银行网点转型工作总结范文第1篇

【关键词】城市商业银行 零售业务 网点转型

网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变。具体来说，就是用统一的标准规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。国内银行业在2002年左右首次提出这个概念，目前各家银行都在积极推进网点功能的转变。虽然每家银行的方法和侧重点不太一样，但其目的都是为了提高网点的营销和服务能力。其中，网点转型分为“硬转”和“软转”，也就是网点布局及分区等硬件转型以及业务及服务营销体系转型。在各家银行转型期间，“硬转”似乎是银行高管人员都比较关心且亲手主抓的项目。但事实证明，光靠“硬转”是远远不够的，且是非常容易被模仿的，只有彻底的落实了网点“软转型”，才能真正达到网点转型的目的，从流程、岗位、服务体系、考核机制等多个维度实现网点服务营销能力的提升，团队营销技能的提升以及银行核心竞争力的提升。本文所提的网点转型专指“软转型”。

一、城市商业银行网点转型的背景

银行业的竞争日趋激烈，尤其在零售银行业务方面表现更为明显。由于零售业务具有利润率高、不良贷款比例低、风险分散、违约风险小等特点，零售银行业务对国内商业银行业务发展的重要性日益明显，如何提高零售业务的竞争能力已经成为银行业营销工作的重点之一。作为提供银行服务的主要渠道，银行网点是发展零售业务的重要手段。尽管自助银行、网上银行和电话银行等电子化服务渠道增加了客户的便利性，但银行网点能够提供更为方便和人性化的服务，便于处理高价值、复杂的交易和服务需求，仍然符合了不同年龄段银行客户的偏好。银行网点是发展全面有效的客户关系的重要工具，同时也是最有效的销售渠道。国外绝大多数商业银行就是不断通过银行网点销售理财咨询产品来提升竞争力，受传统经济的影响，国内绝大多数网点的建设和管理仍采用传统的“交易中心”模式，这种交易型的网点模式已经无法满足零售业务发展的需要，营业网点的销售化转型，即网点从“交易中心”向“营销中心”转变已经成为必然的选择。

二、城市商业银行网点转型的必要性

（一）顺应客户需求变化的需要

我国市场经济经过三十多年的快速发展，社会财富稳定增加，普通百姓可支配收入得到显著增长，直接导致了人们对银行服务需求的转变。以前，客户主要把银行当作储蓄的场所，主要集中在存取款等简单业务，但近几年随着资本市场的发张和CPI的高涨，客户已经不满足仅从利息收入上获得回报，而转向对个人财富保值和增值的期望，在银行办理的业务也由存取款等简单服务向理财需求转变；随着资本市场的加剧震荡，客户的理财需求也将从简单理财产品购买向个性化资产配置计划转变，追求风险与收益的平衡。[1]只有顺应客户的需求变化，才能使城市商业银行进一步获得客户的认可，在新一轮竞争中继续保持领先地位。

（二）适应竞争对手变化的需要

在客户变化的同时，国内银行业的服务质量和营销策略也在不停地发生着转变。国有银行服务体系及网点转型明显提速；中小股份制银行的营销侵略性进一步加强；外资银行对高端客户的掠夺愈演愈烈，这一切都对城市商业银行零售业务的发展带来空前的压力。银行业销售化转型最直接变化的就是渠道转型，尤其是营业网点，网点的销售化转型已经成为银行业转型的重中之重。[2]网点转型的核心在于将网点从“服务中心”向“销售中心”转型，这是一个系统工程，需要从网点管理模式、物理功能分区、销售和服务流程优化、人员结构、岗位分工调整及绩效考核优化等多方面展开。

三、城市商业银行网点转型的目的

（一）增强银行营业网点个人业务销售竞争能力

银行营业网点转型辅导项目将聚焦网点销售流程及服务整合，从网点销售氛围的营造、销售化网点物理分区、人员职责分工、销售流程设计、服务资源整合和绩效考核重构等方面对银行网点进行重新规划，有效分流网点业务压力，实现客户潜在消费需求的多层次激发，并提高对有价值客户的挖掘能力。

（二）提升客户满意度

银行营业网点转型项目将通过网点销售化流程及服务整合，通过分区设置、客户指引、自助设备及网银终端使用辅导，有效提高网点业务处理的效率，缩短客户等待时间，进一步提升客户的服务满意度。

（三）提高营业网点的阵地销售水平

通过网点分区改造、流程整合及绩效考核制度的转型，发挥各岗位人员甚至各条线员的积极性，建立“全员转介、专人销售”的模式，多层次挖掘客户的消费需求，将有效提升网点的阵地销售水平。[3]根据我们以往同类项目的经验，网点转型往往从以下几个指标可以明显看到网点转型的效果。

首先，网均客户零售业务总资产：从零售业务的发展趋势来看，零售业务客户总资产（储蓄余额和零售业务资产总和）是能够较好反映营业网点零售业务发展状况的一个综合指标。

其次，网均中间业务模拟收入：这是一个可以考核网点理财产品销售的综合指标。为了全方位考核网点零售业务的综合发展，我们一般建议将对零售业务发展有重要作用的发卡、客户提升、网银开通、基金定投开户、电话银行开户等中间过程类指标也能纳入考核，结合考虑考核的实时性，可对以上各类指标及各项理财产品销售进行模拟计价，并根据模拟计价标准计算中间业务模拟收入。

再次，网均中高端客户数：这是改善客户结构的重要指标。通过网点理财人员的增加和销售客户提升销售流程的配合，可以实现明显提升。

四、影响网点转型成败的关键因素

网点转型相对整个金融市场环境、客户群体、业务种类、经营策略等方面的变化来说，仍显得较为滞后。主要体现为：标准化的服务流程规范还没有完全固化到员工的日常工作行为中；产品销售不完全以客户为中心，阶段性、突击式的营销还有较大市场；一些柜员更愿意自己卖产品，而不是进行销售推荐，加剧了客户排队的时间；大堂经理作用发挥不充分等。这些问题直接影响到网点转型的实效，造成一些已转型的网点“貌合神离”，距离真正意义上的营销服务型和提升网点竞争力的根本要求仍有较大差距。此外，在调配人力资源、合理弹性排班以及发挥团队营销作用、合理绩效考核等方面，还需要我们进一步的研究与探索。

第一，人力资源调配。网点转型基本上是通过物理分区以实现功能独立释放的，但这种物理分区给人员数量和调配都带来新的压力和问题。解决方案是建立人员与业务的合理搭配，对于个人业务顾问岗位应该不局限于买卖理财产品，可以赋予其非现金类业务，通过大堂经理的合理调配，优化劳动组合，充分提高自助设备对客户分流和减轻柜面压力的作用。

