采购供应链管理系统（采购供应链管理案例分析题及答案）

供应链管理案例分析1

　　某公司的主营业务是生产与销售PC机，经过几年的竞争，已在市场上占有绝对优势。该公司想继续扩大市场占有份额，即扩大生产、增加库存。现在该公司面临两难选择：若扩大库存，万一CPU一夜之间价格猛降，则损失太大;若不扩大库存，则无法满足正常的市场需要。经过调研分析，决定采用供应链管理方法解决这一问题。

　　案例问题：

　　(1)在设计供应链时，该公司管理人员需要考虑哪些问题?

　　(2)该公司供应链执行系统的**是什么?

　　答：

　　(1) a.为了随时满足客户的需求，一种办法是维持成本库存，但容易造成损失，另一种办法是用供应链计划来预测需求响应客户需求，按客户的订单迅速生产产品。在选择供应链结构时首先要清楚公司的业务战略。

　　b.公司总是设法为客户提供竞争对手不能提供的东西，但往往只注重商品和服务的差异化，实际上通过供应链也能实现差异化。

　　c.订单履行的成本是企业最大的成本，降低订单履行的成本对企业非常重要。供应链计划系统的一致性计划可以减少这些不同职能部门各自进行预测所造成的错误，减少错误就意味着成本的降低和服务质量的提高。

　　d.供应链管理应用解决方案一般是由不同地理位置上的多种应用整合而成。由于技术更新很快、涉及的业务伙伴不断增多，需要现有的企业资源规划系统整合等问题，建立实时的供应链管理应用非常复杂。

　　(2)a.订单计划模块：供应链执行系统的目标是在现有的运输和生产条件下最大程度的满足客户需求，于是公司就得根据客户的重要性和订单履行时间的要求来制定订单履行计划，计划要考虑到供应链的各种限制因素;

　　b.生产模块：最着模块化设计的兴起，生产逐渐变成在特定场所进行的组装，包括装配、包装及贴标签等活动;

　　c.补货模块：零部件补货策略的目标是最大程度的减少流水线的库存;

　　d.分销管理模块：分销管理是对产成品从制造商到配送中心再到最终消费者的整个过程的管理;

　　e.逆向后勤：产品过时和厂商慷慨的担保促成了退货的增长，逆向后勤负责管理将客户退回的货物送回给制造商或销毁。

供应链管理案例分析3篇扩展阅读

供应链管理案例分析3篇（扩展1）

——企业供应链管理问题分析3篇

企业供应链管理问题分析1

　　从以上分析可以看出，供应链管理是一种全新的管理模式，它从根本上改变了传统的企业生产经营观念。

　　(1)供应链管理改变了传统的经营意识，建立起新型的客户关系。

　　信息技术使供应链管理者通过与它的顾客和供应商之间的信息流和知识流，建立起新型的客户关系。它使企业意识到不能仅仅只依靠自己的资源来参与市场竞争，提高经营效率，而要通过与供应链参与各方建立共同利益的合作伙伴关系，消除企业间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，追求双方的利益，发展企业同供应商与客户之间稳定的、良好的、共存共荣的互助合作关系，实现双赢。

　　(2)供应链管理改变了传统的经营方式。

　　长期以来，企业是按照市场预测来制定生产计划、**生产经营的，市场预测结果与实际需求往往不一致，风险较大，容易造成产品的积压与浪费。而在供应链管理中，企业是按照客户实际需求来**生产经营的，它使企业的生产经营真正建立在消费者的实际需求基础之上。

　　(3)供应链管理改变了传统的库存观，提出了全新的库存观。

　　在传统的“先生产，后推销”的影响下，库存是把企业生产经营各环节连接起来的润滑剂，生产企业和销售企业都必须保有一定量的库存(即安全库存)。传统的交易习惯导致的不必要的过多库存，给企业增加了成本，企业与客户之间只是实现了库存的转移，而整个社会的库存总量并未减少，这些成本最终将加到销售价格上，降低了顾客的满意度。而供应链管理使参与各方结成了战略同盟，它们之间不仅进行信息交换与共享，通过QR(快速反应)和ECR(有效客户反应)进行库存管理，使得供应链的库存总量大幅降低，减少了资金占用和库存维持成本，还避免了缺货现象的发生。库存是供应链管理的*衡机制。

　　现在有许多零售企业如沃尔玛实施供应商管理库存(VMI)。供应商时刻**其客户(这里是指零售企业)的库存，当库存下降到一定水*的时候，供应商会自动对其进行补仓。零售企业也会及时提供销售数据给供应商，为供应商决定补仓数量提供决策依据。而零售企业本身则从繁重的库存管理业务中**出来，从而可以用更多的精力研究客户需求，开发更多适销对路的商品，为客户提供更好的服务。

　　(4)供应链管理改变了传统的事务作业方式，实现了事务作业的无纸化和自动化。

　　供应链管理摒弃了传统的作业方式，通过应用现代信息技术，如商品条形码技术、物流条形码技术(SCM)、电子定货系统(EOS)、POS数据读起系统、预先发货清单(ASN)、电子支付系统(EFT)等，提高了事务处理的准确性和速度，减少了人员，简化了作业过程，提高了效率。

