质量管理创新工作计划范文第1篇

关键词:施工管理；建筑工程；项目管理

建筑施工是建筑工程得以实现的唯一途径，然而在建筑施工过程中往往出现不可预见的影响工程质量的因素，因此解决建筑施工问题不仅是建筑施工者的问题，也是所有人为共同关心的问题。目前，我国建筑施工企业在工程项目施工管理方面，逐步形成具有现代管理意义的建筑工程项目施工管理

1、建筑工程项目管理

施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。尤其在我国加入 WTO 后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，所以建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。本文就建筑施工企业接到工程项目后，应怎样对工程进行管理，及对工程的成本控制进行了详细的分析探讨。

2、质量计划施工管理

质量是企业的生命，对于建筑施工企业来说，就是建出精品工程。一个企业如果在工程施工中质量事故不断，那么这个企业就无法在市场竞争中生存，更没有利润可言。工程项目质量目标的实现是工程项目工期目标和成本目标顺利实现的根本保证和立足点，因此，必须加强工程项目质量计划工作，提高工种项目质量管理水平，圆满完成工程项目的质量目标。才能为企业的正常经营发展作坚实的基础。

在工程项目质量计划的实施、检查和调整阶段，要特别注意工程项目的质量目标树立执行情况，因为它具有很强的针对性及严肃性，必须严格遵守执行。另外在工程项目质量计划实施的过程中，必须加强对工程项目质量计划执行情况的检查，如遇问题，及时调整。

3、确保安全施工管理

任何建筑施工项目只有在安全第一的前提下，才能更好地开展其它工作，所以在安全施工和抢工期中一直存在较突出的分歧，因为如果要抢工期必然在各个工序都要压缩时间，容易产生安全隐患。一个工程项目如果出现伤亡事故，说明它的管理存在漏洞，不但影响一个企业的形象，对个人，对企业都造成一定的经济损失，而且根据国家安全一票否决，这个工程没有资格参加评选任何荣誉评选，所有的前期为创建各类荣誉而投入资金都白白损失。所以，企业为了确保安全施工，在项目施工中都是采取全员风险责任制，即项目部全体员工都是安全责任人，项目经理为第一安全责任人，并采取项目施工安全旁站制，即只要施工现场有人作业，安全工作人员就不能离开。这样一来，有效地避免了安全事故的发生，确保经济上的投入能正常发挥作用。

4、确保工期施工管理

工期计划要在确定了施工方案的基础上，根据规定的工期和各种资源供应条件，按照合理的施工程序及组织施工的原则，先编制主体工程的施工进度计划，然后确定其它工程的施工计划。编制施工进度计划时既要考虑工程项目各工序在时间上的安排，又要考虑各工序之间的搭接关系。这样不仅能保证工期，而且能降低人工费及其它费用，降低项目成本。实施工程项目施工进度计划要做好三项工作：即编制月、旬、施工作业计划和施工任务书、掌握现场施工实际情况并做好施工记录、做好施工调度工作。这样将施工进度随进都处于可控状态，有利于工程管理，对成本管理也减少了难度。

工程项目施工进度计划的检查与进度计划的执行是融会在一起的。计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的主要依据，是施工进度控制的关键步骤。进度计划检查的主要方法是对比法，即实际进度和计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改进度计划，避免增加工程成本。总之，只有编制好的工程项目施工进度计划、制定出好的工程项目施工进度计划的执行措施及有效的控制措施，才能提高工程项目施工进度控制的水平，控制好施工工期，避免应工期延误造成的经济损失。

5、项目施工管理的创新

工程项目的施工管理也需在实践中不断创新，才能适应市场经济需要和生产力发展。施工管理创新需要从观念、技术及组织机构等几方面进行创新。观念创新，是据建筑施工企业的实际情况和项目施工管理的内在要求，不断寻求符合实际的模式并进行完善，探索符合市场规律的施工管理模式。观念创新是施工管理创新的关键所在。技术创新的实质是企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新生产方式和经营管理模式，提高产品技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。工程项目施工由建筑企业承担，因此，建筑企业的组织机构对项目施工管理具有重要影响。一些组织机构仍沿袭旧的做法，即在项目施工管理中，把项目定义为合同签订后，合同明确的范围作为项目，然后对此项目进行管理。项目经理部随合同签订而诞生，随着合同终止而完结。建筑施工企业一般同时进行数个项目的工程施工，企业与项目、项目与职工三者间的利益关系很难协调，这些是需要不断创新加以解决的问题。工程项目施工管理的创新对建筑施工企业的生存与发展起着越来越重要的作用，因此项目施工管理方案的不断创新是建筑施工企业发展的根本方法。

