企业管理咨询论文范文第1篇

【关键词】世界管理咨询 中国管理咨询 企业管理 战略管理

如今，管理咨询已经不是一个陌生的词语，从上世纪80年代中国管理咨询行业的出现，到现在已经经历了三十多年。那管理咨询究竟是什么呢？美国咨询管理工程师协会给出了这样的定义：管理咨询是由训练有素和经验丰富的人们所提供的一种专业服务，帮助主管人员（经理）辨识和解决社会中各类单位的管理和作业问题；对于这些问题提供和推荐切实可行的解决方案；并在必要时帮助实施。这一专业服务聚焦于改进这些单位的管理、作业和经济实绩[3]。其实简单的说，管理咨询就是咨询人员根据客户的要求，运用科学的方法找出客户在管理中存在的问题，并且有针对地提出科学的，切实可行的解决方案，并且指导客户实施方案，从而提高客户管理绩效的智力服务。

1. 世界咨询行业的发展

从根本上来讲，现在的管理咨询是由英国的管理思想家和商人于20世纪20年代建立起来的。而现在著名的咨询公司如麦肯锡咨询公司，科尔尼咨询公司均是在那个时代成立。在过去的几十年中，咨询已经从一个职业演变成了一个行业[2]。如今的咨询公司也出现了更加细致的分化，大致可以分为三类公司：专家类咨询公司，战略类咨询公司，整合解决方案类咨询公司。

在国外，管理咨询公司发展到现在，大致都经历了几个过程：

首先，在第二次世界大战之前，管理咨询的主要业务是生产技术的改善和一些会计业务；到了20世纪中期，管理咨询的重点还是偏向企业的经营管理方式以及科学管理方法的推广应用；到了在20世纪60年代，管理咨询的范围从内部的管理扩大到了企业经营战略方面；当进入90年代，电子商务的出现，致使企业出现了重大的变化，企业的咨询重点开始偏向供应链管理，物流管理的方向。最后，进入21世纪，世界进入信息时代，企业信息化的趋势越来越明显，电子商务技术已经趋近成熟，这就要求了咨询与信息技术的全面融合。

2. 世界咨询公司的特点

2.1明确的战略定位

国外的大型咨询公司，都有明确的战略定位。如罗兰贝格擅长于战略和组织结构咨询，麦肯锡擅长于企业重组与战略，而波士顿咨询公司则专注于战略管理咨询这一细分市场。这些都是从一个专业化的小市场做起，在企业战略中，细分市场不可缺少，它可以使企业找到方法把与竞争对手的差别转化成持久的成本差异[5]。同时，明确的定位使公司能够更加专注于某一个领域，以确保公司的专业性并且有利于公司集中优势资源。

2.2合理的人员搭配

人员的搭配对于一个企业来说是极为重要的，早在当年分工这个概念提出的时候，人员的合理搭配就决定着效率的提高。如麦肯锡、罗兰贝格等著名管理咨询公司采用的三维管理模式，即在一个项目小组中，包括了行业专家、技术专家、以及区域代表三个方面的人才，不仅确保了在某个行业中有足够的技术支持，同时也实现了跨区域咨询业务的本地化。总之，对于一个咨询项目，合理的配置人才，既能增强整体的实力，又避免了人才的浪费。

2.3形成自有的管理理论

自有的管理理论来自于咨询业务的经验和对各个行业管理的深入研究，不仅仅是对咨询公司本身业务能力的深度挖掘，同时也是一种经验的总结。比如兰德公司拥有自己的兰德研究院，迄今为止，出版了近200部书，3000多篇，研究报告的发表更是达到了18000部；而麦肯锡咨询公司也有出版《麦肯锡高层管理论丛》；波士顿公司出版有《管理新视野》[4]。其中的文章大多数是在为富有远见的公司解决实际问题时的所思所学，它面对各大企业的高层管理人员，也在鞭策着这些高层管理人员要以战略的眼光来考察自己的企业。

3. 中国咨询行业的现状

咨询最早出现在中国的时候，其实就是谋略。不同朝代的谋略家运用各种计谋，意见协助君王而得天下。如三国时期的诸葛亮就是刘备的“咨询顾问”。中国有名的兵法谋略家——孙子，他所著的谋略经典——孙子兵法，为后世无论是兵者或是商者所必读，而他当时在吴国的角色就相当于现在的战略顾问。

中国的咨询行业最早开始于20世纪80年代，当时是官办性质。进入90年代后，国内整个咨询行业急速膨胀，1994年底的统计，全国的咨询机构有4万多家，5年后，全国的咨询机构已经达到了13万家，从业人数近百万，而这种膨胀式的发展却不是咨询行业真正的发展，在这13万家的咨询公司中真正在从事咨询业务、有一定实力的公司不超过1000家，在这其中，能够达到全国知名程度的却连10家都不到。

另外，中国咨询业因为起步晚，并且在短短十年中在数量上呈现畸形的爆发式的增长，无论是人才的培养还是国家的相关政策规定都没有跟上进度，没有全面的经营网络，规范科学的运作程序，以及足够的实践经验。

总的来说，中国的管理咨询公司普遍还存在着很多的问题，笔者认为，主要存在以下几个方面。

3.1中国的咨询公司普遍存在的问题

3.1.1咨询公司缺乏定位：

一家咨询公司的定位决定这在这个行业中自己所处的位置，而如今，中国的很多咨询公司似乎已经成为了各个领域的多面手，其广阔的业务面甚至让国际上大的咨询公司汗颜。麦肯锡中国公司首席代表欧高敦曾经的一句话可谓是一针见血：“现在中国的咨询公司很多是在兼职做国外咨询业专职做的事情，问及业务范围，什么都做，无所不能。”