第二，绩效考核。网点转型赋予了网点不同岗位的人员不同的服务对象和服务产品，这样，在向客户推荐时，对如何准确界定其贡献链，如何合理在团队之间分配绩效带来了一定的难度。[4]对此，基层行在贯彻落实绩效兑现方面必须作好宣传工作，使大家对兑现过程有一个清晰的认识，从思想上、认识上准确地领会网点转型带来的新变化。

纵观整个网点转型工作，我们总结出影响网点转型成败的十大因素：一是网点转型需要总分行领导的高度关注和大力支持；二是网点转型需要网点负责人的全程参与和全力支持；三是网点转型的立足点是让网点员工建立营销协作体系；四是网点转型的落脚点是能真正提升网点的销售能力和服务水平；五是网点转型必须要借助营销与管控工具，没有工具如同徒手搏斗，且流程难以固化；六是网点转型必须要树立明确的要点，难以做到多点开花；七是网点转型贵在坚持，难在固化，需要网点负责人的长期管控；八是网点转型需要网点加强奖励和激励，在各网点之间营造比学赶超的氛围；九是网点转型必须要有明确的计划性，且只有大规模的进行网点转型的硬转即网点建设，项目效应方显威力；十是网点转型需要指定专人参与后期的跟进和固化监督工作。

五、网点转型及销售竞争力提升路线

网点转型提升网点销售竞争力通过以下路线图将能够有效实现：

一是制订网点转型操作手册。根据网点的存量客户结构、周边社区的客户潜力、网点日常交易特征和网点的人员结构，形成一套关于网点的各岗位人员、高低柜、理财室、自助设备、服务设施等资源配置的量化标准，并形成网点功能分区和营销氛围创建的管理规范。有了这套规范各支行就可以有效压缩交易型资源，增加销售型资源配置，实现资源效益最大化。此外，操作手册还将形成一系列日常管理的方法和工具，如：晨夕会、过程督导、现场管理、目标检视和员工培训管理等，为网点负责人提供关于销售型网点管理的基础方法论，让他们管理起来有规可循、有章可依。

二是网点物理功能分区转型。网点物理功能分区是网点流程转型的硬件基础，有了合理的物理功能分区和人力分工协作，销售和服务流程才能得到有效地执行。根据对网点客户结构、业务特征的深入分析，明确网点业务功能定位，根据网点的定位配置网点资源在管理、交易和销售三个方面的投入，优化网点资源配置，对网点进行物理功能分区改造或调整，这是网点物理功能分区转型的基本方法论。[5]

三是网点营销氛围转型。几乎所有的客户走进沃尔玛、家乐福等大型卖场，无论进店有没有明确的采购计划，只要逛稍微长一点时间，都会产生购买的冲动。氛围就是这样一种潜意识影响人（包括客户、销售服务人员）行为的力量。国内大多数银行网点在创造销售氛围方面还相差甚远。通过网点物理功能分区改造、设备配置和有效的客户视觉系统管理（包括厅堂灯光、饰品布置、销售明星公告栏、热销产品排行榜、专家推荐、产品展示等）营造热烈的销售氛围，将能有效地激发客户的购买欲望和厅堂工作人员的销售主动性。

四是网点流程转型。根据客户的需求特征和提升网点销售的要求，重新梳理网点销售和服务流程，优化人员岗位分工，重新定义岗位联动机制，使网点销售服务的各个环节都能为提升客户满意度和激发客户购买需求有效地发挥作用。

五是岗位分工转型。根据新的流程要求，对网点人员进行分流，岗位调整，在人员总数不增加的前提下，调整人员结构，减少交易型高柜人员，增加销售型厅堂服务人员数量。各岗位具体的人员数量根据营业网点资源配置标准确定。

六是绩效考核转型。根据新流程下各岗位人员的职责要求，实施销售导向的绩效考核制度，鼓励和激发员工的工作积极性。

七是网点管理转型。培训和辅导网点管理人员掌握销售型团队的管理思维和管理技能，通过周期性辅导、集中培训、教学片等方式支持网点管理转型。

八是人员培训和跟踪辅导。为各岗位的员工设计组织系统化的培训，从理念、方法和行动三个层面全方位提升网点人员的销售素质和能力。对网点转型进行为期三个月的跟踪辅导，培养员工形成新的工作习惯。

六、进一步增强网点转型效果的措施

一是建立健全组织机构，抓好组织保障。成立网点转型工作领导小组，全行配合，强力推进，切实抓好网点转型工作的落实。同时，有条件的时候可以成立网点管理中心，集中履行网点管理职能，实行网点管理工作归口管理，促进网点转型工作的顺利开展。

二是切实统一和规范网点对外形象。立即对现有营业网点内外环境进行统一的检查、清理和整顿，结合自身特点，从细节上打造出规范化、标准化、职业化的营业网点，树立规范统一的网点新形象，为客户提供更为清晰明确的服务指引和说明，为客户提供一个清爽宜人的服务环境。

三是实施文明规范服务，着力提升网点服务质量。加强对网点营业环境、员工仪容、服务设施设备、大堂和柜面服务情况每日的服务自查，促进服务质量的提高。根据日常客流变动特点，临时增设服务人员和业务专窗，有效缓解高峰时段的业务繁忙程度，抓好员工礼仪和业务知识培训；在坚持合规经营的前提下，进一步强化服务意识，创新服务手段，改善服务环节，提高服务水平，展示银行新风貌。

四是加快推进营业网点功能建设。对辖内营业网点内部功能设置进行全面清理，因地制宜，发挥好功能和区位优势，突出特色和亮点，在有条件的网点设置贵宾窗口。在下一步网点改造中，按照大型旗舰店、精品店、标准型、自助型网点进行不同的分类，采用集中精力财力对重点区域、重要网点进行单点转型的方式，对内提高网点营销能力和服务效率，对外解决排队难的问题。

五是加快网点流程改造。探索进行前后台业务分离，简化与整合网点交易与后台处理流程，充分发挥后台集中处理规模效益，突出网点服务营销功能；按照业务流程梳理分析高、低柜各操作环节和规范要求，优化劳动组合；通过优化销售流程、客户关系维护、客户体验提升等流程，增加网点销售能力，加强客户关系；网点要设置专门的销售岗位，不面对客户的工作要在流程设计上进行改造，最大限度移到后台处理。

六是加强大堂经理队伍建设。在营业大厅配备大堂经理，加强营业厅的主动式服务，提高客户引导效率，增进客户在等待过程中的人性化关怀；大堂经理负责协调网点服务资源，组织和管理营业现场，介绍银行金融产品及业务，及时引导、分流客户，提供指导服务。

七是强化风险防范和执行力建设。按照“内控严密、管理精细、竞争强劲、质量优良、效益突出”的奋斗目标，全面落实好案件防控各项工作，常抓不懈，抓出成效。认真落实各项风险等级管理制度，充分发挥会计内控作用。

八是加强职业化精神打造，提升员工职业化精神。牢固树立爱岗敬业意识。端正工作态度，不断提高业务技能和服务水平，以良好的精神风貌和优质的服务奉献于客户、奉献于银行，树立银行良好的对外形象。改进工作作风，牢固树立一级法人观念，不折不扣的执行上级行的各项政策、决定；树立踏实的工作作风，提高工作质量和工作效率，塑造良好的职业化精神。

参考文献

[1]费伦苏.我国商业银行零售业务转型研究[J].当代经济管理，2023（4）.