6、项目后期施工管理

建筑工程后期管理对整个项目管理具有重要影响。后期施工管理面临工期紧，工序多、工种多、投入劳动力多、机械多、材料的规格品种多，各工种交叉多，配套工作的涉及面广，工作量大，专业性强等问题。做好后期施工管理，确保整个项目保质保量按期交工，是工程总承包单位常遇到和需不断解决的问题。为此，可从组织、技术、管理、经济几方面采取措施。建立有权威、有组织能力、效率高的项目领导机构，组织机构据项目特点、规模、专业性质等要求设置，做到因岗设人、办事高效、结构科学合理，并层层分解目标，落实责任，订立规章制度保证目标的实现，都是实际中有力的组织措施。管理措施方面，要求项目管理者统一思想，各参与方管理目标保持统一，在实现目标的过程中应采取动态控制。此外，还可采取适当的经济措施促进管理工作。

7、结语

建筑工程的施工管理是项复杂工程，要做好这项工作，需建筑施工企业认真分析自身特点，充分利用自己长处，采取科学方法提高施工管理素质。文中只探讨了施工现场管理、施工管理创新和后期施工管理等问题的基本认识和做法。在实际工程项目中，需结合各项目特点，进一步细化管理中各项工作，才能按时保质地完成施工任务。

参考文献：

［1］袁常升 建筑工程施工管理优化浅析 河南建材2023

质量管理创新工作计划范文第2篇

计生局局长

创建计划生育优质服务先进县是提高全县人口资源环境工作水平，实现可持续发展，全面建设小康社会的必然要求。历年来，县委、县政府认真贯彻落实人口与计划生育方针、政策、决定，对稳定低生育水平，提高人口素质，做了大量扎实有效的工作，为实现计划生育优质服务先进县创建达标奠定了坚实基础。为加快和推进我县优质服务先进县创建活动，近期我深入乡村对创建工作进行了调查。基本情况如下：

一、现状特点

1、各级领导高度重视。各级主要领导坚持把创建计生优质服务先进县摆上重要议事日程，与经济工作同研究、同安排。县、乡、村层层召开创建动员会，签订创建目标责任书，落实创建目标、任务和措施。各乡镇、各部门严格按照县委、县政府总体部署，从辖区实际出发，健全组织机构，完善规章制度，形成了统一领导，齐抓共管，综合治理的良好工作局面。

2、计生网络建设成效明显。县、乡、村三级服务阵地建设进一步加强，县站和8个乡镇计生站全部加强了维修改造，有7个站达到市级优秀；全县221个村中11个村达到市级示范村标准；设施配备信息网络化进一步完善，基本实现；计生队伍建设进一步加强，计生干部执法水平、业务能力明显提高；精心选配中心户长331人，全部落实了工资报酬。

3、服务水平进一步提高。狠抓常规管理，健全档案卡册，强化措施，创新管理，建立了“属地管理，单位负责，居民自制”的新型管理机制，流动人口和下岗职工计划生育管理工作进一步加强。全县农村双女绝育户和独生子女领证户保健费以及对部分计生对象奖励扶助等各项优惠政策落到实处。大力开展生殖健康优质服务，人口素质不断提高。

4、督查力度明显加大。严格按照县委、县政府计划生育目标管理责任制要求，切实加大督查力度，采取不打招呼进村入户、随机抽样等办法开展督查工作，在及时掌握第一手资料的基础上，分析对比，规范操作，严明奖惩，解决困难，切实提高了工作质量，为县委、县政府决策提供了科学依据。

二、存在问题

总的来看，我县创建计划生育优质服务先进县工作进展顺利，成效明显，但与上级要求还有一定的差距。主要表现在：一是部分乡镇和部门主要领导对人口与计划生育工作缺乏研究，认识不足，重视不够，将工作全部推给分管领导和站长，不能很好履行“一把手”职责，工作处于怕被“一票否决”，掩盖实情，被动应付。二是服务工作跟不上，部分计生干部业务素质低、掩盖实情、能力差，工作敷衍塞责，加之工作环境和设施条件不尽人意，为育龄妇女提供的服务只是一般性行政管理或简单“三查”。三是计生机制不健全。历年计生机制建设注重了县乡两级，放松了村级，造成了县乡工作负担重，村级压力小，措施落实到户困难的局面。四是基层基础工作落得不实。一些乡镇管理松懈，责任不实，工作人员作风漂浮，档案卡册不健全，村级服务室不能有效发挥宣传教育作用。五是常规管理措施不到位。个别乡镇常规性管理不规范，措施落得不实，潜伏着盲怀超生现象，尤其是出生漏报和计划外生育问题屡禁不止，各项质量指标时有下滑趋势。这些问题直接影响到我县创建计生优质服务先进县进程，必须采取有力措施加以解决。