其实，什么都会做，也就是什么都不会做。一个正确的战略定位，更有助于确定公司未来的发展方向。

3.1.2人力资源管理的不合理性

对于大多数国内的咨询公司，没有固定的团队，往往是有了什么业务，才搭建相应的团队。这样确实能够更加灵活的处理不同的业务，但是也造成了团队的不稳定，以及专业性的不匹配，这也是因为在人员构成上的不合理造成的结果。

另外，现在国内的咨询公司，大量启用MBA毕业生也是不合理的人力资源管理，管理人才过盛，缺乏具有专业知识的工程技术人员，必然使在进行咨询业务时对于专业性的问题掌握不够充分。

在人才培养方面，国内几乎没有咨询公司能够给员工系统的培训，大部分都是跟着“师傅”做。在国外的很多咨询公司，不仅注重管理的实践，同样也重视管理理论的研究工作。这些理论的研究也为公司的员工提供了管理的理论依据和思路，为公司的内部培训提供了大量可用的教材与案例。而迄今为止，我国还没有一家咨询公司能够定期出版研究杂志或者期刊。

但是，不可否认，中国的咨询公司同时也具备了很大的优势。

3.2中国管理咨询公司的优势

3.2.1了解中国的国情以及企业的情况

麦肯锡不败的神话曾在中国被打破，那是1999年的实达集团重组。后来重组失败，当时有多种评论，其中之一便是麦肯锡在中国“水土不服”。因为西方的管理理论与中国文化环境的差异造成了这次的失败。从战略方面来讲，麦肯锡本身也一直在努力克服水土不服的问题。因为一个大的咨询公司，所服务的对象也会有很多跨国企业，当为这些企业做咨询的同时，咨询公司也就成了跨国公司。麦肯锡在不同的国家建立自己的分公司，由最初的几个人将公司的价值带到当地，用招聘当地的人才，最终由熟悉当地国情的当地管理者来领导分公司的方法克服因为文化差异带来的“水土不服”问题。而中国的公司本身就具备这一优势，对于我国的国情文化本身已经相当熟悉，也就省去了繁琐的文化融入的步骤。

3.2.2具有成本优势

企业引进咨询公司，从战略意义上讲是一种投资，但是同时也造成了成本的增加，国际管理咨询公司高昂的价格令国内中小型的企业望而却步，也只有一些具有强大财力的国企或者处于行业龙头的企业敢于斥重资邀请国际著名的咨询公司为自己做咨询。但是国内有90%以上是中小型企业，这其中有相当的一部分是需要或者希望有合适的咨询公司为它们做管理咨询。而由于国内较低的人力成本，运营成本，我国的咨询公司的收费也远低于国际著名咨询机构的收费，这使得国内的咨询公司在这方面具有显著的优势。

4. 中国咨询行业应该如何发展

4.1强化人力资源管理

咨询公司作为一个服务型公司，并且靠出售知识产权产生盈利，人才的知识储备和处理问题的能力就显得更为重要，所以员工的培训应该放在重中之重。中国现在的咨询公司应该在大力发展自身业务的同时，努力开展管理理论的研究，这些研究不仅可以发表于书籍或者专业的期刊上，更可以作为一个培训新进咨询师的理论依据和思路，形成标准化的培训流程，从而为公司培训出更加优秀的咨询师。而在人才的搭配上，应该更多的吸纳不同领域的专家作为团队的一部分，以满足不同企业的咨询服务。

4.2正确的战略定位

作为咨询公司，正确的战略定位就意味着更加充分、高效的利用了公司资源，以创造出更大的价值。而正确的定位并且实施能够使公司在某一领域更加专业，全会一点不如一点全会，专心致志的服务某一类型的客户，能够让公司的咨询团队越来越擅长这一领域，这也大大的增加了咨询的成功率，在客户中留下良好的口碑，形成良性循环。随后在不影响主要业务的前提下，适当的扩充团队，补充业务短板，向其他相关的业务适当的发展。总之，在选择业务方面，应该先取长，后补短。

4.3发挥国内优势

国内的咨询公司相对于那些“舶来品”具有得天独厚的优势。作为咨询公司，应该紧抓咨询业务，主要面向中国的中小型企业，中国有很多中小型企业其实是需要做咨询的，但是国际上著名的咨询公司定价过高以至于无法承受，最终放弃接受咨询，对于这块市场，应该是国内咨询公司应该紧抓的部分，国内咨询公司的价格优势是中国咨询公司发展并壮大的最大优势，但是对于咨询公司来说，同样也必须提供优质的服务，以赢得客户的信任，这对于提升自己的品牌知名度非常重要。

总结

总的来说，中国的咨询公司乃至于中国整个咨询行业，都还处于起步阶段，无论是行业的制度标准，还是公司的战略管理，都还没有成熟并且没有一个统一的标准。随着现在越来越多的企业对管理咨询开始关注，以及我国咨询行业的逐渐发展壮大，相信在不久的将来，中国咨询行业的环境将更加完善规范，我们在研究、借鉴国外咨询公司成功案例的同时，也会结合我国国情具体对待，逐渐发展出中国自己的咨询公司，那时，世界著名的咨询公司中也必然会出现中国咨询公司的身影。

参考文献：

[1]（麦肯锡咨询方法，程爱学 徐文峰 编著 北京大学出版社）.

[2]（企业咨询，（英）吉尔伯特·托平 菲奥娜·切尔尼亚夫斯卡 著 付彦 刘勇等 译 东北财经大学出版社）.

[3]（管理咨询在中国：现状，专业水准，存在问题和发展战略，赵康 著 中国社会科学出版社）.

[4]企业管理咨询--全周期卓越运作 顾元勋 等编著 清华大学出版社.