[2]Joseph A.Divanna.零售银行业的未来[M].中国金融出版社，2006.

[3]杨荇.网点转型是商业银行发展零售业务的关键[J].西部论丛，2007（12）.

[4]魏林.加快零售业务转型是商业银行的必然选择[J].西部论丛，2009（6）.

银行网点转型工作总结范文第2篇

西班牙巴塞罗那的金融展示中心曾经展示过一种虚拟银行网点――一个虚拟的柜台,客户站在虚拟柜台前,就会有身在远处却又近在眼前银行业务员为其提供远程服务。在欧洲的旅游旺季和淡季,游客数量之差非常惊人,银行不能在旺季招聘很多柜台人员而到淡季把大家通通炒掉,于是就有了这种虚拟银行网点的出现。

孟加拉的格莱敏(Grameen)银行做小额金融服务时塑造了更为极致的一种微型银行网点――拉杆行李箱中的银行网点。银行的业务人员会拉着一个类似行李箱的东西到各个地方去提供金融产品和服务,行李厢里面什么都有,包括小柜员机、小POS机和各种小设备。

未来银行

10年之后,银行会是什么样?

惠普邀请了超过120位金融行业信息化领域的专家,共同畅想了未来10年银行的发展愿景,并用漫画的形式展示出来(如上图)。

他们认为,虽然现在银行也在不断创新,通过各种渠道提升服务水平,ATM机、网上银行、电子钱包都已经进入人们的生活,但银行依旧面临令人眩晕的老化系统和繁冗流程,需要进行调整优化、统一管理。现在人们依然需要长时间排队、需要记住一大堆的密码。银行对客户关键信息保护得不到位,也让客户常常收到不需要的广告。

而在不远的将来,专家们认为,银行将会完成营业厅的改造,使其成为开放式、环境宽松的咨询服务中心,完成网点转型;能够通过移动技术等随时随地为客户提供个性化、定制化、便捷的金融产品和服务,能够提供隐私和安全保护,让客户信赖。同时,在这个阶段,网络将重新定义金融服务方式,一对一贷款、参与小型信贷社区、获取虚拟金融专家建议等服务方式成为可能。银行将与客户常用的Google、MySpace、Facebook等非金融机构竞争。

而在更遥远的未来,专家们认为,银行的渠道、设备和零售经验将结合得恰到好处,利用丰富的数据形式,银行与客户之间建立起可信任的顾问式关系,为客户提供从出生、教育、毕业、第一份工作、第一所房子、结婚到退休,整个生命周期一揽子、遍布全球、触手可及、可信任的金融服务。

网点转型进入关键期

从“以账户为中心”转向“以客户为中心”,已经成为银行的共识,并开始付诸实践。但怎样才能做到以客户为中心呢?

NCR委托Buzzback 市场调查机构于2023年3月开始在美国、中国、英国等 9个国家针对4570位消费者开展消费习惯调查。调查结果显示,消费者更愿意使用多渠道自助服务。

公交、超市、零售机、停车缴费……都用手机刷卡实现,移动支付正渗透至人们生活的角角落落NCR北亚区市场总监范炀表示:“调查结果充分表明了中国消费者在管理他们的金融服务时,希望能够在融合的ATM、网上和移动渠道间顺畅地游弋。新自助服务技术的运用对银行而言既是机遇也是挑战。”

多渠道整合、网点转型、成本控制、产品创新、风险管理、IT治理,这一切都要求银行必须要做好转型。该如何转?IBM大中华区副总裁金融服务事业部总经理王天x给出的答案是两条:“一是以业务为主导的,银行前端、后台渠道整合;二是打造灵活的IT架构,支持业务的发展。”这也是今年IBM在金融展的展台左边展示灵活的架构,右边展示客户智能决策的布局的缘由所在。“银行网点转型已经提了十多年,但是最近的12～18个月我们发现银行开始重视这部分工作,IBM和很多银行客户开始合作银行网点转型的策略和规划项目。”王天x说。记者在展台也看到,从客户分析到网点网络规划,包括选点布置、业务服务规划等,IBM为客户提供了网点转型的整体解决方案。

“过去是营业厅网点越多越好,但是今天银行需要了解每一个网点的设置、客户对营业厅的具体需求,要通过网点这个渠道获得更大的效益。”中国惠普有限公司信息产品集团金融行业业务发展总监李晨在金融展上,向记者介绍了惠普绿色金融营业厅整体解决方案,它涵盖金融营业厅多方面的IT应用,包括办公区、公告区、VIP室、业务办理区、体验区和自助终端的操作区。

80后、90后引爆移动支付

第三方支付机构甚至是移动运营商等非金融机构开始进入金融市场,提供便利的电子支付、移动支付是今年金融领域的一大热点。这从金融展上时不时出现在记者眼前的“便利支付”、“手机支付”、“移动支付”就可以看出来。

工业和信息化部统计数据显示,2023年7月份,中国移动电话用户数突破8亿,网民有7亿多。2023年第一季度我国网网上支付交易规模达到了2121亿元,第二季度有望达到2500亿元。2009年中国手机支付市场交易规模24亿元,2023年达到28.45亿元。而且,15到40岁的人群成为国内网民的主体,占比达到80%以上。网络新人类80后、90后慢慢将成为整个社会的中坚力量,他们的生活方式已经在深刻改变着我们的社会,这将会引爆电子支付、移动支付市场。

拉卡拉(中国)电子支付技术服务有限公司、国民技术股份有限公司、葳网通科技技术有限公司、大唐微电子有限公司等提供支付和NFC(非接触式识别和互联技术)应用相关厂商出现在金融展上。电子支付、移动支付的春天已经到来。

银行网点转型工作总结范文第3篇

[关键词]商业银行；全能银行；零售银行；经营转型

当前，国有商业银行经营的内外部环境也正发生着深刻的变化，从外部环境来看，中国宏观经济从快速增长转入平稳增长，WTO过渡期保护已经结束，利率、汇率市场化进程不断推进，金融市场全面对外开放；从内部来看，国有商业银行普遍进入了加快建设现代商业银行的关键时期，开始对法人治理机制进行完善。在此过程中，国有商业银行迫切需要对自身经营模式和增长方式进行重新定位，通过调整经营战略，加快改革创新，优化资源配置，以更好地适应外部经济金融环境的变化，在新一轮国际竞争中持续、稳步、健康地发展。本文将分析国有商业银行转型的内涵和主要内容，以及确保国有商业银行经营转型目标实现的主要策略和措施。