三、对策措施

我县创建优质服务先进县时间紧，任务重，责任大，扎实做好全县人口与计划生育工作必须立足县情，强化工作措施。

（一）转变思想观念，强化责任意识

创建计划生育优质服务先进县是实践“三个代表”重要思想的具体体现，是关心群众生产、生活、生育的具体体现。面对法制环境不断完善，计生工作重心下移的实际，我们必须把创建工作融入依法治县和市场经济大局中，解放思想，创新思路，扎实有效地开展宣传教育活动。特别是要把“一法五规”宣传教育贯彻到创建工作始终，建好宣传阵地，发挥好媒体作用，做到家喻户晓。切实强化各级党政“一把手”第一责任，把创建工作做为一项重要政治任务来抓，切实把创建工作同引导农民群众脱贫致富相结合，同振兴县域经济相结合，同优化全县人口资源环境相结合。同时，加大督查力度，严格按照目标责任制兑现奖惩，严肃查处工作不负责任的单位和个人，坚决把“一票否决”制落到实处。

（二）改进工作方法，提高服务水平

创建计划生育优质服务先进县是新形势下群众对计划生育工作的新要求。随着生活水平的提高，人们更加关注生活质量，更加需要生殖健康知识，更加注重全面发展，因此，我们必须创新工作思路，改进工作方法，倾听群众呼声，了解群众愿望，提高服务水平。一是要抓好服务阵地建设。健全县、乡、村服务网络，切实加大基础设施建设，县站要建成省级优秀站，乡镇计生服务站要全部建成市级优秀站，村级服务室90%以上要达到省级计生新农村服务站标准，同时，要加强计生干部培训工作，切实 提高服务质量。二是要抓好生殖技术服务项目免费工作，大力实施婴儿出生干预，做好优生监测工作，有效治理人口性别比偏高问题，全面提高人口素质。三是要抓好计划生育优惠政策落实和帮扶工作。努力拓宽计划生育工作新路子，做好计划生育“三结合”和计生贫困户帮扶工作，不断提高服务水平。四是要抓好常规管理工作。围绕计划生育率、重点对象“三查”率、节育措施及时率等各项质量指标，切实摸清辖区育龄群众和流动人口婚育底子，狠抓落实，健全档案卡册，努力提高常规管理水平。

质量管理创新工作计划范文第3篇

关键词：电网工程设计；全面质量管理；质量体系；标准化；技术创新 文献标识码：A

中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2023）24-0140-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2023.24.069

1 全面质量管理的定义

全面质量管理（Total Quality Management，简称“TQM”）的基本定义为：“企业全体职工及有关部门同心协力，把专业技术、经营管理、数理统计和思想教育结合起来，建立起商品的研究、设计、生产、服务等全过程的质量体系，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，提供出符合规定要求和用户期望的产品和服务”。“顾客至上，预防为主”为全面质量管理的基本观点，它具有以下显著特征：

1.1 全面质量管理为全企业的质量管理

从组织管理角度来看就是要求企业各个管理层次都制定明确的质量管理活动内容。高层质量管理重点关注质量决策，需要组织制定企业的质量方针、战略、目标、计划等，并统一组织推动各部门各环节有序开展质量管理活动；中层质量管理则需要贯彻执行领导层的质量决策，采用科学有效的方法，找出本部门亟需解决的关键事项，再对应的制定本部门的质量目标和对策，履行各自的质量职能，以便对基层工作进行更好更具体的业务指导；基层的质量管理则要求每个员工按照上级已制定好的标准和制度开展具体工作，这样就组建完成了一个完整的企业质量管理体系。

1.2 全面质量管理为全过程管理

从产品的质量策划、形成和实现，包括从产品的研究、设计、生产、服务等到全部相关过程的质量管理。产品或服务质量管理工作要和产品或服务质量产生、形成和实现的全过程各个环节相结合并加以管理，最终形成一个综合性的质量体系。同时要做到以顾客需求至上，预防为主、持续改进不断为用户服务，最终达到用户满意。

2 全面质量管理的工作方法

全面质量管理的管理过程根据其各阶段的特点可分为四个阶段：

2.1 计划阶段（Plan）

根据各方需求，明确质量目标，并制定活动计划。

2.2 执行阶段（Do）

按照已制定的计划执行。

2.3 检查阶段（check）

检查活动计划的执行情况并记录。

2.4 改进阶段（Action）

总结计划执行情况，找出存在问题并提出改进

措施。

全面质量管理的工作程序是PDCA不断循环，循序渐进，持续提升的动态管理过程。

3 全面质量管理在电网工程设计中的开展

3.1 全面质量管理的中心

TQM的中心是“以顾客为中心”的管理模式，把顾客的需求放到第一位。全面质量管理重点关注顾客需求，其指导思想为“长期占有市场，创造价值的关键是顾客的满意和认同”。对我院来说，工程设计是院的核心业务。各专业设计部室要树立“以顾客为中心”的大质量观，正确按照PDCA的模式开展TQM，才能确保院的总体目标的实现。概括说就是，“高层有思路、中层下决心、基层抓落实”，部室层面落实的好，才能确保效果，否则将流于形式，没有实效。部室层面要做好TQM，首要的是在部门全体员工心中树立“以顾客为中心”的设计服务理念，并将这种意识深入人心，并制定相关的规章制度等管理措施，加强中间监查和考核，对已发生的问题，要及时剖析、分清原因，分门别类的建立对应措施，按照PDCA的模式，持续改进；其次，领导干部带头对质量管理有足够的认识并率先垂范，通过全面质量管理理念的宣传普及和培训，来增强员工的质量管理意识，将技术和技能水平提高后运用到实际设计中去。