企业供应链管理问题分析2

　　从以上分析可以看出，供应链管理是一种全新的管理模式，它从根本上改变了传统的企业生产经营观念。

　　(1)供应链管理改变了传统的经营意识，建立起新型的客户关系。

　　(2)供应链管理改变了传统的经营方式。

　　(3)供应链管理改变了传统的库存观，提出了全新的库存观。

　　(4)供应链管理改变了传统的事务作业方式，实现了事务作业的无纸化和自动化。

企业供应链管理问题分析3

　　(1)产品不规范。

　　在实施供应链管理的过程中，目的之是就是使用规范化的管理**，有效协调供应链上各节点企业行为，整合资源，形成整体优势，而产品的原材料至产成品到最终消费品必然采用标准化形式则成为供应链管理的必要条件。目前我国企业生产制造的产品缺乏规范性、标准化程度低已成为一个不容忽视的问题，其中尤其以饮食等行业为甚。

　　(2)各企业间未形成战略伙伴关系。

　　供应链各节点企业间的战略伙伴关系的建立，也成为我国企业实施供应链管理的一大障碍，在以往低层次的竞争当中，企业间形成一种你死我活，两败俱伤的企业关系。

　　(3)信息滞后。

　　建设物质技术设施，是企业实施供应链管理的硬件保证。已有的信息反馈系统不外乎一些财务、统计报表及指标，且偏重于事后分析，反馈不及时，致使决策失误增多。

　　(4)管理不规范化。

　　各实体企业在内部实行画地为牢的管理模式，企业内部各车间、班组条块分割严重，利益趋动的短视化行为明显，难以形成强劲的核心竞争力，企业之间亦无法形成**的宏观调控系统。管理机构庞大重叠，效率低下，没有明确的绩效评估体系。

供应链管理案例分析3篇（扩展2）

——企业绿色供应链管理分析3篇

企业绿色供应链管理分析1

　　1、绿色供应链管理理念推广尚浅，传统观念根深蒂固。

　　绿色供应链管理理论起源于**，且尚未形成系统的理论体系，绝大部分的研究成果也基本上都局限在概念提出阶段，实际应用绿色供应链管理的企业基本上局限在一些国际型大企业，因此，绿色供应链管理理念还未在我国得到广泛的宣传与推广。另外，作为发展*家，很多地方*和企业为了发展经济，依旧遵循先发展后治理的旧观念，依然将经济发展作为第一位，甚至不惜**环境为代价，还没有形成绿色生产的观念。

　　2、法律法规不健全，宏观环境急需改善。

　　作为发展*家，我国很多法律法规尚不健全，还需不断的完善。例如我国法律法规对企业环境污染行为的处罚较轻，**的有效性得不到体现，致使很多企业为了降低成本而选择直接交纳相应的费用与罚款，而不是治理其污染。诸如此类的情况提高了制造商的收益，使制造商的成本外化合法化，而导致供应链各结点企业在追求利润最大化时，个体利益与整体利益不一致，造成环境恶性发展。绿色供应链管理要求各结点企业形成一个有机整体，追求整体利益与环境相容，实现社会利益的最大化，因此，建立健全我国的法律**，改善宏观环境刻不容缓。

　　3、企业社会责任意识不强，忽视对社会环境的影响。

　　依据传统理念，企业根据消费者的需求，以市场为导向，按照传统的方式进行设计、生产和销售。供应链各结点企业过分强调消费和需求的主流作用，甚至为了降低库存，不惜夸大和炒作虚无的概念，而实际上并无任何创新，致使消费陷入误区，造成资源的极大浪费，不仅不能够提升环境社会效益和企业内部效益，还将削弱企业的竞争力和战略管理能力。各结点企业并没有意识到自身引导和宣传健康消费、绿色消费的责任，没有考虑供应链对社会和环境带来的负而影响，为了追求自身的经济利益，势必以**外部的利益为代价，最终将不可避免地影响社会和企业的可持续发展。

企业绿色供应链管理分析2

　　1、绿色供应链管理理念推广尚浅，传统观念根深蒂固。

　　2、法律法规不健全，宏观环境急需改善。

　　3、企业社会责任意识不强，忽视对社会环境的影响。

　　依据传统理念，企业根据消费者的.需求，以市场为导向，按照传统的方式进行设计、生产和销售。供应链各结点企业过分强调消费和需求的主流作用，甚至为了降低库存，不惜夸大和炒作虚无的概念，而实际上并无任何创新，致使消费陷入误区，造成资源的极大浪费，不仅不能够提升环境社会效益和企业内部效益，还将削弱企业的竞争力和战略管理能力。各结点企业并没有意识到自身引导和宣传健康消费、绿色消费的责任，没有考虑供应链对社会和环境带来的负而影响，为了追求自身的经济利益，势必以**外部的利益为代价，最终将不可避免地影响社会和企业的可持续发展。

供应链管理案例分析3篇（扩展3）

——供应链融资经典案例浅析3篇

供应链融资经典案例浅析1

　　家乐福是全球500强企业，运营稳健，对上游供应商有明确的付款期限且能按照合同执行，在全球有着数以万计的供应商。银行可以将家乐福作为核心企业，为其上游供应商设计供应链融资模型。结合历年的应付款项和合同期限，综合评估后给予供应商一个授信额度，该额度在偿还后可以循环使用。银行需要家乐福将支付给上游供应商的款项，支付给银行，由此完成一个封闭的资金链循环。该供应链融资模型能够缓解供应商的资金压力，同时促进银行获取更多的客户。

　　家乐福的风险：家乐福是否会出现经营、税务、人事变动等风险，如果出现，是否能够仍然按照合同支付供应商货款。在贸易公司中，违约支付货款的现象非常普遍。此类风险一旦产生，将严重影响银行贷款的安全性。