一、国际银行业转型的方向和特点

自20世纪70年代以来，受金融市场迅速发展和金融全球化、自由化和信息化进程加快等因素影响，商业银行的经营环境发生了巨大变化，这对商业银行传统经营模式和增长方式产生了极大影响。面对巨大的生存挑战，市场经济发达国家的银行业纷纷进行发展战略和组织结构调整，业务逐步扩展到证券、保险、基金、信托、投资及资产管理等领域，对许多以前免费的业务征收较高的费用，通过管理较松的分支机构提供更多的服务，与独资公司组建合资公司以绕过法规限制等。商业银行不仅具有传统的支付、融资功能，还具有资产管理、财务管理、信托投资、保险、经纪和投资银行等功能，从而以新的面貌在国际金融舞台上发挥着重要的作用。比如花旗银行，它从上世纪70年代中期开始艰难的改革与转型之路，主要是进行大规模的并购活动，并通过并购来实现经营范围的延伸、经营模式的转变，主要特点是大力推动零售银行业务，积极开展综合经营，逐步开发网上银行业务。经营转型使花旗银行发生了巨大变化，花旗银行的总资产从上世纪70年代初的234亿美元增长到2003年的12640亿美元，扩大了54倍，净利润则由1.4亿美元增长到178亿美元，扩大了127倍”，资本收益率从未低过18%，被誉为“世界上最大的赚钱机器”(郑先炳，2005)。

归纳这一时期国际银行业转型的方向和特点，主要表现为：

1.全能型经营的银行成为主流模式。面对巨大的竞争压力和变化的环境，国际银行业力图通过并购打破不同金融行业之间的界限，将业务扩展到保险和投资银行等业务领域，使自身的功能多元化。

2.自助服务平台形成了银行业新的相对竞争优势。技术进步在银行业的广泛应用，使大多数银行都迅速组建起了包括网络银行和ATM等在内的自助服务平台。自助服务平台既克服了传统网点办理业务的时间和空间限制，大大提高了客户服务的便利性，而且成为银行业削减内部管理成本，提高经营效益和效率的战略手段(李仁杰，2005)。

3.重新重视零售金融业务和中小企业金融业务的战略意义。随着资本市场的发展，国际银行业都重新把零售金融业务和中小企业金融业务作为具有战略意义的业务来发展。

4.国际化程度与海外资产数额不断提高。全球经济的一体化使企业市场的国界日益模糊，近年来，各大银行纷纷到海外设立分支机构，寻求在全球范围内分散经营风险和获取更大收益，并与国际企业的跨国经营、国际资本流动相辅相成。

5.以机构重组和流程再造保障业务转型。花旗银行在转型中重构了其三大业务板块的集团组织结构，即全球散户业务、全球资产管理业务与全球公司业务，其中全球散户业务板块营业收入约占整个花旗集团经营额的56%。

二、国有商业银行经营转型的必要性

{一)国有商业银行转型是适应外部环境变化的必然要求

2004年以来，以四大国有商业银行为首的国内银行业关于经营转型的讨论日益热烈，此期间国内经济金融市场发生了深刻变革，金融体制改革不断推向深入，这与上世纪70年代国际银行业推进经营转型时期相似。

1；宏观调控政策一方面对传统的依靠高投入、高消耗、高排放换取工业增长的经济发展模式形成强烈冲击，使潜在信贷风险开始显现，另一方面也避免了经济的大起大落，优化了银行的外部经营环境，同时，在经历了宏观调控的考验之后，中小民营企业抗经济波动和市场风险的能力提高，其综合实力和信用度提升，为银行法人客户结构调整优化提供了契机。国有商业银行必须积极适应宏观调控后的新变化，通过调整经营模式和增长方式，在国家加快高新技术产业培育、促进产业结构优化、推进中小企业发展的潮流中赢得新一轮发展机会。

2.随着我国经济持续发展，个人财富明显增长，零售业务的重要性日益凸现。2005年，中国人均GDP接近1700美元，城镇居民人均可支配收入达1280美元。个人余融资源丰富，抓住零售业务市场，就意味着抓住了一个新的增长点和巨大的盈利机会。对消费者日益提高的金融服务需求做出准确反应，不断研发和推出满足富裕客户要求的理财业务和满足大众客户要求的零售业务，将成为未来一段时间衡量一家银行金融服务能力的主要标准，并将扩大银行的盈利途径，提高利润水平。

3.金融脱媒化对银行业传统经营模式形成了冲击，积极延伸业务领域，有效衔接证券市场势在必行。我国目前直接融资比重还不高，到2004年直接融资与间接融资的比例仅为17.1：82.9，与国际上直接融资与间接融资比例3：7的水平相比，直接融资还有很大的发展空间。这一趋势目前已逐渐显现，金融市场投融资服务开始转向资本市场，特别是大型优质客户融资渠道逐渐增加，使得银行传统批发性业务扩展的难度越来越大。国有商业银行必须准确把握大势，积极研发和推出与资本市场衔接的产品，从而实现对新市场、新业务的有效“接盘”。

4.世界经济逐渐复苏，我国对外开放进—步扩大，为国有商业银行推进跨国经营提供了机遇，同时也对国有商业银行的全球化经营能力提出新挑战。2005年我国对外贸易总额达到1.4万亿美元，我国在世界货物贸易额中的排名由2001年的第6位上升到2005年的第3位。我国引进外资也位居前列，国外直接投资连年增长使“两头在外”的外资企业逐步成为国有商业银行核心客户群之一。另一方面，中国企业“走出去”步伐也在不断加快，越来越多的企业开始在更大范围、更广领域、更高层次上参与国际竞争与合作，对国内银行的全球金融服务能力提出了挑战，也为国有商业银行跨国经营提供了巨大发展机会。

5.防范和规避市场风险的压力日益加大，凭借原有的经营结构和盈利模式，不仅无法保持原有的盈利能力，而且可能累积风险。一方面我国利率市场化进程有不断加速的迹象，利率及其变动日益成为影响商业银行经营的主要因素。从国外商业银行的情况来看，其在转型期都经历了一个利率下降、利差明显缩小的过程。另一方面，汇率风险也在加大。2005年7月21日，人民银行改革了人民币汇率形成机制，改革后人民币汇率形成机制更加富有弹性，使商业银行的结售汇敞口头寸面临更大压力，结售汇收益将受到影响，商业银行控制汇率风险的压力加大。此外，近年来中国银行业流动性过剩的风险日益凸现，2005年金融系统的存贷差达到9.2万亿元，国有商业银行持有交易资产比重的提高和交易资产收益率不断走低，对其资金交易收益造成冲击。