3.2 全面质量管理与标准

标准是全面质量管理的基础，是衡量设计成品质量的标尺。标准包括技术标准和管理标准，技术标准是评价和衡量产品或服务质量的尺度，管理标准是评价和衡量工作质量的尺度。生产部室在开展全面质量管理时，在技术方面，针对不同工程需求、技术特点及业务，要建立相关的技术标准、规范成品，避免在应急工程中由于技术标准不过关，造成技术服务质量问题。在管理方面，建立操作性强的标准化流程和制度，要细化流程并规范执行，重点关注技术标准的执行、落实和监督上，做到有标可依、执标必严、违标必纠。

3.3 全面质量管理与保证体系

质量管理的核心是建立质量保证体系并使其有效运行，全面质量管理涵盖了影响产品和服务质量的所有因素，渗透到人、财、物及质量管理过程中的各个环节，涉及企业中的所有部门和人员。要确保质量保证体系的有效运转，就需要编制高质量的质量保证体系文件。体系文件要和生产设计过程实际相统一。程序中不能出现前后自行矛盾、重复规定、疏漏项、内容与实际不一致等现象，确保程序文件的有效性、适宜性和准确性。

目前，我院已建立了一套全员参与的精细化管理体系：院专家委专家质量抽查―主工审核―质量工程师（贯标检查）―主设人（技术方案审核）―校核人（全校）―设计人（自校）―工代（现场配合及解决现场实际问题）。在技术上和管理上要确保这套体系有效运作，并逐步细化各级岗位的质量工作标准，在责任制、监督、绩效考核三个层面确保体系正常运行。

3.4 全面质量管理与技术创新

自特高压工程项目启动后，国家电网公司在电压标准、电磁环境、特高压施工技术、大电网运行控制、过电压及绝缘配合、防雷技术等方面取得全面突破。对于电力设计来说，质量稳定、技术可靠不等于不采用新技术，国家电网公司自2009年全面推行“两型三新”（“两型”即资源节约型和环境友好型，“三新”即新技术、新材料、新工艺）线路建设，特别是高参数、高技术、高环保要求上已达成共识。业主（顾客）越来越关注技术创新，那么以顾客为中心的全面质量管理就需要关注并开展技术创新工作。

全面质量管理的内在要求与时俱进，保持技术不断创新。紧跟电网的发展形式，不断学习不断创新，逐渐形成特高压关键技术研究方面的核心竞争力，不断完善设计过程中的全面质量管理。全面质量管理具有强烈关注市场，坚持不断改进的特性，部室层面在实施全面质量管理时，要加强营造利用创新的氛围，鼓励和引导员工采用新技术、新方法、新手段进行工程设计实践，形成有利于创新的质量文化，在技术方案论证、技术实施、验证等方面提供质量保证，在设计人员内部加强这种激励，形成正向的良性循环态势。

4 结语

总之，实现全面质量管理可以提高设计产品质量、改善产品设计、加快设计流程、增强服务意识、改进售后服务、提高市场接受度和顾客满意度。引入全面质量管理理念使质量管理从问题管理转化为科学规范管理阶段，从而保证全面质量管理的有效性。在电网工程设计中开展全面质量管理时，要注重“以顾客、业主为中心”的服务理念，加强标准化和制度化建设，建立全员参与、全员执行的质量体系，持续推进技术创新、掌握核心技术，提升电网工程的设计服务能力。

参考文献

[1] 冯根尧.中小企业质量管理实务[M].上海：上海财经大学出版社，2005.

质量管理创新工作计划范文第4篇

1.1设计、采购、施工付款方式的变化有利于资金控制付款方式变化得以实现源自建设行业人力资源市场、制造业行业情况以及建材市场的价格影响。1）设计类付款设计合同预付款10%，进度款采用节点付款方式，并预留设计费的30%约束设计院在满足生产线性能前提下优化设计，此款项等转资完成后支付，质保金10%。2)采购类付款（1）设备类关键设备预付款20%、货到验收合格后支付30%、安装调试运行3个月付20%、设备运行6个月付20%、质保金10%；通用设备无预付款，一般货到付款50%，设备运行6个月付40%，10%质保金一年后付清。（2）材料类钢材款到发货，通用材料无预付款，一般是货到付款50%。(3)针对不同设备或材料灵活调整付款方式,有利于合理避免采购风险。3)施工类付款(1)施工无预付款，进度款由原来月度报量的70%调整为节点控制付款方式，并根据节点的里程碑程度划定比例，节点付款量以审计确定量的70%为准，剩余款项在审计完成视情分散付款，以此方式吸纳施工组织能力强且有资金实力强的队伍施工；同时施工结束外审不出原则不再支付工程款。(2)前期拆迁改造项目无预付款、无进度款，结算审定后付款至90%，留10%质保金。