　　上游供应商的风险：主要表现在对家乐福的供货规模是否稳定，产品质量是否稳定，以及经营的规范性能否承受税务、工商、消防、卫生等*部门的检查风险。由于上游供应商往往规模较小，经营的稳健性和规范性并不能保证，承受*的风险往往较低。因此根据上游供应商和家乐福的交易数据，动态评估上游供应商的风险是必要的。

采购供应链管理案例分析题及答案

　　上游供应商和家乐福的合作风险：主要表现在上游供应商和家乐福的合作是否出现问题。其中，供货规模的波动能够反映很多问题，因此及时了解家乐福和供应商的交易数据是非常重要的。

供应链管理案例分析3篇（扩展4）

——中外供应链管理对比3篇

中外供应链管理对比1

　　1、1　供应链内涵

　　一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户。供应链的目的是要使整个供应链产生的价值和利润最大化。在大多数商业供应链中，供应链的价值与供应链营利紧密相关，供应链营利越高，供应链也就越成功。

　　1、2　供应链管理的内涵

　　供应链管理(Sup* Chain Management，SCM)理论是物流管理与系统论等其他相关学科相互融合的基础上发展起来的一种研究领域，它是确保顾客满意的一个主要环节，即保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方。SCM帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。

中外供应链管理对比2

　　1、1　供应链内涵

　　1、2　供应链管理的内涵

中外供应链管理对比3

　　一个完整的供应链管理应该包括以下几个方面：生产计划与**、库存**、采购与物流管理、供应链管理信息技术支撑体系、供应链合作伙伴的选择、业务外包与扩展企业、供应链的构建、供应链企业**结构与业务流程重构。而笔者将这几个方面归纳为以下三个要素：

　　2、1　货物的实际流动

　　货物在物流管道中的实际流动是供应链活动中最明显的一个方面。在分析供应链时，要分析从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动。

　　2、2　供应链信息化

　　电子商务是一种未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式，它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。而电子商务供应链管理则是供应链管理与电子商务相结合的必然产物。其核心是高效率地管理企业的信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。

　　2、3　**供应链的**和管理结构

　　现代供应链管理模式的精要，是对管理供应链建立一种整合的方法，从而使供应链内部的供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商以互利互惠、互信互补的原则，一同去面对市场竞争。

供应链管理案例分析3篇（扩展5）

——供应链的构建3篇

供应链的构建1

　　一、企业所处环境的分析

　　一个设计精良的供应链在实际运行中却没有收到预想的效果，原因不一定是结构的问题，而更可能是环境因素的作用。企业所处的环境包括内部环境和外部环境。

　　企业的内部环境主要包括企业资源与企业能力。企业资源是指企业所能**或拥有的有效要素总和，可分为有形资源和无形资源。进行资源分析时，不仅要分析企业目前已拥有的资源，还要对经过努力可能获得的资源进行分析，主要是进行资源利用情况的分析、资源应变能力的分析、资源的*衡分析。分析企业资源是为了确定企业的优势资源和弱势资源，以便能根据不同的资源情况选择不同的供应链结构。

　　资源本身不能产生竞争能力和竞争优势，企业能力是对各种企业资源的有效整合。对企业能力的分析关键是要识别企业的核心竞争力，核心竞争力分析主要是分析企业的核心技术和核心专长是什么，这些核心技术和专长的价值性、独特性和难于模仿性表现在哪里。企业可以利用核心竞争力在市场竞争中取得并扩大企业的优势，加强供应链的向心力和聚合力，从而保证供应链围绕企业核心竞争力顺利运行。

　　现代企业的活动愈来愈受到外部环境的影响，尤其是在企业实施战略管理时，组建供应链就是企业带有战略性质的活动，一旦建立，在短期内不会改变，因此，有必要在供应链组建之初就对企业所处的外部环境及变化进行有效的分析和预测。企业外部环境是指那些影响企业成败，但企业又不能**的外部因素，一般分为微观环境和宏观环境。对外部环境的分析可以提高所组建供应链的适应性，并为供应链的重组提供依据。

　　二、一般供应链模型

　　分析了企业的内部和外部环境还不足以组建一条合适的供应链，还要根据实际的情况选择不同的供应链结构。从供应链的定义可以得出一个简单的供应链模型(如图1所示)，称为模型Ⅰ。模型Ⅰ显示的产品的最初来源是自然界，最终去向是用户，被用户消费以后又回到自然界的循环过程。

　　产品从自然界到最终用户依次经历了供应商、制造商、分销商，这是一个静态的模型，表明了供应链的基本环节，进一步可将其抽象为链状模型Ⅱ(如图2所示)图中所标字母**供应链的一个节点，箭头表示物流的方向。产品的最初来源和最终用户都被抽象掉了，而只留下供应链的中间环节，使模型更加简明，便于实际中研究分析。

　　前两种模型都具有一定的抽象性，现实中的供应链是非常复杂的，一个企业有多个供应商和分销商，而链状模型不能非常明确的显示这种复杂的关系，这就需要另一种更加贴切的供应链模型―网状供应链模型，即供应链结构模型Ⅲ(如图3所示)。其中B**供应商，C**制造商，D**分销商，箭头**物流方向。网状模型更能反映复杂的供应链关系，在理论上可以涵盖世界上所有的厂家，把所有厂家看成其上的一个节点，并认为节点之间存在联系，网状模型对供应链合作关系的描述性更强，有利于人们在宏观上把握供应链，从而增强供应链设计的针对性。