企业管理咨询论文范文第2篇

关键词：企业管理咨询；本科课程；教学改革

基金项目：青海大学财经学院教学研究基金课题成果（项目号：2023-CYJ-009）

中图分类号：G64　文献标识码：A

收录日期：2023年5月22日

一、《企业管理咨询》课程教学改革背景分析

（一）管理咨询市场发展迅速，对中高端知识型管理咨询人才需求较大。管理咨询业是近年来发展较快的一个行业。据有关专家预测：“在未来的10年中，中国管理咨询业需求以每年10倍的速度增加，到2023年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。中国快速发展的管理咨询市场促进了对中高端知识型咨询人才的需求。管理咨询行业快速发展促进了对中高端管理咨询人才的需求，高等教育工商管理类专业在课程设置上也做了相应调整，部分高校在工商管理类本科专业或研究生教育新增了《企业管理咨询》课程，以使工商管理类学生具备一定的运用管理知识进行企业诊断与咨询的能力。

（二）《企业管理咨询》课程的开设对知识型、实践型管理人才培养具有重大意义。该课程以对企业组织进行诊断分析和方案提供解决的角色视角，在介绍管理咨询的一般程序、方法、内容的基础上，对企业管理咨询的方法和模型工具进行系统的论述，既强调其理论系统性，更强调实践应用价值；同时对管理咨询行业的管理进行有效阐述。通过本课程的学习，有利于工商管理类学生企业管理知识系统性把握和实践运用；有利于知识型、实践型管理人才的外脑能力和智利输出能力的培养。

（三）《企业管理咨询》课程开设过程中存在很多问题，导致实际效果与预期存在很大差距。《企业管理咨询》课程的开设的出发点就是培养和提升工商管理类背景学生的企业管理咨询与诊断能力。中国管理咨询业起步晚，管理咨询教育出现更晚，在高等教育开设《企业管理咨询》课程最早出现于2005年，课程开设时间段、教学方式单一、手段不丰富、课时偏少等问题导致课程效果不明显。

二、《企业管理咨询》课程教学改革过程中的问题分析

（一）《企业管理咨询》课程教师教学的问题分析

1、重理论传授，轻实践教学。《企业管理咨询》是一门实践性、应用性很强的学科，要求学生在具有一定理论的条件下，能够解决企业诊断咨询问题。但是，在目前的教学模式中，教师往往注重《企业管理咨询》理论知识的传授，而忽视了理论的实践应用。教师往往偏重理论的讲解，而忽视了学生的思维习惯、动手能力的培养，学生缺少实际操练机会，使得相当一部分学生眼高手低，不能加以灵活运用，常常是一听就懂，一做就错，妨碍学生实践能力的形成与提高。

2、课堂教学方法过于单一，考核方式单一，考核体系不健全。管理咨询理论目前的教学方式较为单一，主要以理论讲授为主，基本以“老师讲，学生听、记”的形式来实现。由于课程学时少，案例讨论、咨询调研等形式的方法运用很少，课堂教学互动不充分，学生不能学活，缺乏学习兴趣，学生不欢迎单形式的考试决定课程成绩形式，倾向于以考试为主，课程论文、作业等形式的有机统一的考核方式。但有些高校对考试出卷严格，对试卷答案要求必须具有唯一性，教师必须按照这个进行，否则会受到教学处罚。这种考试唯一性的考核方式束缚了学生发散性思维发展，阻碍学生创新精神的形成。

3、任课教师实践经验相对缺乏。《企业管理咨询》课程对任课教师的要求较高，既要有丰富的管理咨询理论知识，更需要有丰富的企业咨询实践经验。任课教师大多理论知识驾驭能力较强，但是从事《企业管理咨询》的实践教学能力相对缺乏。大多任课教师特别是年轻教师基本上是从学校到学校的一个过程，没有企业实践经验，有从事管理咨询服务经历或经验的教师更少。

（二）《企业管理咨询》课程学生学习过程中的问题分析

1、学生学习积极性、主动性不高。《企业管理咨询》教材基本上是由高校教师或研究所的专家学者编写。由于他们管理咨询的经验不足，其教材体系一般都偏重于理论，强调和突出知识及理论，对企业实践中现实问题很少涉及。教师在教学中通常也是以讲授理论性知识为主，案例较少，致使学生在课堂学习中索然无味，课堂上就不喜欢听课。同时，学生面临毕业出路压力，学习心态在第七学期发生急剧变化，变得总体很浮躁，学习积极性、主动性不强。

2、学生对课程目标要求不明确，没有系统学习思路。学生对课程的了解和预期要求与课程培养目标要求和教师的预期存在很大差距。一部分学生对《企业管理咨询》课程的要求只是课程通过。学习目标的不明确和学习思路的不明晰导致学生的课程学习动力不足。在课堂上的表现就是无精打采；开小差，或者想干别的事，有极个别同学是刚上课就盼着下课。同时，由于课程深入学习的不足，很少有学生在课间主动向教师请教相关问题和知识。

3、小组案例分析准备不充分，实践分析解决问题能力差。《企业管理咨询》课程的实践性很强，主要表现在如何运用管理咨询的理论、工具、方法解决企业管理咨询相关问题。通过教师的任务布置，学生团队小组的协作，按理应该能形成较好的案例分析讨论课程，达到预期效果，但在实际操作过程中，发现有些案例小组态度不认真，基本不做企业调研，案例资料直接从网上下载并且直接拿到案例课堂来进行，整个模拟咨询流程效果不是很好，问题分析解决能力较差。