1.2施工招标方式及合同价格体系的选用1）施工招标方式为避免项目的三边建设，施工招标采用图纸总价加后增（变更）让利方式，要求子项施工图至少到80%时进行子项招标，且施工前图纸基本到全。此招标方式在项目招标完成项目投资基本确定，利于投资总额的控制，并规范了前期拆迁和大型项目施工招标文件文本。2）合同价格体系本项目采用《山东省建筑工程消耗量定额》（2003年）定额，计价方式为图纸总价加后增（变更）让利。并以工程子项对应的工程级别取费，一是选用有相应资质的队伍，二是不以中标单位资质高而取费高。同时,探讨了清单价适合于投资少的技改项目和维修项目。3）其他(1)实行审计前置方式，避免或减少节点工程量审核虚高带来损失。(2)根据项目规模确定材料供应的有价供料或零售价供料。(3)工程技术人员编制材料计划，工程结束材料无剩余对项目组织或专业人员给予奖励。

1.3材料代用、材料余量及材料利旧1)尽量利用项目余料和其他生产线闲置设备。2)以节约工程投资为材料代用的原则，不允许以大代小，可以在质量与安全可靠的前提下以小代大。3)为保证电气、流体材料无剩余量，原则以施工图报计划，必须以原理图报计划时按60%～70%量提报。

2设计及技术准备

2.1完善设计合同文本，加强设计管理组织编写了总承包项目的招标文件和合同文本、设计招标文件和设计合同文本，非总承包项目子项的招标文件和合同文本，在型材项目中公司首次采用设计招标及签订设计技术协议，为设计方案优化、有效控制设计进度和设计质量提供了可靠依据。

2.2技术准备充分1)在设计招标前与多家设计院进行技术交流，并在交流基础上结合公司情况、市场分析形成具有适宜公司的产品方案和产品大纲，并以此作为设计招标的技术依据。2)加强技术交流与考察管理(1)技术交流设计合同签订后至初步设计审查前集中并有针对性地进行技术交流，交流前将我方资料电子版传至对方并给其留出技术准备时间，交流前组织专业组初定交流主题，且涉及的专业人员参加交流与学习，尽快了解和掌握型材知识，并编写交流纪要，找出各厂家的优劣势，为设备招标储备邀请单位。(2)考察初步设计审查后针对前期技术交流和初步审查意见进行有针对性的考察，编写考察路线、考察方案，考察后提交考察报告，在考察交流基础上对拟招标邀请单位提出建议。

2.3初步设计审查初步设计审查前设计院先提供电子版由项目主管单位发至专业人员和职能部室，设计审查会参加人员有邀请的专家、公司各专业主任工程师、主管工程师、高工、安环部、生产部、保卫部、房产公司等涉及部门参加，做到各专业得到全面审查，优化设计、提出意见，最终形成会议纪要双方执行。

3招标管理

3.1招标准备项目主管单位确定长线设备、关键设备明细，并在设计计划中列明提前提供此类设备的技术规格书，要求规格书到后3天内向物资采购部门提供拟招标邀请单位联络函告知准备招标商务文件，一周内向物资采购部门转招标技术文件，十天内物资采购部门发出招标文件。

3.2招标文件的编制、修订和定稿责任技术人员编制招标技术附件，并以电子版转所涉及的专业审核后汇总形成最终稿，纸质版经专业组长签字、项目经理批准转物资采购部门执行。

3.3招投标程序化管理1)标书的发出为节省时间招标文件原则上以电子版发出，一是有利于投标文件的编制，二是节省时间。2)招标用资料准备项目主管单位编制一套完整的招标所用资料，保证投标、开标、评标的有序进行，同时对于设备招标及重要的施工招标要求投标单位提供投标文件电子版。3)评标机构评委由技术评委、商务评委及监督部门组成，技术评委由项目主管单位拟定、商务评委由物资采购部门拟定，法律事务人员有选择地参与采购和施工招标，监督招标过程是否规避相关法律风险。

3.4招标资料管理1)投标文件正本留存归档，其他转专业技术人员、预算科（或物价岗）、生产单位等，保证相关人员日后查找方便，招标会结束资料齐全按归档要求整理招标资料并具备归档条件。2)招标资料由物资采购以部门归档，设计、施工类招标资料由项目主管单位归档。