　　三、供应链设计的原则

　　为了能够充分体现供应链设计的思想理念，保证供应链管理的顺利实施，在供应链设计时，也必须遵循一些基本原则。

　　1. 战略性原则

　　市场的变幻莫测，竞争的愈演愈烈，要求企业必须进行战略管理，以减少不确定因素的冲击，提高企业的适应能力。在供应链设计时，必须保持高度的战略眼光，从整体上来考量供应链的设计与规划。供应链设计要有长远性和预见性，并与企业的总体战略相一致，使供应链设计与企业规划相互配合，以提高企业的长期竞争力。

　　2.系统性原则

　　供应链是由各个节点企业组成的复杂系统，合作企业的能力是否*衡、关系是否**，直接关系到整个供应链能否取得整体优势、实现最佳效能。在选择合作企业时应采取系统观点，实现系统的有机结合，实现供应链的整体最优。

　　3.简洁性原则

　　供应链本身是一个相当复杂的系统，要使这么一个系统反应快、成本低，就要使每个环节都是最简洁、最有活力的组合。生产方面应采取敏捷制造的思想，提高企业生产力对订单的响应能力。供应方面维持较少的供应商，通过建立战略合作伙伴关系，来减少采购成本、提高供应的质量和速度，以增加供应链的柔性。

　　4.创新性原则

　　组建一个供应链，创新思维不能缺少，如果不能打破企业原有的系统，不敢超越旧理论的束缚，就难以为供应链管理的新格局打下基础。因此，在供应链设计中应具有创新的思想，用新的角度、新的视野审视原有的管理体制和管理模式，大胆地进行创新设计。

　　5.动态性原则

　　不确定性存在于供应链的时时刻刻，不确定因素的出现直接影响供应链的运行，甚至使供应链瘫痪。组建的供应链应有较大的适应性和兼容性，对出现的不确定因素有良好的应对机制，以提高整个供应链的柔性，保证企业活动的连续性。

　　6.客户中心原则

　　供应链由不同行业的企业构成，各个成员都有各自的运行方式和利益，但都应强调以客户为中心的供应链设计理念。供应商的供应、制造商的生产、分销商的销售都要以客户的需求为导向，只有这样整个供应链才能具有对客户的整体吸引力，才能使整个供应链产生单个企业无法具备的竞争优势。

　　四、基于产品的供应链设计策略

　　基于产品的供应链设计策略是指必须设计出与产品一致的供应链，在保证产品顺利流通、供应链对客户需求快速反应的前提下，降低供应链的运行成本、提高整个供应链的利润。不同的产品具有不同的特征，革新性产品边际利润高、生命周期短、市场需求无法预测;功能性产品受时间影响小、生命周期长、边际利润低。这就要求企业根据自己的产品类型选择与之相适应的供应链。

　　供应链具有两种不同的功能：物理功能和市场中介功能，按功能可以将供应链分为有效性供应链和反应性供应链。有效性供应链侧重物理功能，即如何使供应链有效的将原材料、半成品、产品从供应商开始，沿着供应链各个节点送达最终用户。反应性供应链侧重于市场中介功能，主要解决无法预测需求的快速反应问题。

　　在分析了不同的产品要求和供应链功能的基础上，可以看出不同特征的产品要有与之相适应的不同功能的供应链的匹配。MLFisher认为：功能性产品的供应链管理应尽量减少物理功能的成本;革新性产品应少关注成本而更多关注能否为客户提供所需的产品，强调弄清客户的需求并对此作出反应，选择具有速度和柔性的供应商。因此，革新性产品应选择反应性供应链，虽然供应链需要较高的运行成本，但却能有效的保证革新性产品的随机性销售，为企业创造更大的利润。通过分析产品特征与供应链功能的匹配性，可以得出供应链与产品类型匹配的策略矩阵。

　　虽然理论上很容易得出有效性供应链与功能性产品匹配，反应性供应链与革新性产品匹配，但在实际中，由于用户需求、企业状况、市场行情等因素的影响，使匹配和不匹配都是相对而言的，以前匹配的产品和供应链可能变的不匹配，反之亦然。所以，企业应该持续并定期的进行外部环境分析，以使供应链管理的侧重点与之相适应。

　　五、基于产品的供应链设计步骤

　　基于产品的`供应链设计步骤可归纳为如图5所示：

　　第一步是分析市场竞争环境。主要是分析目前市场急需什么产品、需求量多大、决定是开发功能性产品还是革新性产品。如果开发功能性产品，就要对竞争对手进行分析，包括了解谁是对手、对手实力如何、对手能做什么、正在做什么和将做什么，以及产品未来可能的市场占有额等;如果开发革新性产品，则要着重分析客户的需求与偏好。这一步的目的是得出每一个产品按重要性排列的市场特征，及对市场不确定性和需求变化趋势的客观分析和评价。

　　第二步是总结、分析企业现状。主要是分析企业当前的管理状况，如果企业已存在于某个供应链上，则重点分析供应链的状况，以及供应链的前景等。这一步骤着重于研究供应链的开发方向，找到企业现阶段存在的突出问题及影响供应链设计的各种因素。

　　第三步是针对已发现的问题提出供应链的设计项目，分析其必要性。

　　第四步是基于供应链的设计策略提出相应的供应链设计目标。主要目标在于获得高用户服务水*和低库存投资、低单位成本两个目标之间的*衡。除此之外还应包括：进入新市场、开发新产品、开发新渠道、改善售后服务水*、提高用户满意度、降低成本等目标。

