地开展各项工作。同时，工作性质相近的两个部门或地区在对比完成同样任务所需的资金额差异时，能清晰高效地找到低效或无效资金使用部分，便于财政资金得到优化配置。如此，绩效能够为同一部门内不同机构或不同部门之间相关的规划提供中肯的参考方向。而且，这些规划往往可以最大限度地减少规划管理中的虚报、瞒报问题。

2我国推行绩效预算在地方的发展现状

我国于1994 年开始实施分税制改革，逐步形成了以部门预算、国库集中收付和政府采购制度、预算外资金“收支两条线”管理等为基础的财政管理体制，但作为其重要组成部分，以绩效管理为基础的预算管理体系尚不健全，亟待改善。我国公共财政框架的建立，使得具体预算支出的绩效评价试点工作也在全国各地逐步展开。

2004 年8 月，广东省财政厅绩效评价处成立。同时，由广东省财政厅、审计厅、监察厅和人事厅等四部门联合制定的《广东省预算支出绩效评价试行方案》也已开始生效。 该方案对绩效评价的基本原则、工作方法、指标体系、组织管理、工作程序、分类实施等方面的内容都做出较为详细的规定。

同年，南海区改革亦开始。财政相关部门对支出部门的项目申请进行预审时，增加了“专家集中评审”的环节，旨在增强预算决策过程的理性。南海区在绩效评估时注重发挥专家的专业优势，更强调技术和理性，便于优化项目决策。

2005年，上海浦东新区开展了绩效评价试点；2006 年2 月，区府常务会原则通过了《上海浦东新区绩效预算改革试点方案》，建立了联席会议制度；2007 年6 月，《浦东新区财政绩效预算管理办法（试行）》，要求辖区内各支出部门实行绩效预算管理。2008年，先后制订《推进绩效预算改革》计划书、《预算绩效评价工作规程》，并印发了《浦东新区财政绩效预算管理行政首长问责办法（试行）》。浦东新区在推进绩效预算方面的亮点在于对财政部门和支出部门的关系与分工进行了精心设计，势在加强决策与评价的结合力度。

2007年，上海闵行区的绩效预算改革是以预算监督改革为框架、以绩效评审为重点，以结果为导向，以项目绩效作为评价和讨论的基础，以项目评估分级为工具的系统改革。其基本取向是细化、明确、强化人大对预算的监督，基本措施是通过项目评审和听证会来修订预算草案。最主要的改革措施在于重视以绩效评估为基础的评审和听证会，尤其是以项目评估分级工具（PART）的修订版为基础的项目评审。

综上，近几年各地开展预算支出绩效评价试点工作，使我国的预算支出绩效评价工作已初步取得以下成效：试点地方制定的预算支出绩效评价实施办法、专家咨询组工作规则、部门联席会议制度等办法和规定已初步成型，且在制定评价指标体系时，采用长期效益评价和短期效益评价相结合、定量和定性相结合、统一性指标和专门性指标相结合的办法，并能将制度、方法在具体项目中实施应用，为规范预算支出绩效评价行为和程序提供了制度保障，也为进一步开展预算支出绩效评价工作奠定了基础。当然，各地绩效评估的时间不长，绩效信息的获取与甄别，可能还需要采取相关措施来有效应对；对已取得的成效要坚持，并积极完善提高，保证绩效评估的有效性和使用价值。

3绩效预算在我国面临的困境

虽然我国在绩效预算试点工作上取得了许多突破性进展，但必须得承认我国较其他西方国家“起步晚、发展慢”的客观事实。

3.1实施条件尚未完全成熟

西方发达国家是基于较高的市场化程度和财政公共化程度的大环境下开始实施绩效预算改革的。因为在市场经济成熟的条件下，公共财政能为绩效预算提供较为完备的制度条件，且具有弥补市场失效、对市场活动及主体平等对待、非市场营利性、法治性等优点。政府绩效预算需要公开和法治的环境。作为公共服务的消费者，纳税人可以通过成熟的市场经济条件加强对预算的监督，从而影响政府行为，完善政府在公共服务领域的机制改造。然而，我国社会主义市场经济体制于20世纪90年代初才开始起步，虽发展较快，但仍会出现“基础不厚实、市场效用力不足”的问题，这为高效开展政府绩效预算增添了前行阻力。

3.2绩效评价机制不健全

我国建立公共支出绩效考评制度的基本思路应是：按照公共财政改革的总体部署和要求，把绩效管理理念与方法引入财政支出管理，按照统一规划、分步实施的原则，逐步建立起与公共财政相适应、以提高政府管理效能和财政资金使用效益为核心、以实现绩效预算为目标的科学、规范的公共支出绩效考评制度体系。如此发展，才能保证绩效评价机制的准确性和有效性。然而，目前我国绩效评价机制发展不健全主要表现在以下四个方面：

（1）绩效评价主体方面：政府预算绩效考评工作覆盖面广，涉及预算编制、执行和监督等多个方面。实行绩效预算的国家对此一般都设有专门的绩效预算评价机构，作为绩效预算的执行主体。然而在我国缺乏这样一个权威性的综合管理机构，没有建立起囊括人大、审计部门、民间中介评价组织和社会公众在内的多层次、全面的预算绩效评价主体机构，这不利于保证绩效预算评价工作的客观公正性。