4设备管理

1)原公司的项目设备采购与管理为同一部门，沟通与联络较方便。公司为加强采购管理，将设备采购与设备实物管理分两个部门管理，项目主管单位编制了设备采购与实物管理为不同部门管理模式下的设备管理办法，加强设备一生管理中前期管理，理顺设备采购与管理为两个部门情况下设备前期管理程序，提高设备管理效率。2)项目主管单位在技术交流或考察的基础上编制拟招标邀请单位并转物资采购部门补充，如有新户引进走推荐程序，谁推荐谁办理新户入信息库手续。3)设备采购资料到后专业技术人员落实技术参数量的准确性，一周内编制完采购计划和招标文件技术附件转物资采购部门进行招标，采购计划分设备采购计划和材料采购计划，便于区分设备或材料走向的不同。4)设备技术协议、合同的签订：项目主管单位划分哪类设备需附技术协议并要求对技术协议进行详细科学的技术要约，技术协议由专业组长、项目经理签字后转物资采购部门。5)设备实物管理：设备实物管理由项目主管单位完成，从设备开箱验收组织与转交、磅单的收集、设备随机资料的归档等环节细化设备实物管理。6)为加强设备固定资产管理，编制了设备与材料的划分标准，并要求在设备采购单中注明按国标、品牌还是技术协议要约技术要求。

5工程考核

5.1内部考核1)对工程技术人员的要求：工作的落实解决要贴近一线、贴近职工、贴近问题，得出的结论才能符合实际，要积极主动，时间观念要强，做一个合格的项目管理人员。技术人员必须有一个好的品德，维护企业利益，加强责任感。2)从技术准备，招标管理，质量、进度、安全、投资管理与控制，物资管理，合同管理，经济技术指标目标，创新管理，资料归档，项目评价及工程考核等方面规范了项目内部考核标准。3)制定项目内部经济责任制，抛开以往项目责任制的模式，从项目全程管理涉及到的内容细化考核，主要包括：技术准备（方案论证、考察与交流、设计审查、资料互提），招标（招标组织、技术服务类招标、施工招标、采购招标、议标），合同管理（合同签订、合同传递管理、合同台账管理、合同分类管理、合同考核），施工准备（拆迁与三通一平、施工方案、人员落实、机具进场），工期管理（总体计划管理、月度计划（节点）、分项计划和专项计划控制、节点工期的符合性、计划偏离的调整），质量管理（质量控制目标、质量标准落实、技术交底、质量追溯、质量异议落实），安全管理（安全管理、安全方案、安全交底、现场安全、安全事故管理），物资管理（设备管理、材料管理），调试与竣工验收（单机试车、联运试车、竣工验收），投资控制（采购计划管理、项目实施过程控制、投资分析），资料管理（文件管理、过程资料管理、资料归档），工程考核、项目评价等内容。内部考核针对性性强，便于操作。

5.2外部考核以往工程合同考核条款较粗，操作性、针对性不强，对工期、质量、安全约束欠具体。现站在考核角度，规范了对设计、采购、施工的针对性考核，并作为合同专用条款，使其具有法律效力。1)设计考核内容包括设计周期、设计质量、图纸供应、资料互提、设计变更等。2）采购考核包括采购周期、采购质量、供货周期、供货完整性、随机资料等。3)施工包括施工组织设计、施工人员协调、施工周期、节点控制、质量控制、安全文明施工、系统调试与竣工验收、项目评价、运行评价（含质保期评价）、投资控制、付款控制、资产转移、资料归档、农民工使用与工资纠纷等问题的考核。

6创新管理

6.1创新收入为收入增加来源之一工程建设项目不再单列工程奖，增加收入部分来源于创新奖（含方案优化、管理创新、技术创新及工程利旧）。项目主管单位组织积极创新，引导管理技术人员开拓思路、方案优化、技术优化，并积极利旧。

6.2创新要求1)自主创新，创新前提是有价值的创新，创新项目立项要准确，理由要充分并经得起推敲。2)创新点是创新项目的核心，无论是管理创新还是技术创新，创新点要起到项目亮点的作用。3)项目创新效益计算要经得起推敲，工程期间的创新大多数为计算一次性投资或效益，但经济技术指标等长期效益要经过系统运行验证，此计算必须实事求是。4)验证条件要明确、唯一并可验证，要求项目中列出验证条件。

7项目评价

项目后评价中消化和吸收各专业、各部门提供的资料，站在全面评价项目建设的基础上避免项目评价的一般性评价及格式，而是总结、归纳各类问题，主要包括:工程概述、组织机构、招标采购、工程设计、施工组织、物资供应、工程工期、工程质量、安环消防、工程监理、工程投资、工程审计、技术特点和性能指标、系统问题、工程考核、合同执行评价、施工单位评价、供货单位评价、内部人员评价[3]。在项目中将进一步探求项目评价的模式，一要体现项目实施的纪实性;二要体现项目完工后确实有大量可借鉴的做法;三是体现暴露问题解决问题，特别是工程中未遇到过的特殊问题的处理经验。