　　第五步是分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架。供应链成分分析主要包括：对供应商、制造商、分销商、零售商及用户的评价及选择。

　　第六步是分析、评价供应链设计的技术可能性。在制定了新供应链设计目标和策略后，要结合企业实力，对新的方案进行可能性分析，如果认为方案可行，就可进行下面的步骤;如果不可行，就要回到初始阶段重新设计。

　　第七步是设计和产生新供应链。在此过程中主要解决以下问题：①供应链的成员组成，包括供应商、工厂、分销中心的选择与定位;②原材料的来源问题，包括供应商、流量、价格、运输等问题;③生产设计，包括需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪**、库存管理等问题;④分销任务与能力设计，主要是产品投放于哪些市场、及其价格等问题;⑤信息管理系统设计;⑥物流管理系统设计等。

　　第八步是检验供应链。供应链设计完成后，要通过一定的技术、方法进行检验或试运行，如果不可行，返回第四步进行重新设计;如果没问题，就可以实施供应链管理了。

　　以上各步骤的实施都应采取信息工具和信息技术为供应链的设计打下良好的基础，另外，在供应链设计过程中的每一步都要不断地与现有的供应链进行比较，通过这种反馈保证供应链设计的经济性和适用性。

供应链的构建2

　　摘要：金融供应链强调供应链的资金流与物流、信息流的整合与协调，是供应链管理的一个新的研究视角。本文以提高供应链中资金流、物流与信息流的协调性为目标，拟构建以第三方物流企业为主导的金融供应链风险防范机制，以期为提升供应链管理水*提供借鉴。

　　关键词：供应链管理金融供应链风险管理

　　为适应现代市场竞争，带来规模效益，供应链这一企业经营运作模式应运而生。它将供应商、制造商、分销商、零售商以及终端用户连成一个功能性网络，通过对信息流、物流和资金流的**与整合，供应链上企业联结成一个紧密的利益共同体，实现了产品库存和商业交易时间的最小化。实践证明，加强供应链管理是其增强竞争力的一个有效途径。因而，对供应链的构成、运作与协调等方面的研究和实践得到了**外学术界和企业界的广泛关注。在已有的研究成果中，供应链管理侧重于对供应链物流和信息流管理机制的设计和优化，通过整合物流与信息流以降低运作成本、提高效率，而较少将研究视角集中在伴随物流、信息流的资金流之中。

采购供应链管理系统

　　强调资金流在物流、信息流中整合和协调的供应链即金融供应链。在供应链的运营过程中，资金流的循环与增值是由现金转化为储备资金、生产资金、成品资金、结算资金，最终又转化为现金的过程。通过对资金流、物流与信息流的协调整合，可以保证供应链运营的顺畅以及资金的增值。与单个企业资金流的管理相比，金融供应链管理的范围更宽，面临的不确定性因素更加复杂，影响也更加深刻。因此，要实施金融供应链的风险防范，应将金融风险与供应链风险结合考虑。

　　一、对金融供应链风险的界定

　　企业经营中面临的风险是指企业实际收益与预期收益的偏离程度，并且更强调引起经济损失的可能性。金融供应链风险则是指在供应链运营过程中，由于各种事先无法预测的不确定因素而带来的影响，使得资金流与物流的协调性下降，供应链金融成本上升，资金供给不足而导致供应链延滞或者中断的风险。

　　按照金融供应链风险的来源，可将其分为两类：外生风险和内生风险。

　　外生风险主要是外部经济、金融环境变化影响供应链资金流与物流协调顺畅的可能性。主要来源于市场利率、汇率变动而导致的供应链上企业融资成本上升；或者宏观经济**调整、法律修订等因素导致产品需求中断、供应链增值难于实现，由此引起资金循环迟缓甚至中断的风险。

　　内生风险主要是供应链上企业之间的不完全协作或信息不对称带来的金融信用风险、贸易信用风险以及信息风险，如由于企业的违约而导致银行终止贷款，顾客信用等级评价失实而导致应收账款难以回笼，以及有关资金信息传递扭曲等问题。

　　对金融供应链风险的认识有助于全面防范和**风险。强化对不可抗性较小的内生风险的预警机制和对外生风险感应的灵敏度，是金融供应链风险防范机制的任务所在。为此，必须增强资金流与信息流、物流的协调性、提升供应链的协作效应。

　　二、金融供应链风险防范机制的构建

　　1、金融供应链风险防范机制的构建思路

　　如上所述，金融供应链突出了资金流在供应链中的“血液”功能，强调资金流与物流、信息流的协调。如何实现协调，并在此基础上提高供应链在持续变化、不可预测的市场环境中的生存能力、增强灵活性，防止资金循环的迟缓或中断，确保资金安全、实现保值增值是构建金融供应链风险防范机制的目标。