三、《企业管理咨询》课程教学改革对策建议

（一）要充分认识《企业管理咨询》的地位和作用。《企业管理咨询》是工商管理类专业的核心专业课。该课程要求学生在管理学其他课程如管理学、人力资源管理、生产运作管等课程学习的基础上具有企业咨询诊断能力。管理咨询行业的迅速发展迫切要求我们进行教学改革、教学创新，努力追求《企业管理咨询》教学的新突破。要通过课程的教学，使学生掌握《企业管理咨询》的基本知识、基本原理、基本方法，提高分析问题、解决问题的能力，培养造就适应我国改革和发展的中高级人才，为社会主义现代化建设服务。

（二）改革、创新《企业管理咨询》课程内容，要符合时代要求。《企业管理咨询》是一门实践性、应用性很强的学科，同时也是一门发展速度非常快的学科，但从管理咨询教材内容看，相对滞后，没有能够显示咨询服务业中出现的新变化，教学内容、教学方法显得陈旧。因此，《企业管理咨询》教学应及时充实新的内容，补充《企业管理咨询》教材的不足。《企业管理咨询》课程教师要从国内外该专业书中认真地进行分析研究，选择知识更新快、内容全面、实用性强、价值量高的新书作为学生的参考书籍。教师要能够结合实际应用，有意识地融入一些最新的《企业管理咨询》理念，以扩大学生的知识面，调动起学生的学习兴趣。

（三）改革、创新《企业管理咨询》课程教学方法，要符合教学质量要求。改革教学方法，引入现代科学技术，是提高教学质量的重要手段。为激发学生对《企业管理咨询》课程的兴趣，调动他们的学习兴趣、热情，要因材施教；要加强实践教学，采用先进的教学模式。加强《企业管理咨》课程的实践教学，笔者认为主要包括案例教学法、情景模拟法、社会实践等方法。

（四）改革、创新《企业管理咨询》课程教学考核方式，要符合科学要求。传统的教育方式，阻碍了学生的全面发展，建立科学的考核方式，全面、准确地评价学生的学习质量势在必行。采取灵活、多样的考核方式既可以考查学生对知识的理解，有利于帮助学生端正学习态度，有利于培养学生分析问题、解决问题的能力，也利于培养学生的自学能力，为终身学习打下基础。综合素质和创新能力应成为对学生考核的重点。《企业管理咨询》课程教学应加重实践教学比重，要注意理论联系实际，充分发挥学生的主观能动性、创造性，考核方式能反映学生掌握知识的程度、综合运用能力和创造性思维。

主要参考文献：

[1]初振波.浅谈我国管理咨询业存在的问题、发展优势及对策[J].辽宁行政学院学报，2003.2.

[2]夏东升，敖龙.论我国管理咨询业的现状及未来发展方略[J].现代情报，2005.7.

企业管理咨询论文范文第3篇

中国的IT咨询市场简单地说可以分为宏观战略咨询、IT管理咨询、IT技术咨询。由于宏观战略咨询一般不以IT为主；而IT技术咨询往往主要集中在电信、金融等行业，行业性和技术性很强，这样，IT管理咨询其实构成了中国IT咨询市场的主体。借助IT技术帮助企业进行管理变革的咨询及实施服务，包括企业咨询规划、流程重组、供应链管理、IT战略咨询、企业信息化建设等咨询及专业服务，构成了IT管理咨询的主要内容和范围。

二、中国IT咨询市场规模

据权威机构数据，全球IT服务产业总体市场规模2004年将达到9000亿美元（包括IT咨询及软硬件集成），其中纯IT咨询及服务的规模应该占到50％。随着中国信息化建设的加快，IT咨询市场在国内已经初步形成，并呈现出良好的发展态势。WTO给中国的咨询业及专业服务带来了更多的市场机会。由于国内企业面临全球化竞争的影响，必然会加大管理信息化的投入，以信息技术为基础、以管理革命为核心的IT咨询必然会迅速发展。相信随着我国信息化带动工业化的不断推进，管理咨询及IT服务产业一定大有可为。

三、当前中国IT咨询市场基本状况

现状1

从总体上说，IT咨询在中国目前已经形成了市场的区分，以德勤、毕马威、普华永道等为代表的国际知名IT咨询公司，与他们的合作伙伴SAP、Oracle、BEA等在竞争数量极其有限的超级大客户（主要是外资企业），而国内的咨询公司基本上无法插手。在市场另一端，国内咨询公司在刚刚萌动的国内企业市场上开始争夺，而大咨询公司对这样的小市场还未发生兴趣。目前的竞争就是在这高低两端分别展开的。

现状2

按照企业信息化咨询服务提供商主体的不同，可以将企业的IT咨询市场进一步细分为三个：1、软件、解决方案供应商自己提供咨询服务的市场；2、与软件、解决方案供应商结成关系的管理咨询公司提供咨询的市场；3、管理咨询公司自主提供中立、第三方咨询服务的市场。

目前，前两个细分市场仍占压倒性的优势和市场份额，但实际上却存在很大的问题。在第一个市场，用户企业与IT厂商是直接的甲方乙方关系，由于缺乏第三方，双方的利益冲突常常出现且无法调停，一方面，企业用户缺乏必要的、系统的信息化知识和判断力，在双方的博弈中常常处于弱势，或者徘徊观望，错过了利用信息技术提升竞争力的机会，或者盲目听从软件厂商的游说，仓促上马，直接面临信息化的巨大风险，陷入“信息化黑洞”。另一方面，作为乙方的IT厂商一般对甲方的业务、管理不熟悉，乙方对甲方的需求分析和项目规划及实施的广度、深度、力度都不到位，使乙方套牢在一个项目中难以自拔，陷入“信息化泥潭”。不是双赢而是双败。在第二个市场上，咨询服务商实际上是IT厂商的商，利益驱使决定了他们共同作为乙方与甲方的合作关系，第一个市场的弊病仍然是不可避免的。而在第三个市场，作为中立的第三方不仅仅帮助用户获得最大利益，而且也同时帮助IT厂商获得相应的利益。中立的第三方咨询服务商沟通、协调甲乙方关系，帮助企业进行可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理和验收评估，保护企业信息化投资，同时又扮演公证员的角色，拒绝甲方提出的无理要求，保护IT厂商的利益。她的出现正在使双方力量在成功实施项目的基础上得以平衡，第三方咨询应该是国内的咨询市场逐步成熟的必经之路。