8建设项目的基础管理

质量管理创新工作计划范文第5篇

关键词：水利工程；施工技术；管理创新

1 建立项目管理机构

由于水利工程项目工作量相对较大，技术复杂，水利安装紧密，土建、安装等专业施工环节较多，水利材料耗用大，施工单位较多等因素，造成施工周期较长,给现场的组织和技术管理带来较大的难度。所以承包单位应成立现场项目管理机构，项目经理应由具有相应资质和能力的管理人员担任，并尽可能选择一些组织能力强、施工经验丰富、在经济和技术管理方面有一定能力的人员组成项目管理机构，建立健全现场质量和安全保证体系。项目机构内部人员应分工明确， 责任落实到人，在项目经理的领导和管理下开展工作。工作实践和经验表明，没有一个较好的项目管理班子，有计划、有效率地进行组织和指挥，是难于达到优质、快速和高效的。

2 编制项目管理规划

作为水利项目施工总承包的总承包商，在项目开工之前，应编制项目管理规划，用以指导施工准备与施工阶段的管理。项目管理规划不同于项目的施工组织设计，施工组织设计是施工规划，不是管理规划。内容上项目管理规划应在施工组织设计的基础上突出三点：一是目标(进度、质量．安全、成本、现场)规划；二是保证目标实现的措施；三是管理效率(技术经济效果)分析与考核。施工方案、进度计划等是项目管理规划的主要内容，但必须服从于上述三点。另外， 由于项目施工过程充满风险，应把风险管理列入项目管理的内容。

3 采取措施，确保项目施工按管理规划进行

3.1 明确合同关系，搞好合同管理和组织协调。总承包单位的现场管理人员必须熟悉合同，研究吃透合同，树立合同观点，正确使用合同。工程项目的参建各方包括业主、设计、监理、总承包及各分包单位都是平等的，任何一方不能强加合同以外的事要求双方加以执行，应严格按合同办事。总承包单位的协调任务，主要是协调建设法人及监理单位与分包单位的关系。建设法人及监理单位有关工程的事项或意见，应通过总承包单位向各分包单位传达；反之，各分包单位有关工程项目的事项或意见也应通过总承包单位向各方上报；同时协调分包单位之间的关系，解决工程项目施工过程中出现的其它问题。

3.2 发挥总承包单位的技术和管理优势，做好质量控制。质量是企业的生命，总承包商应增强质量意识，树立“百年大计，质量第一”的思想，努力提高现场管理人员的技术素质和管理的水平，根据项目管理规划对质量管理的要求，实行严格的技术管理，确保工程创优。在对质量的动态控制中，应做到“事前控制、事中控制．事后控制”。另外，总承包单位应督促各分包单位按照施工规范、操作规程和设计图纸进行施工。

3.3 进行目标管理，切实做好工程项目的进度控制。由于水利工程工期一般较紧,如何在保证质量的前提下保证工程进度，成为工程项目一个关键环节。首先，在工程项目管理规划中应明确进度目标(包括总进度目标和阶段进度目标)，制定合理有序的计划工期，抓住主导工序，科学安排施工；其次，审核各分包单位编制的项目施工进度计划，主要审核其进度是否符合总承包单位的工期控制目标要求，审核施工单位进度计划与施工方案的协同性与合理性；第三，将总工期计划按各阶段进行分解，安排出各阶段进度计划，进而定出每周、每日的施工进度，明确每周、每日的工作任务和要求、每日应完成的工作量，监督各分包单位合理安排和调配劳力，使工程按计划进行；第四，进行进度检查，主要检查工程计划进度与实际进度的差别，形象进度、实物完成量与工作量完成情况的一致性，找出差别原因，制定解决办法；第五，应尽可能采用新技术、新工艺、新材料、新机械组织施工，以确保工程优质、快速、低耗、安全地施工。

3.4 做好工程款的管理工作。首先，总承包单位应要求各分包单位编制工程项目各阶段的资金使用计划，并在各分包单位资金使用计划的基础上，编制总承包单位的资金使用并及时报送业主，以便于业主进行项目融资。其次，总承包单位应加强进度计划及统计报表的编制工作，提高其准确性；同时应审核分包单位编制的统计报表的准确性，严禁多报、虚报和重报工作量。第三，管理人员应了解工程款到位情况、资金流向，做到工程款专款专用；应严格执行工程款付款审核签认制度，认真审核分包单位的工程决算书，并及时报送建设法人。第四，管理人员应熟悉图纸，招标文件，找出工程费用最易突破的部分，从而明确控制的重点。

3.5 做好工程资料的整理归档工作。由于水利水电项目建设内容一般相对较多，工程技术资料的收集及整理任务很重，因此总承包单位和分包单位的技术人员平时应克服“重外业 轻内业”的错误思想，注意对工程资料的收集和积累工作，及时按有关要求做好工程资料的整理和归档工作。

4 水利工程项目施工管理创新的必然性

创新是现代企业制度建设的要求。水利施工企业在招标承包制下推向了市场，人们的思想观念、经营意识逐步转变，市场观念、竞争意识逐步形成，清除了人们长期形成的“等、靠、要”思想。水利施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊、激励不够、约束不严、不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。