　　所以，增强金融供应链的风险防范能力，必将以提高资金流与物流、信息流的协调性为出发点和落脚点。

　　在由原材料及中间产品的供应商、掌握核心制造技术的产品制造商、分销商、零售商以及第三方物流企业构成的供应链网络中，仓储、运输及配送等物流服务由第三方物流企业提供。此外，它还将在供应链网络中起到信息中枢等重要作用，而其他企业则集中精力做好生产、销售等核心业务。在原材料的供应、产品的制造与销售过程中，第三方物流企业能够在提供仓储、运输和配送服务的同时及时获取原材料、产品的供需信息。即以联结消费者的零售商为起点，将有关产品需求的信息以及库存信息及时反馈于制造企业和供应商，以便制造企业适时调整生产以及对原材料、中间产品的需求。实时、可靠的产品需求及库存信息，能够有效较低贸易信用风险，适应市场需求的变化。并且这种物流与信息流的集成交互状态，实现了物流与信息流的协调。在此基础上，第三方物流企业为其他供应链上企业提供融通仓服务，将金融业务与物流业务实施整合。例如，物流企业可以为供应商、制造商和销售商提供贸易**，代办销售、采购合同的签订和收付款项的管理，并在此过程中对有关资金数据资料进行系统分析，实施企业信用等级评价，在分析财务状况的基础上识别风险，并分析风险对供应链造成的影响，及时反馈于其他链上企业；此外，根据对供应链上企业金融信用等级评价的状况，建立供应链综合金融信用体系，为其他企业提供委托贷款、担保等金融服务。这样既可避免链上企业单独建立金融信用体系的不必要重复和较高的金融物流成本，又能够克服单个企业在与银行的金融服务谈判中只考虑自身利益，缺乏全局意识的弊端。这种物流服务与金融服务的集成式管理，以为供应、制造、销售架设的物流、信息流桥梁为纽带，实现了物流、资金流与信息流的协调，对降低供应链运营成本和金融信用风险、信息风险，并提高供应链对外生风险的**度大有裨益。

　　2、实现风险防范机制亟待解决的问题

　　第三方物流企业业务能力的提高。在上述风险防范机制中，第三方物流企业扮演着“物流服务商”、“金融服务商”、“信息提供者”等多重重要角色，这对于物流企业的业务能力提出了相当高的要求。这些业务的实施状况也将直接决定供应链运营的成败和风险防范机制的奏效。

　　信息传输的及时准确性。信息流的传输覆盖了供应链运营的各个环节，在第三方物流企业这个信息中心汇集，经过分析、加工与整理，再反馈给各链上企业。若包含了资金状况的信息在传递过程中发生扭曲而带来“牛鞭效应”，不仅不能防范风险，还会形成更多损失。由此，信息传

　　输的及时准确是风险防范机制实施的前提。

　　收益的公*分配。供应链是企业结成的利益共同体，但并不排斥个体利益的实现，否则就会出现因缺乏激励而带来个别企业的“败德行为”，甚至供应链的解体。链上企业公*分配收益，是实现共赢的最直观表现，也是确保金融供应链风险防范机制顺利实施的根本保障。通过谈判确定收益分配原则并在运营中合理调整收益分配方案是实现收益公*分配的有效途径。

　　三、相关保障机制的建立

　　防范金融供应链风险、形成供应链上企业风险共担、利益共享的共赢格局，链上企业应当保持高度信任的状态，这可以通过订立契约，建立信息技术*台等措施加以保障。

　　1、通过订立各项契约保证信任

　　市场经济条件下，维系*等利益主体之间合作关系的基本形式就是契约，它将为供应链运营提供**性的实施规则，保证各方提供完全信息。因此在供应链组建之初，就应本着*等互利的原则，通过协商、合作性谈判等形式订立各项契约。而在运营过程中，供应链上企业应严格遵照契约，保证信息的高度共享，提高协调性。为此，在核心企业选择成员企业的过程中，应将信用度的评价作为一项重要标准，对各拟加盟企业进行严格筛选，将企业间原有的关联交易外化为契约交易，尽量避免摩擦，提高供应链的运营效率。

　　2、建立信息技术*台促进信任

　　为保证信息传输的及时准确，实现信息共享，促进成员间的信任，供应链上企业可依托互联网技术，通过ERP系统*台，利用EDI等信息处理技术，建立物料与资金数据高度共享的信息网络，以此保证物流、资金流与信息流的协调性，实现供应链金融服务与物流、信息流活动的无缝隙整合。这要求供应链企业加大对信息管理硬件的投入和相关专业人员的培训，以加速交易处理过程、降低信息风险和成本，实现信息传递及沟通方式质的飞跃。

供应链管理案例分析3篇（扩展6）

——供应链管理风险的应对措施3篇

供应链管理风险的应对措施1

　　一、供应链管理的概念

　　对于供应链管理，有许多不同的界定，如有效用户反应(Efficient Consumer Response，ECR)、快速反应(Quick Response，QR)、虚拟物流(Virtual Logistics，VL)或连续补充(Continuous Replenishment)等。这些界定因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和**实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。

　　伊文斯(Evens)认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦(Phillip)则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。

　　最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为*衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲**，它通过各种协调**，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的*衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。

　　供应链管理是一种集成的管理思想和方法，执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和**等职能。

　　二、供应链管理实施方式

　　供应链管理实施方式主要有两种：中枢式、*台式。

　　中枢式的供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头。这少数的几个企业往往是某行业或某地区的核心企业，在某些方面是具有**性或是垄断性的企业。供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间的协同作业问题，或者是为了解决核心企业与外围供应商及**间的协作问题。核心企业通常是供应链管理的投资方，当然也是收益最大方，因为在协同作业的模式上往往由其主控。外围企业通过参与这种供应链管理也是收益方。这体现在：它们同核心企业协同作业带来信息共享、通过参与造成自身的管理提升。