6.各类市场主体竞相出招，金融市场竞争更加激烈，对国有商业银行提高综合经营能力提出了迫切要求。根据人世承诺，到2006年末，中国金融业将全面对外开放，同时国内各类非银行金融机构如证券公司、基金公司、保险公司、信托公司等也通过推进综合经营，尝试向银行业务渗透，抢占银行业务市场。对国有商业银行而言，虽然面临分业经营监管逐渐放松的良好时机，但由于长期分业经营，国有商业银行在产品储备、人才储备以及风险控制准备等方面都存在不足，只有全面推进经营转型，启动开展综合经营的系统工程，才能更好地应对来自国内外金融机构的竞争。

(二)经营转型是解决国有商业银行深层次问题的必然选择

1.资本约束的不断硬化使国有商业银行业务发展空间受到限制，迫切需要寻找到一条低资本消耗、低风险、高收益的发展道路。

目前，国有商业银行的传统业务发展模式正面临“两难”困境。一方面，如果任由信贷资产和其他风险资产保持较快速度的增长，则资本金消耗严重，虽然通过股改上市补充了资本金，但是规模快速扩张将继续占用较大的资本，导致银行资本充足率急剧下降，而继续通过资本市场补充资本又受到市场波动周期、投资者意愿、市场发育程度等多方面因素的制约。另一方面，单纯以信贷资产作为主要盈利来源并不能有效提升银行的资本回报水平和投资价值。目前国有商业银行的盈利能力与国际先进银行相比仍有差距，2004年，四大国有商业银行平均资本回报率为13.34%，资产利润率为0.55%，均低于英国《银行家》杂志世界1000家银行19.86%和0.9%的平均水平。国有商业银行传统的以速度和规模为特征的业务发展模式在严格的资本约束下已经难以为继，突破资本困境最根本的出路在于调整经营战略及经营结构，走一条低资本消耗、低风险、高收益的发展道路(陈小宪，2004)。

2.盈利结构单一使得国有商业银行发展潜力受限，职能定位需要从融资中介向全面金融服务商转变。

目前国有商业银行除了传统的存贷汇业务外，其他业务品种相对较少，尤其欠缺具有较强竞争优势的核心产品。在中间业务方面，主要从事汇兑、等较低层次的业务，而一些技术含量高、投资回报高的投资业务、资金交易业务、资产证券化、投资银行业务及理财业务仍处于成长初期。经营范围和业务品种的狭窄最终反映到收入结构上(见表1)。

四家国有商业银行的收入主要来源于贷款利息，利息收入占总收入的84%左右，而中间业务收入仅占9%左右，中间业务收入对营业收入的贡献与国际先进银行相比差距较大。

在倚重利息收入的盈利模式下，无论是贷款增长放缓还是利差收窄，都将直接危及经营安全和盈利获取，所以，国有商业银行亟待确立新的盈利模式，开拓新的盈利空间，建立一种多元化协调发展的收益增长格局。

3.经营效率普遍较低，推进业务架构和人力资源重新整合已成为当务之急。

经营效率是衡量一家银行好坏的重要指标。在经营效率上国有商业银行与其他金融市场主体差距较显著，尽管其经营规模、营业净收入等总量指标大多数领先，但是人均资产、人均营业净收入、人均拨备前利润等指标均低于四大商业银行以外的其他国内股份制银行，与国际大银行相比差距更大。以中国工商银行为例，2005年上半年工商银行人均总资产是汇丰控股的35.7%、花旗集团的40.1%、德意志银行的11.4%；人均营业净收入是汇丰控股的20%、花旗集团的16%、德意志银行的20%。

国有商业银行效率低的根本原因是在向现代商业银行转型的过程中继承了专业银行体制下的沉重历史包袱，以及受金字塔型组织架构的制约导致系统资源整合能力薄弱，具体表现在以下几个方面：在组织架构方面，采取“条块结合，以条为主”的金字塔型结构，管理层次过多，报告链和决策链过长，营运和管理效率低下；在机构管理方面，行际间发展不平衡，部分低效亏损机构严重销蚀了全行的经营发展成果；在人员管理方面，一方面存在大量冗员和单一技能员工，另一方面激励约束机制比较僵化，人才外流的冲击非常突出；在营销模式方面，尚未形成适应市场、富有活力的营销服务机制，高端客户识别、价值评估、客户关系管理及差异化服务的水平较低，降低了客户满意度。

综上所述，国有商业银行经营效率低下是粗放型经营管理模式的必然结果，如果不在经营转型上下工夫，提高效率就将成为一句空话。

三、商业银行经营转型的内在含义、主要内容和实施策略

(一)商业银行经营转型的内在含义与主要内容

当前在金融界讨论的经营转型与经济转型在概念是根本不同的。所谓经济转型，是指由计划经济体制向市场经济体制的转变，金融界讨论的经营转型，是经营模式和增长方式的转变。从经济学的角度看，经营模式和增长方式是指推动经济组织产出和价值增长的各种生产要素投入及其组合的方式，其实质是指依赖什么要素，借助什么手段，通过什么途径，怎样实现产出和价值的增长。从内涵上看，按照科学发展观的要求，经营转型的方向就是要彻底摒弃单纯追求规模与数量扩张的外延式增长方式，向多元化价值增值型的内涵式增长方式转变，彻底摒弃高消耗、低效率的粗放型经营模式，向以结构调整、机制优化为基础的集约型经营模式转变。经营转型所要达到的效果，不仅仅是总量的增长，而是在此基础上达到经营绩效和效率的全面提高，经营管理结构的动态优化，资产组合和业务组合的精巧协调，人才的合理匹配。转变经营模式和增长方式涉及经营管理的方方面面，涵盖了法人治理、业务结构、财务结构，甚至包括组织结构、管理流程、业务流程的根本性变革，是一个很大的转变。优化结构是转型的核心；包括客户结构、业务结构、产品结构、收入结构、组织结构、人员结构等。完善机制是转型的关键，要充分运用机制的力量去推动转型，不仅要研究单个机制的完善，还要研究机制之间的相互推动，即机制链的问题。控制风险是转型的根本，转型的进度和深度必须建立在风险可控的基础之上。金融,银行-[飞诺网]

所以，商业银行经营转型应包括：

1.结构优化，由单一的传统银行业务结构转向综合的现代金融业务结构。业务结构由公司业务主导转向公司业务与零售业务、中间业务并重，其中零售业务逐步由存款为主的被动型负债业务转向负债业务、增值型个人理财、效益型个人信贷业务并重，培育核心业务，打造核心优势业务，增强持续发展能力。在客户结构上，逐步改变片面偏向大户的策略，应该以效益为中心，重视中小企业，个人客户，重视发展个人中高端客户。在资产结构上，应该以经济资本为导向配置风险资产。在收入结构上，应该由利差收入为主转向利差收入与非利差收入均衡协调(中国工商银行，2005)。