创新是先进的管理科学理论的要求。管理科学是把科学的原理、方法和工具应用于管理，制定用于管理决策的数学和统计模型，并把这些模型通过计算机应用于实际管理，降低不确定性，以便使投入的资源最大限度的发挥作用，获得最大的经济效益。项目施工管理的创新就是要求我们将管理科学理论及时运用于项目施工管理中，将管理科学及时转化为生产力，从而提高工程进度。当今世界科学技术日新月异，发展迅猛，如何将其及时有效地运用于企业的管理、生产实践当中，对于水利施工而言关键是结合项目施工进行创新。

5施工管理创新的途径

5.1 观念创新

项目施工管理不断创新的关键是企业高层管理者的重视，提高经费的投入，加大人才的培养、引进和凝聚，切实加强创新意识，以创新的思维方式对企业进行管理，即以市场的需求为出发点，要深刻认识项目施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性，水利施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度来定位并将创新工作切实落到实处。项目施工管理的创新方案，并不是要固定某一种模式，而是要不断寻求符合实际的模式并不断创新完善。创新方案要具有水利施工企业的实际情况和项目施工管理的内在要求，要根据时代要求和遵循创新原则去提出创新方案。

5.2 组织机构创新

水利施工企业走过了几十年的历史，为国家创造了巨大的财富，为国民经济做出了重要贡献。但由于历史原因，在项目施工管理中，把项目定义为合同签订后，合同明确的范围作为项目，然后对此项目进行管理。项目经理部随着合同的签订而诞生，随着合同的终止而完结。项目部代表水利施工企业，但它本身又并不是企业，无法承担这一明确的有界限的责任。项目部在工程施工中往往只考虑自身的局部利益，不能将项目部的运作与企业的发展联系起来，给企业留下了潜在的隐患。项目经理拥有人、财、物的处置权，拥有指挥、决策权，企业对项目经理有责任书，但缺乏有效的制约；水利施工企业一般同时进行数个项目的工程施工，企业与项目、项目与职工三者之间的利益关系很难协调，这些都是需要不断创新来加以解决的问题。我认为有必要把水利项目施工管理的内容进行空间、主体延伸，从市场跟踪、投标竞争、合同签订、履约、获得社会效益和经济效益全过程出发，通过对项目全过程的有效管理来建立健全项目部的组织机构，即将项目部作为企业的分公司进行定位和设立。

5.3 体制创新

对水利施工企业项目施工管理进行机构创新后，必须给这一机构的体制进行创新。项目的生命周期仍然是合同履约期，但项目部不再仅仅是企业的派出机构，而是把项目部变成分公司，建立起现代企业制度。主要措施如下：(1)确立有限责任制度。企业是项目分公司的投资主体，制定资产经营责任制，做到产权清晰，依法建立新型的产权关系，作为所有者的企业退居到控股公司的位置，用股东的方式来行使自己的职责，同时承担有限责任，用这个办法来界定企业与项目部各自工程管理的边界责任。(2)建立企业法人财产制度。项目部应拥有一块边界清楚的财产，用边界清楚的法人财产来承担法人责任，要依据边界清楚的法人财产来确定项目部独立的法人地位，没有法人的财产，够不上企业法人。这样项目部才能真正走向市场，自主经营，自负盈亏，独立的承担法人责任。(3)形成科学的法人管理结构。科学的法人管理结构形成来自所有者，因为项目部分公司是企业出资来兴建的，必须充分体现企业总公司的意志。总公司的意志是一方面追求最高利润，另一方面尽量回避市场风险。追求最高利润是对总公司的激励，促使项目部分公司要认真执行合同，切实抓好质量、工期、成本的控制，同时要回避由于合同缺陷、管理不善所带来的风险，使项目部分公司形成必要的约束，即来自总公司的激励和约束。

5.4 机制创新

项目施工管理创新方案确立了组织机构，明确了母、分公司的体制，并相应建立起了现代企业管理制度。创新的方案基本具备了，但这一方案的有效运行还要有创新的机制，方能使这一创新方案具有极强的生命力。机制创新就是使项目部分公司不断增强市场的竞争能力，牢牢占有已有的市场，不断开拓和占有潜在的市场。企业竞争力具体体现在企业的实力和企业对市场机遇的判断和捕捉能力，而企业的实力是来源于项目部的社会效益和经济效益，市场机遇的判断和捕捉能力则来源于项目部及时准确的信息和良好的业绩，因此要增强企业实力，实际上就是加强项目部的建设，提高其盈利水平，树立良好社会形象，提高其市场敏感性。

5．5 技术创新

技术创新的实质是企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。技术创新采用从后往前做的模式，即根据市场确定产品，根据产品确定技术和工艺，最后确定所采用的技术是自主开发、合作开发还是引进。项目施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能得以顺利实施，才能保证施工的质量和进度，才能获取最大经济效益；而且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场使企业立于不败之地。同时技术创新还为体制创新和机制创新等提供支持和保障，是项目施工管理创新的基础。