四、中国IT咨询业面临的若干问题

1、缺乏本土理论与方法论指导。中国的IT咨询的理论和方法论无一不是来自国外，缺少本土管理理论和方法论指导，缺乏理论上和方法论上的系统性的中国IT咨询业显得肤浅、浮躁、教条主义。

2、缺乏传统咨询经验。IT咨询是传统咨询发展到信息时代的必然结果，是以传统管理咨询为基础的。整个中国的管理思想和传统咨询缺乏基础，没有给IT咨询留下丰富的文化、思想以及经验，难以支撑现代IT咨询的迅速发展。

3、缺乏良好的行业体制。咨询业是一个标准的知识行业，咨询企业的体制与一般的公司有着比较大的差异，强调团队合作、知识共享，咨询企业在管理上和体制上有着其充分独特性。但是这些咨询业所特有的体制与管理目前还不能在普遍意义上被中国的咨询企业所充分接受和消化。

4、缺乏本土化的高级人才。咨询业最重要的是懂现代管理、懂先进IT、懂本土文化、懂沟通技巧、懂咨询技巧的人才，但是这样的人才实在是太少了，从某种意义说，人才的缺乏是中国咨询业的最大软肋。

以上诸多问题的解决，只有一条出路，在发展中国本土IT咨询业的过程中解决这些问题。中国的IT咨询业，只能在战争中学习战争，在战争中成长。

五、结语

当前，经过体制转型后，我国企业正进入管理改造和信息化建设的高潮期，这为IT咨询业创造出了广阔的市场空间。另一方面，提供IT咨询的企业越来越多。这两方面的力量将促使我国IT咨询业健康快速地发展。

企业管理咨询论文范文第4篇

关键词：管理咨询 中国企业 发展 作用

管理咨询起源于美国，美国早在19世纪30年代就开始了管理咨询服务，它经过了一个多世纪的发展和衍变，已经日趋成熟，与企业之间的关系也日益紧密。现代意义上的管理咨询是社会化大生产的产物。随着企业规模的不断扩大，专业分工的细化，管理咨询作为一种专门职业逐渐从一般管理职能中分离出来，成为了一项社会行业，具体是指由具有丰富理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析问题产生的原因，提出改进方案，当企业接受改进方案后，咨询师则负责为企业培训人员，帮助指导企业实施改进方案。

一、管理咨询进入中国企业的历程

管理咨询在20世纪80年代开始进入中国，我国的管理咨询是随着“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）引进的，原机械工业部是国内开展管理咨询最早的部门。

20世纪80年代至90年代是中国走出“短缺经济”的时期，当时企业最大的愿望就是上项目，上新的生产线，结果导致大量的重复投资，造成了恶性的市场竞争。但在那个时期，很少有人知道或了解管理咨询行业。进入90年代，以民营企业为代表的非国有经济越来越多，企业大都抱有短期投机心理，进行盲目的投资和宣传。此时，一些点子公司和策划公司逐步涌现。例如当年红极一时的点子大王何阳，曾为纸杯制造企业出主意，在火车上销售的纸杯上印制铁路线路图，增加纸杯的附加价值，以此来刺激旅客的购买欲。除此之外，一些策划公司还为企业策划具有轰动效应的企业形象宣传活动。这些的确在一定程度上促进了产品销售，迅速树立了企业形象，但只是解决了企业的一时之需，并没有真正解决企业内部的问题，治标不治本，与管理咨询有着本质的区别。

进入90年代后期，随着全球经济一体化的不断推进和跨国公司以及资本的不断进入，中国本土企业受到猛烈终冲击，同时市场上产生了一批新型的职业经理人，他们身上兼备了外企、国企、民营混合的经验，接受了最先进的管理知识和理念，渴望在经营和管理企业的实际运作中向先进的跨国巨头靠拢。在这双重力量的推动下，国内企业开始逐渐接受国际管理咨询公司和他们的服务，并在较短时间内，成为了国际管理咨询公司的主要客户。

过去是靠胆打天下，改革开放前后，一些企业靠政策、靠机遇、靠关系、靠胆子、靠不平衡的卖方市场走向成功。而如今是借脑闯市场，在市场经济体系逐步完善的今天，市场竞争日益激烈，中国本土企业的现代化、国际化进程加快，企业运作所面临的内外环境日趋复杂，市场空隙越来越少，企业要想提高自身的竞争力，立足于不败之地，必须努力构建科学、高效的管理体制和经营机制，而管理水平和经营能力的提高必然离不开外脑，即管理咨询机构的帮助。管理咨询可以说是与市场经济和企业发展相伴而生的，它是一门依附于市场经济的应用性软科学，是企业成长、发展及壮大的重要辅助力量。

二、管理咨询对中国企业发展的具体作用

AcrossAsia Multimedia总裁郑承文曾经说过：“企业的管理能力是决定中国企业能否成功地走向国际市场的关键。综合管理能力的提高需要经过企业的不懈努力，是一个长期的学习、总结、不断提升的过程。使用咨询公司的服务，可以有效地加快这个过程。”诚然，许多中国企业近年来的快速发展与腾飞与其不断进步的管理理念、管理模式和经营方式是分不开的，他们每一个进步的里程碑后面，往往都可以看到一些咨询公司的影子。这些咨询公司帮助企业调整发展方向、重组企业结构、改变运作流程，咨询工作渗透到企业经营管理的方方面面。具体来说，管理咨询对中国企业发展的作用表现在以下几个方面：