2.资源优化，实现内部管理成本的最小化和经营效用的最大化。在服务渠道方面，以现代科技为支撑，大力发展低成本业务分销方式，如网上银行、电话银行、自助银行等。在业务领域上，明确国际化发展战略，在全球范围内寻找客户和业务资源。在组织机构和人力资源管理上，一方面再造业务流程和组织架构，加强网点布局和功能管理，优化人力资源和网点资源配置，提高经营效率，另一方面，围绕组织架构调整和核心业务的培育，精简机构和冗员，推动银行“瘦身”，降低经营费用。

3.内控优化，实现银行在各种市场条件下的安全运营。适应业务品种、经营范围和盈利来源的多元化，将风险管理范围扩大到信贷资产、交易资产、投资资产以及信用风险、市场风险和操作风险领域，以最小的风险成本换取最大的经营效益。

(二)商业银行经营转型的实施策略

为确保国有商业银行经营转型目标的实现，当前应该重点采取以下策略：

1.理念转型：树立科学的发展观。国有商业银行原来是计划经济体制下的国家专业银行，现在正向现代商业银行转型，在转型过程中，首要和根本的是观念转变，就是要进一步树立符合现代商业银行发展规律的经营管理理念，以更好地适应新形势下银行经营发展的需要。

(1)要树立资本约束观。因此，国有商业银行要改变单一的以存款和贷款为中心的经营模式，彻底杜绝“速度情结”与“规模冲动”，强化资本约束，摆脱片面、盲目规模扩张的惯性思维和经营取向，在风险可控的基础上将效益的同步甚至更快增长作为规模扩张的前提。

(2)要树立长期绩效观。经营转型的根本目的是市值的长期稳定增值。只有有效控制全部风险，在收益计量中考虑到所有风险成本、资本成本等成本因素，短期回报和长期盈利才可能统一，银行的价值才可能在持续发展中稳步提高。因此，商业银行每做一项业务都要考虑承担了多少风险，付出了多少成本，得到了多少收益，必须切实强化对市场、资本、风险、成本、价值的认识，围绕以RAROC和EVA为核心指标的评价考核体系，确立业绩价值最大化的战略发展目标，通过风险的系统化控制和全方位、全过程管理，通过成本的全面管理和准确计量，实现利润的最大化和可持续化。

(3)要树立协调发展观。经营结构调整优化是经营转型的重要内容。不同的经营结构产生不同的风险敞口，不同的风险概率对应不同的资本支持。包括产品结构、客户结构、区域发展结构等在内的业务结构将直接影响风险的计量和经济资本的占用，而人力资源结构、财务资源结构和网点结构又通过影响业务结构而影响经济资本的占用和回报水平。因此，结构调整将成为今后贯穿国有商业银行全部经营管理活动的一条主线。

(4)要树立现代服务观；在服务理念上，要突出为客户创造价值，并将这一理念体现在实际工作中，在产品设计、服务流程、组织架构上处处以增加客户利益、提高客户满意度为出发点。在服务意识上，要突出主动服务和整体服务，建立统一价值取向和利益机制基础上的联动体系，提高联动服务客户的自觉性和整体竞争力。在服务体系上，要突出差别化服务，通过深入挖掘客户内在需求并有针对性地提供“超值”、“增值”服务，增强对市场和客户的反应能力以及满足客户需求的能力。在服务手段上，要突出综合服务渠道，加大分销渠道的规划和整合，突出综合性精品营业机构、电子银行和客户经理三类重点渠道的建设，将最适合的产品通过最适合的渠道提供给最适合的客户。在服务目的上要突出提高效益，对原有相对单一的服务进行整合归并，由单一产品的分散营销服务向为客户提供个性化的产品链服务转变，由单个账户的分散管理和价值估算向以客户为中心整合账户价值转变。

2.业务转型：实现业务增长方式的转变。业务转型的实质是结合自身发展实际，推进银行业务和盈利渠道的多元化，最终实现从传统的融资中介向全能型的服务中介转变，从社会资金提供型银行向国民财富管理型银行转变。当前业务转型的重点是要由单纯的存贷款业务向多元化、综合化方向发展，突出业务发展重点，提高结构优化和配置效率，提升可持续发展能力。

(1)建设全能银行。为了应对资本市场发展、资金脱媒化、传统存贷款业务收益增长放缓以及外资全能银行的竞争等一系列挑战，国有商业银行必须选择全能银行的发展道路。建设全能银行，可采取与国外专业的证券、保险、信托、期货、咨询公司合资成立专门机构的模式，也可以采取并购的模式，逐渐突破国内银行混业经营的政策障碍、技术障碍，不断延伸服务领域，全方位为客户提供金融服务。

(2)建设网上银行。当前的重点一是要完善网上银行功能，使其基本能够替代网点服务甚至优于网点服务，实现客户网上账户与消费支付相结合；二是要转变网上银行营销方式，变客户自我选择服务为银行主动赠送服务；三是要体现出网上银行无地域服务的优势，取消地域收费；四是完善网上银行绩效评价模式。

(3)建设零售银行。零售银行业务是国际大银行重点发展的核心业务和利润稳定器，国有商业银行应更加明确地把发展零售银行业务作为经营转型的战略重点，形成批发和零售业务并重的经营格局。

(4)建设信贷银行。一是要不断完善符合市场发展要求的信贷政策体系，特别是要大力推进区域分类信贷政策，提高重点区域的信贷市场竞争能力。二是要顺应经济转型以推进信贷经营转型，大力推进中小企业银行建设。三是改进信贷管理机制，改造流动资金贷款体系，以富有竞争力的新型融资产品替代原有的流动资金贷款。

(5)建设跨国银行。建设跨国银行的主要目标是推动全球一体化经营，实现全球范围内的资源优化配置，促进国有商业银行向国际化的现代商业银行转型。

3.流程转型：建立扁平化、业务线的组织架构。合理把握流程再造的幅度、广度和深度，稳步推进以客户为中心、以风险控制为主线的业务和管理流程改造，实现由“部门银行”到“流程银行”的彻底转变，提高对客户的服务效率，构建以客户为中心的服务模式。

(1)推进组织机构重组。一是实施机构网点区域重组。二是推进机构扁平化改革，目标是建立“条块结合”的组织架构，既保留支行一级的经营单元，又对银行部分业务实行业务线管理。

(2)转变业务营销模式，提高营销服务效率。一是明确分层营销职责，提升营销层次。按照“哪一级审批，哪一级管理，哪一级营销”的原则改造营销流程，缩短审批环节，提高业务效率，在此基础上，实行营销业务线管理。二是整合营销队伍，将支行层面的公司营销客户经理和个人营销客户经理整合，重点培养客户经理维护高中端客户的能力，实行一个口子对外。三是实行信贷内外部业务的前后台分离。