（2）绩效评价标准方面：绩效评价工作需要一套建立在严密数据分析基础上的科学、统一、完整的指标体系，并能满足从不同层面、不同行业、不同支出性质等方面进行综合、立体评价的要求。然而我国实行绩效预算的少数地区，在评价一个项目是否立项或一个部门申请拨款是否予以批准时，多元化的公共部门设置了很多指标，影响了财政支出绩效评价结果的公正、合理性。而且，部分指标设置得过于粗糙，妨碍了评审的科学性，同时一定程度也降低了评审工作的效率，进而影响了财政资金的配置和利用。

（3）内外监督体系方面：美国国会于1993年1月通过的《政府绩效与结果法案》 （The Government Performance and Results Act），由以副总统为首的国家绩效评价委员会来专门负责其监督与实施。而我国目前财政监督的范围、内容和方向都同预算改革与发展有不适应之处。各级财政部门不同程度地存在“重分配、轻监督”的问题，而财政资金绩效审计也主要监督各预算单位编制和执行预算的规范性，对资金使用的效益性和社会效果的关注不够。此外，部门内部缺乏可靠的权力监督制度，在“财务一支笔”的模式下，部门预算支出的透明度很低，财经纪律被弱化，各级政府的部门财政预算支出行为的经济性、效率性和效果性得不到有效地监督。

（4）专业技术人员方面：绩效预算管理机制是一个强大的信息系统，不仅要收集大量基础数据，还要做大量细致、深入、烦琐的调查研究以及测算、分析、研究工作，涉及包括经济、管理、统计、社会、文化以及各个领域的专业知识，没有大量专业技术人才是不行的。然而我国起步晚、发展慢，绩效预算管理仍处于探索阶段，没有比较成熟、成功的经验可以借鉴，进行此项应用研究的学者和人才还不是很充足，这在很大程度上制约了绩效预算的实行与推广。

3.3绩效预算信息透明度和法制性较低

提高财政透明度和法制性是实行绩效预算制度的需要，更是政府部门执政为民的责任。然而，目前我国财政透明度还比较低，官方公布的一些统计数据，很少涉及收支预算的编制、执行和结果与各项财政政策，使得公众信息匮乏，无法有效监督政府各部门在财政管理方面的职责落实情况。

绩效预算要取得实效，必须得到必要的立法支持，而且要制度化、经常化。推动美国政府再造的纲领性法律——《政府绩效与结果法案》，比过去借助于总统指令（Presidential directive）推动改革，更能为改革的顺利实施“提供稳固的基石”。而我国目前推行的《预算法》、《审计法》等法律法规，对财政支出均侧重于资金投入的管理和监督，而对资金产生的投资效益则缺乏相应的制度约束，使财政支出绩效评价工作缺乏法律约束和制度保障。只有颁布专门的法律进行规制，我国绩效预算的法制性才能得以提高。

3.4激励机制不完善

根据绩效评估结果来实施绩效激励机制，可最大程度减少财政资金浪费情况，并能够给予各部门与之实际工作效果相匹配的财政预算，做到奖优罚劣，鼓励效率高的部门更加高效，刺激效率低的部门努力改善不力的现状。这样能够保证预算分配合理，机构精简高效。然而我国面临的现状是缺乏有效、系统的激励机制，这使得政府无法根据各部门绩效考评结果给予相应的奖惩，即各部门的预算支出资金没做到与其工作绩效挂钩。以前预算不考虑绩效，只是通过增加预算拨款来弥补工作上的无效性。在此机制作用下，政府各部分争相向上级汇报困难，借此争取更多财政资金，致使行政工作愈加缺乏有效性，滋生“投入多、受益微”的问题。

3.5预算管理能力有待提高

在公共支出预算管理过程中，财政部门高效的预算管理能力除关注支出预算的编制、下达外，还包括对预算执行情况的控制。它既注重量的核对和财政资金使用的合法性，又注重对质、对财政资金使用效益和支出合理性等方面的分析。然而，目前我国部分地方政府的“官本位”思想残余使得下级只对上级负责、不对公众负责，在财政资金的使用上更多地追求行政效率，忽视财政效率，对绩效预算管理的应用产生巨大的抑制作用，这种垂直管理的旧官僚体制模式不符合绩效预算所要求的平等、民主、负责、透明的政治模式的要求。同时，政府官员往往利用公权来对绩效管理进行制衡，从而给自己减压，甚至通过造“假政绩”来维护和提高自己的绩效水平。如此造成政府职能转变滞后，影响政府绩效预算体系的整体进程，对政府推行绩效预算改革构成了较大的障碍。

4政策建议

推行绩效预算是我国预算管理体制改革的必然方向。由于我国推行绩效预算的条件还不成熟，而且我国的绩效预算管理仍处于起步和探索阶段，与发达国家规范的绩效管理模式相比仍有不小的差距。因此，必须根据我国绩效预算发展现况，且按照“先易后难、逐步推广”原则，走“渐进式”的改革道路，确立政府绩效预算管理改革的目标取向，并通过建立绩效考评体系和搭建绩效预算运行框架体系，有针对性地进行制度设置和配套改革，达到推行政府绩效预算管理改革的目的。只有不断总结经验，夯实基础，才能为今后全面推行绩效预算做足准备。

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