1、借助外力推动企业经营管理的进步

管理咨询的最重要的作用就是可以帮助企业对关键的管理问题进行全面的梳理和分析。任何一个企业都不可能做到面面俱到，有时企业内部的管理人员“只缘身在此山中”而“不识庐山真面目”，对企业的问题往往习以为常，视而不见，无法真正看清企业所面临的问题。俗话说“外来的和尚好念经”，在企业的发展过程中，管理咨询人员作为“外来的和尚”拥有更加专业化的素质并且能够专心的“念经”，他们的优点就是客观公正，更易于发现问题。

管理咨询机构对企业进行量详细的调研和访谈，了解企业的经营目标与经营现状之间的差距，同时通过自己对该行业一些共性的管理和业务问题的了解，对比其他企业的经验和做法，便能分析和梳理出企业的关键管理问题所在。管理咨询人员在理论和实践的基础上对问题产生的原因进行分析和论证，提出可操作性的解决方案，并由咨询机构帮助培训企业相关人员，指导实施改进方案，这样便有效的推动了企业经营管理的进步。

2、帮助企业确定发展战略，提高企业成长性

企业发展战略是一个企业的核心与灵魂，它为企业指明了发展的方向，并对企业发展的轨迹进行总体性、指导性的谋划。管理咨询机构通过对企业内外部环境的分析，制定出最适合企业的科学合理的发展战略，明确企业发展的战略目标、任务及举措，帮助企业实现跨越式发展，提高企业的成长性。

例如，天津市人民政府批准成立的天保控股公司通过管理咨询机构的帮助，确立了三年进入国内500强的战略发展详细规划。该公司代表保税区管委会对区属国有资产进行经营管理，承担国有资产保值增值以及区域公共服务的职责。公司自成立以来，一方面为保税区的发展做出了积极贡献，另一方面结合保税区的发展，不断加大改革力度，强化企业经营管理，企业资产规模不断扩大，综合实力显著增强。为了实现进入全国500强的战略目标，公司领导领导求助于管理咨询公司，力争将企业带入又好又快发展的新高度。咨询机构通过问卷调查、内外部访谈、内部资料审阅及内部研讨，提出：随着滨海新区纳入国家发展战略布局，天保控股迎来了千载难逢的发展机遇。咨询机构对天保控股的发展战略进行了细致的诊断和系统化梳理，将各位核心决策者的战略思路综合化、体系化，并采取专项研讨方式帮助其达成上下一致认同的战略共识。通过对公司内外部环境因素的诊断和分析，结合“决战三年，进入国内500强”的战略目标，制定了公司三年发展战略规划，该规划方案有效地帮助天保控股上下重新思考公司未来战略走向，统一了思想，达成了共识，理清了发展思路，对公司的发展起到了强大的推动作用。

3、帮助企业进行管理转型，为企业带来新的管理工具和方法

管理咨询通过对行业的了解与对企业的深入剖析，往往会成为推动企业管理转型的变革者，使企业尝试新的管理工具和方法，为企业建立更加适合自己以及适应外部环境变化的新的运行机制。

比如，浙江省的广厦控股集团通过管理咨询这一有效手段，找出了企业原有体制、机制的弊端，提出改进方案，帮助企业实现了管理上的转型。广厦控股集团是浙江省首屈一指的民营企业。随着广厦资产规模、经营规模的快速扩张，管理链条拉长，规范管理是其做大、做强的的必然选择。如何在区域集团架构下，对整个控股公司所属企业进行产权和管理架构的重构和整合，进一步激活企业活力，构建现代企业治理框架，明确集团管控模式，广厦此时选择了借助管理咨询使集团跃上新的发展平台。通过管理咨询公司深入企业的调查和对外部市场环境的分析，以及对新的组织模式的探讨，最终出台了广厦新的集团管控体系。该体系明确提出施行“放权、放责、放利”，实现三级组织、每个岗位、每个员工权、责、利相统一。“管控体系”的出台，使广厦克服了原有体制、机制的内在弊端，标志着广厦真正从“人治”走向了“法治”，开创了集团新的发展局面。

4、为企业注入新的理念，开拓管理者和员工的管理和经营思路

由于管理咨询团队每天都在分析和解决不同企业的复杂、棘手的管理问题，他们往往具有开拓的眼界，丰富的管理知识以及有效的工作方法。因此，进行管理咨询会为企业注入新的管理理念，同时，通过咨询项目，企业的管理者和员工可以从多方面来接触和了解管理咨询的专业人士，汲取新的思想和理念，开拓自己的管理和经营思路。

安徽新华发行集团是一家大规模的国有文化企业，2008年，入围“全国文化企业30强”，位居出版发行类第6位，虽然集团的发展势头良好，但是随着我国文化系统的进一步改革开放，新华发行系统原有的优势在逐步减弱，而面临的威胁却在不断增加。由于在图书发行尤其是教材发行方面的长期垄断地位造成了对参与社会产品市场竞争的动力不足，经营管理队伍应对复杂形势的能力不强，员工受计划经济体制下形成的惯性思维影响，“等、靠、要”的思想依然比较严重，集团整体的市场意识和危机意识还比较薄弱。管理咨询公司深入剖析企业面临的外部环境、内部管理以及发展战略、经营机制，对集团内各层级员工进行广泛、深入的访谈，并通过行业专家座谈等方式，给该集团中市场化意识和危机意识都不太强的员工带来了管理和经营思路上的冲击，为企业注入了新的理念，统一了各层管理人员的思想，明确了大家的行动方向，为发挥集团价值最大化打下了良好的基础。