(3)改进网点管理，提高网点资源的配置和服务效率。一是坚持成本效益原则，撤并低效网点，集中有限资源发展优势区域网点，做到减量增效。二是加大网点综合化改造力度，推进网点经营转型。突破传统网点管理模式，把网点整合为多渠道销售中心，为客户提供一站式、全方位的金融服务。三是发挥物理网点与虚拟网点的协同效应。

(4)推进业务流程和管理流程的再造。按照“前后台分离，前台延伸、后台集中”的思路，对原来层层递延、分散处理的业务流程进行重组，逐步形成二级分行集中管理的模式。以“集中、高效、控制”为原则，凡是可以集中在后台处理的业务不放到前台处理，凡是能够集中的业务不分散处理，改变原有传统的业务处理方法，改造业务流程和管理流程。

4.管理转型：建立符合现代商业银行要求的管理机制。商业银行应适应新的经营环境和监管要求，加快推进现代商业银行各项管理机制建设，形成符合现代商业银行经营要求的资本、风险、内控、考核体系，全面提升商业银行经营管理能力和市场竞争力。

(1)建立资本管理体制。国有商业银行应推行以经济资本预算管理为核心的综合经营计划管理模式，建立以经济资本为核心的风险和效益约束机制。一是强化经济资本的约束，根据业务线或地区资产组合的风险大小科学配置经济资本，强化分支机构资本占用成本和资本回报的经营理念，使资本管理贯彻到经营管理的全过程。二是实行风险限额管理，确定在经济资本约束下银行风险回报最大化的各类信贷组合风险总量和总体信贷风险总量，建立适应银行信贷风险管理需要的信贷组合和信贷结构框架，同时以经济资本管理引导资产结构调整。三是以经济资本管理突出区域战略导向，对资产质量好、资产回报率高、金融资源丰富、信贷风险相对小的地区配置更多包括经济资本在内的经营资源，促使其更快发展，提高整体资本回报水平。四是加强对各类组合资产RAROC的动态监测，对RAROC指标恶化的组合资产及时采取措施，实现整体信贷结构优化的动态调整，力求在可承受的风险范围内实现收益的最大化。

(2)建立全面风险管理体制。当前全面风险管理体系建设的重点，一是建立全面风险管理组织架构，在总行决策层面，将现有风险管理决策部门的职能重新整合，设置统一的风险管理委员会和审计委员会。二是建立全面风险管理流程体系。商业银行应根据风险偏好、风险容忍度和风险管理政策，梳理各类业务的关键风险点和关键风险指标，将风险管理政策、程序和规章制度手册化、流程化，并针对不同的风险类别引入差别化的风险识别技术和风险识别工具，提高风险控制和风险处置能力。三是加快形成覆盖全行机构、全部业务和贯穿业务全过程的内控管理机制。加快研究制定合规管理政策，包括声誉风险、法律风险、诉讼风险、制裁风险及操作风险在内的主要风险控制内容以及内控管理的组织机构、合规职责、职责定位、资源配置、内控文化等方面内容，作为银行内控合规管理的纲领性文件。建立适合我国商业银行特点的内控管理组织，确保内控合规职能的有效履行。

银行网点转型工作总结范文第4篇

关键词:经济新常态;商业银行;转型发展

一、经济新常态的主要特点

根据中共中央总书记对新常态一词的重要表述，可以知道，经济新常态的特点主要体现在：第一，它主要是从传统的粗放经济发展形式逐渐升级为集约化经营形式的体现，也可以说是由低端的经济转型方式向高端方式的过度阶段，是一个不断爬坡的过程；第二，当前经济的发展形式已经从高速增长转变为中高速或者低速成长阶段，经济增长步伐的转慢，使得经济新常态的特征主要表现为下降阶段；第三，经济发展的动力已经从过去的粗放经营形式转变为现在的靠质量、靠消费来拉动，在经济增长过程中，农业以及制造业的比重正在逐渐下降，而服务业的发展比重却在增加；第四，经济新常态下，人们的收入结构在发生实质性的变化，也就是从企业收入比重下降的同时，居民收入比重明显上升；

二、经济新常态下商业银行如何转型升级发展

(一)改变经营战略目标我国商业银行在经营战略目标上应该适应经济新常态的变化，不断的培养银行发展的新动力，目前对于商业银行而言，转型升级发展主要是通过扩展客户群，不断挖掘自身发展的优势，创造新的金融工作来提升银行业务服务水平，逐渐形成一种良性的转型形式，从过去的数量扩张逐渐升级为质量提升，从风险激进型发展模式转变为风险稳定型发展模式，同时优化竞争形式，从同质化竞争转变化差异化创新，实现从粗放增长到内涵发展的转型新目标。另外，在商业银行业务管理上，需要确定新的经营理念，建立内涵式发展的新策略，因为过去商业银行过于追求规模的扩大，使得风险的聚集抓紧密集，在经济新常态发展形势下，银行应该从不断的满足客户需求、实现多元化和多样化的服务模式上进行转型升级，值得注意的是，商业银行不能低估成本效应，需要构建低成本、零风险、高质量、高效益的规模发展道路，对商业银行的未来转型之路进行重新定位，认识到小微企业以及三农市场发展的重要性，实现合作式的发展模式，为银行业务扩展开辟新道路。

(二)融入互联网思维，创新金融转型模式随着互联网信息技术的发展，手机银行、网上银行已经逐渐普及，而社区银行更是成为了个商业银行竞争零售金融的新工具，另外各个城市商业银行的运营模式格外受到人们的关注，但是社区银行还缺乏对不同的社会服务群体的进一步细分，对产品和服务、品牌等的进一步了解，需要与传统的银行网点进行对比，凸显商业银行经营的差异化优势，需要明确盈利模式和运营模式之间的不同，借助互联网思维，将金融服务网点逐渐大众化，实现消费支付的移动化、业务模式的垂直化、客户服务的智能化，全方位的实现商业银行转型模式的新颖化。对于商业银行经营效益的获得需要利用互联网思维推进银行业务的快速流转，在业务操作上实现业务流程再造的需要，研究分析信用共同体的产生，搭建客户与银行之间的利益共生机制，不断提升商业银行转型升级发展的客户信用度和忠诚度。

(三)更新业务机构，创新银行金融产品经济新常态下，我国的产业结构在发生变化，对于生产要素的投入以及配置要求逐渐升级，尤其是消费类、服务业以及高科技技术产业类的金融需求逐渐符合经济新常态的发展，商业银行也需要顺应趋势，从优化资产服务业务、深化负债业务、逐步拓展中间业务发展，不断的创新金融产品的表现形态，逐渐适应经济新常态的趋势。具体而言，就是做好银行的资产管理、资产的脱管以及证券化，盘活商业银行的资产存量，保证银行转型发展中良好的资金需求；另外，商业银行转型发展中需要通过主动进行负债管理的自主化、稳定化以及可控资金来源的渠道，解决资金的期限以及结构配置问题，从横向和纵向加强同行业之间的合作，拓展银行的中间业务，实现商业银行转型发展的多元化，最后创新金融产品和金融工具，凸显商业银行转型发展的特色性。