　　*台式的供应链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头。其采用的模式通常为ASP，即由第三方定义协同作业模式，由其实施，并由其进行管理。企业是这个*台的使用者，并按照服务协议缴纳服务使用费。这种方式的特点是：供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模式由多方参与定义、ASP方作为经营者投入高额成本。

　　其实供应链管理实施的两种方式是各得益彰的，有时候在运作模式上也是相互借鉴的。比方说在东南亚的电子与半导体产业就两种模式都有。**的Liton、威盛OEM厂商同Intel和Dell的供应链协同就是用中枢式模式;同样在东南亚较有名的E2open就是采用*台式模式。

　　三、供应链管理的效益

　　PRTM(Pittiglio Rabin Todd & Mcgrath)公司进行的一项关于集成化供应链管理的**(**涉及6个行业的165个企业，其中化工25%、计算机电子设备25%、通信16%、服务15%、工业13%、半导体6%)表明，通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益：

　　1.总供应链管理成本(占收入的百分比)降低10%以上

　　2. 中型企业的准时交货率提高15%

　　3. 订单满足提前期缩短25%～35%

　　4. 中型企业的增值生产率提高10%以上

　　5. 绩优企业资产运营业绩提高15%～20%

　　6. 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%

　　7. 绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40天～65天的优势

　　而戴维德霍尔(David Hole)认为通过良好的供应链管理可以在进入新市场、开发新产品、开发新分销渠道、改善售后服务水*、提高用户满意程度、降低库存、后勤成本、单位制造成本、提高工作效率等方面获得满意效果。

　　四、供应链管理的风险分析

　　在激烈变化的市场竞争环境下，存在着大量的不确定性。只要存在不确定性，就存在一定的风险，不确定性和风险总是联系在一起。

　　所谓不确定性，指的是这样一种情况，当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。在企业的供应链管理过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。企业合作伙伴的选择是具有不确定性的，比如说，如果合作伙伴选择不当，合作方有较强的“败德”意识，将会导致在供应链运行中较大的风险，这就是人们所说的道德风险。再如，委托**之间形成的合同是否恰当是具有不确定性的;合作双方相互讨价还价、协商的结果也具有不确定性;供应商的交货状况会有不确定性、不断变化的市场需求也产生不确定性。

　　这些不确定性因素的存在,是导致供应链管理中出现各种风险的主要原因，尤其是道德风险的根源。因此，规避企业在供应链管理过程中的不确定性就非常重要的。

　　五、供应链管理风险应对措施

　　针对企业在供应链管理过程中存在的各种风险及其特征，应该采取不同的防范对策。对风险的防范，可以从战略层和战术层分别防范。

　　1.建立战略合作伙伴关系

　　企业要实现预期的战略目标，客观上要求有合作伙伴，形成共享利润、共担风险的双赢局面。因此，企业在实施供应链管理中应与其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系，它是风险防范的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求供应链的成员加强信任。其次，应该加强成员间信息的交流与共享。第三，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。

　　2.加强信息交流与共享，优化决策过程

　　供应链企业之间应该通过相互之间的信息交流和沟通来消除信息扭曲，从而降低不确定性、降低风险。

　　3.加强对供应链企业的激励

　　对供应链企业间出现的道德风险的防范，主要是通过尽可能消除对信息不对称性，减少出现败德行为的土壤，同时，要积极采用一定的激励**和机制，使合作伙伴能得到比败德行为获取更大的利益，来消除**人的道德风险。

　　4.柔性化设计

　　供应链管理中存在需求和供应方面的不确定性，这是客观存在的规律。企业间在合作过程中，要通过在合同设计中互相提供柔性，可以部分消除外界环境不确定性的影响，传递供给和需求的信息。柔性设计是消除由外界环境不确定性引起的变动因素的一种重要**。

　　5.风险的日常管理

供应链管理案例分析

　　竞争中的企业时刻面临着风险，因此对于风险的管理必须持之以恒，建立有效的风险防范体系。要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水*并超过某一“临界值”时，发出预警信号。其中“临界值”的确定是一个难点。临界值偏离正常值太大，会使预警系统在许多危机来临之前发出预警信号;而临界值偏离正常值太小则会使预警系统发出太多的错误信号。必须根据各种指标的具体分布情况，选择能使该指标错误信号比率最小的临界值。

　　6.建立应急处理机制

　　在预警系统做出警告后，应急系统及时对紧急、突发的事件进行应急处理，以避免给企业之间带来严重后果。针对合作当中可能发生的各种意外情况的应急工作是一项复杂的系统工程，必须从多方面、多层次考虑这个问题。通过应急系统，可以化解企业合作中供应链管理出现的各种意外情况出现的风险，减少由此带来的实际损失。

供应链管理风险的应对措施2

　　一、供应链管理的概念

　　供应链管理是一种集成的管理思想和方法，执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和**等职能。

　　二、供应链管理实施方式

　　供应链管理实施方式主要有两种：中枢式、*台式。

　　三、供应链管理的效益

　　1.总供应链管理成本(占收入的百分比)降低10%以上

　　2. 中型企业的准时交货率提高15%

　　3. 订单满足提前期缩短25%～35%

　　4. 中型企业的增值生产率提高10%以上

　　5. 绩优企业资产运营业绩提高15%～20%

　　6. 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%

　　7. 绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40天～65天的优势

　　四、供应链管理的风险分析

　　在激烈变化的市场竞争环境下，存在着大量的不确定性。只要存在不确定性，就存在一定的风险，不确定性和风险总是联系在一起。

　　五、供应链管理风险应对措施

　　针对企业在供应链管理过程中存在的各种风险及其特征，应该采取不同的防范对策。对风险的防范，可以从战略层和战术层分别防范。

　　1.建立战略合作伙伴关系

　　企业要实现预期的战略目标，客观上要求有合作伙伴，形成共享利润、共担风险的'双赢局面。因此，企业在实施供应链管理中应与其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系，它是风险防范的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求供应链的成员加强信任。其次，应该加强成员间信息的交流与共享。第三，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。