虽然管理咨询在中国起步较晚，但是发展越来越快，它作为一个新兴行业，在我国从无到有，从小到大，逐步发展，已经被社会认可、国家重视，深受企业的欢迎。管理咨询在提高企业经营管理水平、增强企业竞争力、促进企业健康成长等方面的重要作用正日益明显的表现出来。

参考文献：

[1]王辉斌．管理咨询―企业发展的翅膀[J]．泰州科技，2006，（08）．

[2]张晓梅．浅论依托管理咨询构建企业竞争优势[J]．内蒙古科技与经济，2009，（S2）．

[3]贺海毅，吴祖光．中国管理咨询业发展研究观点综述[J]．经济研究导刊， 2009，（18）．

企业管理咨询论文范文第5篇

关键词：工程咨询企业；投资建设；核心竞争能力；智力服务；工程建设 文献标识码：A

中图分类号：F407 文章编号：1009-2374（2023）35-0160-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2023.35.079

根据《工程咨询业2023～2023年发展规划纲要》《国务院关于印发服务业发展“十二五”规划的通知》以及《建设工程咨询行业发展“十二五”规划》等相关文件精神，“十二五”期间乃至未来一段时间，工程咨询业都是服务业发展的重点内容之一。作为现代服务业的重要组成部分和经济社会发展的基础产业，工程咨询是以技术为基础，综合运用多学科知识、工程实践经验、现代科学和管理方法，为经济社会发展、投资建设项目决策与实施全过程提供咨询和管理的智力服务。工程咨询企业主要的服务对象包括出资人、项目单位及工程承包商。业务范围包括规划咨询、项目建议书（投资机会研究、预可行性研究、商业计划书）、可行性研究报告、项目资金申请报告、项目申请报告、评估咨询、工程设计、招标、造价咨询、工程监理、设备监理、绿色建筑咨询、社会稳定风险评估咨询、项目后评价、环境影响评价、安全预评价、职业卫生、合同能源管理、工程项目信息化咨询、技术咨询、工程项目管理、项目投融资咨询、管理咨询等项目全过程咨询，涵盖了经济、社会发展的多个领域。在提高工程建设项目投资决策的科学性和有效性，保证投资建设的进度、质量和效益，促进经济社会可持续发展方面，具有十分重要的作用。其作用体现在以下方面：通过优化建设方案，为工程建设投资项目决策充当把关人角色，同时为工程建设项目科学、合理实施提供管理支持，确保工程质量（安全）、进度（周期）及成本（费用）控制等按计划进行。工程咨询属于智力型服务业的范畴，依托互联网、知识经济、创新理论和系统工程分析方法等关键能力，以工程咨询企业的相关业务流程为基础，通过不断提高服务能力、完善服务质量、合理估算并分析投资成本和效益，提高工程咨询企业的核心竞争能力。

1 工程咨询企业核心竞争能力的概念、特征

核心竞争能力又称核心竞争优势，是美国学者普拉哈德和哈默尔最先提出来的，是指一个企业（或参与竞争的个体）能够获得长期竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的能力，具有延展性，其他竞争对手难以模仿，且不会随员工的辞职而消失。核心能力对企业的竞争力、市场地位、盈利能力起着十分关键的决定作用。它可能是完成某项活动所需要的优秀技能、技术，可能是企业的知识管理能力，也可能是创造具有很大竞争价值的一系列具体技能的组合。企业性质不同，其核心竞争能力的表现也不同，别具一格的企业文化、优质产品质量、能够及时快速准确地响应客户的能力、专有技术、良好的市场开发和定位、技术创新等。一般来说，核心竞争能力是企业各个不同部分有效组合的结果，是个体资源重新整合，但并不是简单的数量整合，它植根于个体的技巧、知识和能力。对工程咨询企业来说，其核心竞争能力是由多维度、多元化能力组成的综合体。核心竞争能力的基本特征在于它是能够给企业带来有竞争价值的能力，是工程咨询企业的战略基石，具有强大的辐射和带动作用，能够拓展企业的价值链并将其持续扩展到各个节点乃至最终产品，为企业创造竞争优势，提高企业的市场盈利能力，是企业价值创造的源动力。工程咨询企业核心竞争能力不仅包含企业所独有的技术、技能、技巧，还包括工程咨询企业所蕴含的企业文化和管理特质，具有不可移植、难以模仿和替代的特性。工程咨询企业任何方面核心能力的形成都能衍生出许多有竞争力的产品或技术，从而给企业带来规模经济优势。

2 工程咨询企业核心竞争能力的内容

2.1 技术研发能力

技术研发能力是影响工程咨询企业核心竞争力的重要因素，是工程咨询企业能否在竞争激烈的市场中保持竞争优势的主要因素。由于工程咨询企业主要的服务对象、服务行业和领域的不同，需求的知识、经验、技能等也不一样，企业只有通过不断引进、吸收新知识、新技能、新技术、新工艺，才能推出新产品、新的业务思路，才能提高技术研发能力、创新能力，获得较高的市场占有率和份额。

2.2 市场开发能力

工程咨询企业是以管理、经济、技术等为基础，综合性强的智力型、服务型企业。市场开发能力对工程咨询企业来说非常重要，它影响工程咨询企业的持续发展、产品开发、市场开拓和绩效管理。市场开发能力越强、业务内容越丰富、服务范围越广，企业的盈利能力就越好，发展速度就越快，就越有利于工程咨询企业的可持续发展。

