尊敬的公司领导、各位同事，大家好。下面，我结合自身工作领悟，就“如何快速提升总承包管理能力，进一步提升现场履约能力和战略客户服务水平”和“对项目薪酬改革有何建议”这两个主题谈一下个人的浅薄认识。

如何快速提升总承包管理能力，进一步提升现场履约能力和战略客户服务水平

一、项目履约能力表现为执行力

就项目而言，合同条件一旦确定，履约能力就更多地体现在项目部的执行力上。我个人建议可从以下几个方面入手：

1、管理制度的传达

一个新的项目部组建时大量的管理人员分别从不同的项目部调入，人员流动性大，这就需要有完善的切合此新项目部的规章制度来统一行动规范、约束个人行为，不能按照以前项目部的一些规章制度，因为每个业主对我们总包服务的要求规章都不一样。

施工项目开始时对项目管理人员进行各个方面的专项交底。项目部应就规范、标准、工作程序对各专业岗位进行全方位交底。通过交底，使新项目员工及时了解国家、地方、行业、企业的管理制度，尽快融入形成有针对性特有的项目管理模式。

2、目标的确立及考核

在项目施工策划阶段，最重要的是确立项目的目标。这个目标主要包括工期、质量、经济、安全文明施工及技术创新目标等。目标的确立要可行、量化、有完成进度表，并在执行过程进行考核，同时依据目标完成情况制定相应奖罚措施等。

项目目标一旦确立，项目部必须全力执行，执行不力有可能偏移目标时，上级主管部门应有妥善纠偏措施，有必要时可更换项目班子。但有时候导致目标、指标无法顺利执行的往往不仅仅是人的问题，一个很重要的原因是相关岗位人员不知道该干什么、该对什么负责，执行要达到什么样的标准。因此，除制定各岗位责任制、岗位职责等常规责任制之外，还应就项目的每一个职位编制详细的岗位说明，详细、明确地说明其各项职责、每项职责完成的标准及对接关系，并定期对项目各职位人员的岗位任职情况进行考评。

3、培养协调合作的项目团队

项目执行力不够的原因也可能在于项目班子素质问题。主要体现在两个方面：一方面是领导者自身能力和魄力不够，不能坚决贯彻执行企业的项目管理任务，造成下属人浮于事，整个项目执行不力；另一方面是项目团队配合不好、不团结或令行不一。因此在项目施工前期要高度关注项目班子及项目部主要成员之间的协调配合情况，及时调整影响项目执行力的个别人员，保持团队合谐，并定期与项目主要管理人员和员工进行思想沟通，为其排忧解难激发工作激情与潜能。

二、 加强工期履约能力

1、合同评审阶段

合同评审阶段应注意规避工期履约风险。主要应注意：（1）应对合同总工期、中间节点工期进行审核，避免盲目承诺。（2）对于桩基及土方工程工期，由于其多为业主独立发包，且地下工程中，由于地质条件的不确定性，对于是否将桩基及土方包含在总工期内应谨慎考虑。（3）开工时间应确定从具备开工条件之日计算，而不是业主通知进场之日。（4）竣工日期应有具体约定。如有些合同业主要求以竣工备案合格计算，此时由于备案是业主行为，施工单位不可控，风险较大。有些业主以竣工资料交档案馆计算，由于业主独立分包资料不可控、交档案馆资料需包含结算资料（而竣工验收时结算一般不可能完成），且资料移交档案馆也是业主单位组织等等，对总包单位工期风险较大，故合同竣工日期应以合同范围内工程竣工验收合格之日计算。

2、工程施工过程

（1）开工报告的时间。应以具备合法开工条件的时间为开工日期，其中要特别注意施工许可证时间及供图时间。

（2）过程工期索赔。应注意收集工期免责的证据，包括异常天气的气象证明、政府活动停工通知、重大变更影响工期的证明、其他合同约定的工期免责证明，并及时办理工期索赔文件。以上两点仅是针对工期履约风险的防范。工期履约能力的评价归根结底还是要力争遵守合同工期，从而为业主尽早回收投资争取先机，同时降低施工企业自身的管理成本。

除了工期履约能力之外，衡量履约能力的几个重要指标还有质量履约能力、成本管理能力、总承包管理能力和安、健、环综合管理能力等。

对项目薪酬改革有何建议

在企业所有管理制度中,薪酬制度是最基本、最重要的管理制度。企业薪酬制度建设的好坏,事关每个员工的劳动所得和企业的经营效益、直接影响员工的工作态度和积极性,影响着各岗位工作效率和效果,尽而影响到企业的经营利润。