　　2.加强信息交流与共享，优化决策过程

　　供应链企业之间应该通过相互之间的信息交流和沟通来消除信息扭曲，从而降低不确定性、降低风险。

　　3.加强对供应链企业的激励

　　4.柔性化设计

　　5.风险的日常管理

　　6.建立应急处理机制

供应链管理案例分析3篇（扩展7）

——供应链金融存在的风险和管理3篇

供应链金融存在的风险和管理1

　　(一)核心企业与中小企业的经营风险

　　核心企业作为整个供应链金融的关键所在，其经营状况是否稳定、资金链是否连贯直接影响着中小企业的运营压力以及银行的业务成果，因此，如果核心企业的经营状况出现问题将使得整个具体的供应链金融业务处于瘫痪状态。但是，实务中由于市场竞争的激烈以及核心企业对外披露财务信息的可信度等原因，核心企业往往存在着一些潜在的经营风险，进而对供应链金融中上下游的中小企业带来连锁性的恶性反映。此外，由于供应链上的中小企业是一些发展不太稳定、负债率很高、运作存在多方面问题的企业，其经营风险往往更大。一旦其经营风险爆发，将会给银行以及第三方物流企业带来一定的威胁，破坏供应链金融的'稳定性。

　　(二)质押物与抵押物存在的风险

　　供应链****不仅仅关系到资金的运作，还与实务市场有着紧密的结合，系统中相关的抵押物与质押物也是风险存在之处。首先，在有第三方物流企业进行运输的过程中，或者相关企业进行仓储的过程中，物品会由于自然原因或者人为原因而产生不合理的损耗，尤其是对于保兑仓的模式。其次，在实务当中，由于第三方物流企业往往也是中小型企业，其监管力度并不是太到位，因此会产生与供应链上下游的企业相互串通，对抵押物和质押物进行相应的处理，给核心企业和银行带来风险。再者，由于市场环境是多变的，质押物或者抵押物的市场价值往往会随着环境的变化而变化，产生相应的市场风险。最后，整个供应链系统中存在着很多法律问题，对于质押物或者抵押物的所有权以及相关合同的履行也存在着相应的风险。

　　(三)核心企业与中小型企业的合作风险

　　虽然整个供应链金融的运作是以银行为主导，但是关键部分还是在核心企业与中小型企业的运营以及两者之间的合作稳定性。如果核心企业与上下游之间的中小型企业之间的合作相对稳定，那么供应链金融操作的风险就会相应降低。实务中，往往由于核心企业在资源方面处于强势地位，中小型企业处于相对弱势地位，给中小企业的供货与销货都带来很大的压力，造成信息严重不对称，使得中小型企业与银行处于被动的地位，带来较大的信贷风险。

供应链金融存在的风险和管理2

　　(一)核心企业与中小企业的经营风险

　　(二)质押物与抵押物存在的风险

　　(三)核心企业与中小型企业的合作风险

供应链管理案例分析3篇（扩展8）

——药品供应链管理现状

药品供应链管理现状1

　　1，医药流通的渠道混乱，不易监管，且不易为药品使用者把握

　　我国的医药流通渠道主要涉及到医药产品生产厂家、批发商、零售商、患者几个方面，虽然看起来只有几个参与单位，但是，由于供应模式的区别，仅有的这几个参与单位可以变幻出几种不同的药品供应链模式。如医药生产商-批发商-零售商-患者，也有可能是零售商直接与药品生产商接触，越过了批发商这一环节。由于药品零售商包括医院药房及市场上的药店，所以，从生产商到达患者手中的途径也不同。这些不同的渠道，给监管部门增加了监管难度，同时对于患者自身的使用方便也产生了一定的障碍。

　　图为传统药品供应链

　　总体而言，传统药品供应链结构本身的混乱和不合理，导致了药品费用的增加及供应链使用效率的低下。

　　2，供应链长、涉及方面多

　　目前的医药供应链里，从原料供应商、药品生产商到批发商，然后是零售商，最终到达医院或者药店，零星受给患者。这其中，原料供应商及药品生产商较为稳定单一，但是零售商多，一方面造成了价格的不**，另一方面在产品供应、质量保证等方面也存在隐患，因而不是最佳方案。即使是经过了零售商到达了医院药房或者是药品店面，也因为各个药房及药店的情况不一，而造成医药在贮存销售等方面存在隐患。

　　3，传统的医药供应链成本高、患者承受代价高

　　从药品原料进入生产车间到制成药品，这中间的费用成本很低，但是药品在到达患者手中过程中的流通费用可以占到总成本的一大部分。加上医药的促销环节花费的费用，使得整个医药供应链的成本增加很多，进而转嫁到消费者身上，成为患者的额外支出费用。虽然医药生产企业及各级批发商、零售商表面看起来没有受到什么损失，但是从隐性意义上说，患者对于高药价所产生的抵触抗拒情绪间接的影响到了药品生产企业及各级流通企业的利益，如果不能从根本上解决医药流通中的高成本问题，势必影响到药企安全。

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