2.3 服务能力

工程咨询属于服务行业，是我国服务业“十二五”发展的重点之一。工程咨询企业是为经济社会发展、投资建设项目的咨询、决策、设计、实施和经营等不同阶段提供全方位、全过程服务的企业。服务能力是工程咨询企业的生存之本，服务质量更是工程咨询企业的实力所在，关系到工程咨询企业的命运。因此，通过提高工程咨询企业的服务能力和质量，才能扩大工程咨询市场占有率，增强顾客的满意度、市场知名度和美誉度。

2.4 人力资源管理能力

工程咨询是为经济社会发展和投资建设项目提供智力服务的企业，是高度智能化的服务，需要多学科知识、技术、经验、方法和信息等咨询知识的集成。此外，工程咨询业务范围弹性较大，涉及政治、经济、社会、环境、安全等领域，需要协调、处理各种关系，同时需要通过对各种复杂多变的因素分析、预测和谋划未来。因此，具有多学科、多领域、复合型的人才是工程咨询企业在激烈的市场竞争中立足的重要保证。工程咨询企业只有通过大力开发人才资源，培养具有学习和创新能力、组织和协调能力、分析和判断能力、熟练操作能力和应对复杂多变环境能力的人才队伍，才能赢得市场，立于不败之地。

3 工程咨询企业的服务能力

工程咨询企业的客户（出资人、项目单位及工程承包商）一般通过委托进行工程建设项目各阶段的项目咨询。依据《中华人民共和国合同法》的规定，受委托的工程咨询企业应在授权范围内，不受客户和其他方面的偏好、意图的影响或干扰，独立、科学、公正地从事工程项目咨询。只有这样才能优化工程建设方案，降低投融资成本，减少投融资风险，提高投资效益，才能避免和减少决策失误，保证咨询成果的科学性、合理性和可行性。优秀的工程咨询公司往往拥有与项目咨询相匹配的人力资源、设备、设施和工具，同时也能吸引客户的参与，并善于借助和利用企业之外的资源，如与工程咨询项目相关的高校、科研院所、专家库等。有助于工程咨询企业培育和建立项目管理体制，特别是有利于复杂、重大工程项目技术方案的论证，有利于解决工程咨询项目重大难点和疑惑点。通过借助这些有着丰富的经验的“智脑”的支持，可以为工程建设项目的顺利开展提供重要保证。工程咨询企业也会因此而在完成各类工程咨询项目的同时，积累并提升自身的服务能力。

国内外优秀的工程咨询企业都有其自身独特的企业文化和工程项目咨询体系，通过文化传承，保证企业文化内涵的发展壮大。同时，优秀的工程咨询企业大都是学习型企业，能够提供较好的学习平台，确保企业人员知识、技能、信息不落伍，在提高企业服务能力的同时确保企业发展与经济社会发展相一致。

与所有服务型企业一样，工程咨询企业要想在激烈的市场竞争中取得良好的发展，必须要重视其服务能力和服务质量的提高。

4 提升工程咨询企业核心竞争能力的措施

4.1 重视人才梯队建设

工程咨询企业要想持续快速地发展，人才队伍至关重要。由于工程咨询企业提供的是智力服务，企业的日常经营管理以及工程咨询业务都是通过整合、协调、配置各类资源完成的。人才队伍的素质和服务能力的高低在很大程度上会影响企业的经营和发展。目前，我国工程咨询企业中既懂技术、管理、信息网络，又懂得良好沟通、法律、金融、营销、外语等方面的复合型人才奇缺。如何能培养既懂技术又会管理，精通市场的复合型人才已成为影响工程咨询企业发展的瓶颈。

因此，加强人才梯队建设是提高工程咨询企业服务能力和核心竞争能力的必然要求，工程咨询企业必须建立科学、合理的用人机制，开发好人才资源，加强人才队伍建设。重视并完善好培养人才、吸引人才和用好人才三个环节，根据工程咨询业务整体需求，调整和优化人才结构，培养企业工程咨询企业所需的复合型人才。

4.2 提高企业技术创新、研发能力

技术创新、研发能力是工程咨询企业提高市场竞争力的基础，也是工程咨询企业可持续发展的源动力。面对工程咨询行业的快速发展和市场形势的急剧变化，工程咨询企业只有提高企业的技术研发创新能力，才能在激烈的市场竞争中保持稳定、良好的发展。业务方面，工程咨询企业要积极适应和拓展投资建设项目全寿命期的产业链，在绿色建筑咨询、节能减排、低碳经济咨询、土地利用与生态环境咨询、工程法律咨询、安全评价咨询、循环经济与资源综合利用咨询、项目运营管理咨询、工程保险咨询、担保咨询、工程审计咨询、工程合同纠纷、融资咨询等新的业务领域创新工程咨询服务模式，满足客户多元化的需求。技术方面，要努力提高咨询人员的技术水平和服务能力，要重视先进技术、知识的学习和掌握。信息方面，通过建立信息网络，掌握工程咨询行业的最新信息，掌握工程咨询市场的主动权。项目组织方面，通过不断改进项目组织模式，提高效率，降低项目成本。同时，通过企业内部激励机制，激发员工的研发创新热情，提升企业的创新研发能力和服务水平。

4.3 加强企业文化建设

优秀企业文化的传承有助于工程咨询企业核心竞争力的提升，同时企业文化与工程咨询业务开发、技术创新相辅相成，适应企业发展目标的文化对其核心竞争力具有积极的促进作用，反之，不适应企业发展目标的文化就会阻碍其核心竞争力的提升。只有工程咨询企业的企业文化与其发展规划、经济社会发展相适应，才能真正促进企业发展目标的实现，才能服务好工程项目和经济建设，才能为社会创造更大的价值，才能提升企业的核心竞争力，才能面向未来。

5 结语