三、结束语

商业银行面临经济新常态发展新形势，需要明确经济新常态的特点，制定转型升级发展的创新策略，经营战略目标、转型模式、银行金融产品等方面制定商业银行转型升级发展的计划，提升银行的市场占有率。

参考文献：

[1]曾刚.经济新常态下的商业银行转型研究[J].农村金融研究,2023

[2]曹萍,李湛.新常态下商业银行转型研究[J].农村金融研究,2023

银行网点转型工作总结范文第5篇

关键词：商业银行；组织结构再造；流程再造；银行信息化

目前，我国商业银行基本上是职能型的组织结构，其业务流程也是按照职能型的组织结构而设计的。这样的组织结构和业务流程与以市场为导向、以客户为中心的经营战略发生扭曲，与银行信息化发展水平产生背离，应在组织结构和流程上实现再造。笔者认为，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构，是我国商业银行的组织结构选择。在组织结构再造实现后必须进行流程再造，这样才能使组织管理与流程运行相统一。

一、现代商业银行的组织结构的类型分析

现代商业银行的组织结构有多种类型。哈佛大学商学院NitnNohria教授在1995年6月发表的《组织结构概述》(NoteOn OrganizationStructure)一文中，将不同的组织结构划分为职能型、事业型、矩阵型、网络型及其他混合型，并就这些结构的不同特征进行了论述，指出在设计任何组织的结构时，通常需要考虑下列几个方面的事项：劳动分工、协调机制、决策权的分配、组织边界、非正式结构、政治结构、权威的合理基础。

就我国而言，银行的组织结构应满足经营管理的三项基本需求：有效地完成银行基本任务，即组织结构的稳定性原则；能够对外部环境中存在的重大威胁作出反应，控制好组织结构的惯性原则；保持不断创新，即管理者的创新精神。据此，我国商业银行设计一个高效的商业银行组织系统，需要考虑五方面要素：环境的变化、正确的战略和经营方向、经营道德、有效的领导层、信息化水平。

下面对现代商业银行的职能型、事业型、矩阵型、网络型四种组织结构类型进行分析。职能型组织结构是按银行职能部门来设置的，一般适合规模较小的银行，每一部门依据职能提供一项系列服务的一部分；事业型组织结构是依据企业的生产和提供的产品和服务进行划分的，适合规模较大的银行，它是根据产品特性的不同将银行职能部门分成事业部；矩阵型组织结构兼顾了事业型和职能型的特点，按客户的业务发展流程分类，每一事业部都能完整地完成目标任务，它需要复合型的人才作为支撑；网络型组织结构是按掌握一定技能的知识雇员的类型来进行划分的，其适用于变化大、不确定因素多的环境，实际上是网络经济时代的结构，已呈现“非正式组织”的特征。

这种组织结构理论说明了西方商业银行组织结构的发展历程和未来的发展方向。从西方现代商业银行的实际来看，随着银行发展环境的变化，价值观也实现了由以产品为中心向以客户为中心的质的转变，其组织结构也实现了转变：即从行政职能型、事业型的组织结构向矩阵型和网络型的组织结构转变。20世纪90年代以来，欧洲、北美洲等一些跨国性的商业银行普遍采用“矩阵式”的组织结构，这种转变对我国商业银行的组织结构构建具有借鉴作用。

二、我国商业银行的组织结构及其缺陷

从组织结构来看，国有商业银行基本上是按行政区域和政府序列设置的。即各总行为一级法人；一级分行对应省和直辖市级；二级分行对应地、市级；最后是县(区)级支行和营业所(办事处、分理处)，至今这种状况还没有得到全面改变。从管理体制来看，国有商业银行均实行一级经营、三级管理。银行内部经营机制无论在资金筹措与运用，还是财务分配、人事制度上主要由上级行管理。管理行集中了过多不该集中的经营权，而真正的经营行却缺乏足够的自主权力。决策权与经营权的分离，阻碍了分、支行经营活力的增强和市场竞争力的提高。此外，封闭的干部人事制度和劳动分配制度，仍然没有突破计划经济时期的管理模式。它既不体现员工的素质能力和工作绩效，也不符合市场经济对经营提出的开放灵活的管理要求。在分配问题上，所实行的依然是行政干部的级别工资制度，缺乏有效的激励机制。

这种金字塔式组织结构与信息化在银行中的应用已不相称，缺点是：管理层次多，管理成本高，信息链条长，市场反应慢，服务效率低下。虽然国外银行也有层级结构，但最大的区别在于，国外银行能充分利用信息化实施管理，在分行之下不设下一级机构。

与国有商业银行相比，股份制商业银行模式比较好些，但仍然笼罩着行政机关的影子，基于信息化的管理没有发挥应有的作用。而现代信息技术在银行的广泛应用，为银行构建运转高效的矩阵型组织结构提供了可能。

三、按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构

笔者认为，应根据以客户为中心的战略，参照国际成功的银行组织架构，以银行信息化建设为平台，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构。

按照组织结构扁平化的要求，打破省、地(市)、县(区)之间的界线，以经济区为中心，设立区域大型城市行为分行，总行作为管理决策层，主要职责是战略决策、授信管理、产品研发、信息综合处理等。其他权力尤其是产品营销和市场开发的权力尽量下放。这便形成了以总行为决策中一心，以分行为经营中心，以下属发展部为产品服务中心，从而实现集中政策下的分散经营，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使总行最高决策机构能够集中力量制定总目标、总方针、总计划以及各项政策。从事经营的商业银行在不违背总目标、总方针、总计划的前提下，可以充分发挥主观能动性，自主管理其日常经营活动。在银行内部，运用非均衡发展理论的原则和方法，对商业银行优先配置资源，建立新的管理体制和经营机制，按效益最大化原则经营。经扁平化改造的组织结构形成后，把过去多级管理、一级经营变为一级管理、多级经营。相应地减少了委托层次，从而在结构上减少了人风险。

矩阵型组织结构再造的操作可考虑三个方面。首先，合并过多的支行，特别是业务半径小的支行，如隔路毗邻的两个支行，把支行一级的机构整合为我国商业银行营业部下设的业务发展部。其次，压缩管理层级，减少中级行政管理人员，特别是目前国有商业银行的中级管理层还应该大幅度削减，减少银行业务发展的组织障碍，发挥信息技术在银行管理中的作用。最后，精选一批高级人才为客户经理，实施客户关系管理，在组织结构和业务管理上真正做到以客户为中心。这样就能够实现组织架构与以客户为中心相结合，压缩组织层级后减少了非利息支出，增加了银行利润。在矩阵型组织结构再造实现后必须进行流程再造，以使组织管理与流程相统一。