银行对公客户经理总结范文第1篇

关键词：授信额度 理论值 改进

一、授信额度管理的内涵

商业银行对客户的授信管理主要是在对其评级的基础上，对单一客户或集团客户核定的一定数额的用信额度，一般包括单项业务额度、循环使用额度和特别授信额度。

单项业务额度是根据不同的信用品种，分别确定授信额度。例如，某银行2008年给A客户授信流动资金贷款额度500万元；银行承兑汇票额度500万元。那么此客户本年度的用信只能是流动资金贷款500万元，银行承兑汇票500万元。

循环使用额度是指在核定额度下，客户可以便捷使用银行额度。还以上面的例子，如果A客户是循环授信使用额度1 000万元，那么该客户2008年度只要总用信不超过1 000万元，可自由分配流动资金贷款和银行承兑汇票的额度以及其他的信用品种（信用证、保函等），而且如果该客户期间归还了200万元的贷款，可以马上申请新贷款或办理承兑汇票200万元补足，使总额度又达到1 000万元。

特别授信指为解决客户临时性或季节性资金需求，在已核定授信额度的基础上临时增加的用于办理1年以内短期授信业务的额度。

授信额度目前主要有以下几个基本概念：一是理论最高授信额度，指商业银行用公式测算法确定客户的理论授信上限，一般称这个数值为“理论值”或“参考值”；二是实际最高授信额度，即商业银行在“理论值”的参考下，再考虑自身放贷能力、风险偏好、客户实际需要和实际经营状况等因素基础上，核定批准的最终授信额度。所以，授信管理核心的问题是理论授信额度的确定，至于风险缓释技术的运用，极端事件的出现等仅是核定实际授信的调整因素。一般商业银行会通过经验先行判断企业融资的适度程度，在企业生产经营规模相对稳定的时期，如果认为企业尚有明显的融资空间，银行会通过计算授信理论值确定企业最大负债能力，并通过应收应付数据、周转率指标等因素粗略估算客户的资金缺口，然后在经验地考虑同业占比因素后，确定自己愿意承担的最高授信额度。如果银行认为企业融资已相对饱和，常常会直接使用目前的银行债务总量而忽略理论值的存在，并不再考察企业的实际融资需求，直接经验地确定授信实际值或是不予增加授信额度。

二、授信额度的测算公式

人民银行在《商业银行实施统一授信制度指引（试行）》指出，最高综合授信额度是指商业银行在对单一法人客户的风险和财务状况进行综合评估的基础上，确定的能够和愿意承担的风险总量，银行对该客户提供的各种信用余额之和不得超过该客户的最高综合授信额度。以2009年国内三家银行的最高授信额度“理论值”测算方法为例，具体如下：

比较来看，A行重点考虑了行业平均付息负债水平，并考虑了与理论值没有本质联系的同业占比；B行的结果主要取决于信用等级和客户平均净资产，除客户净资产规模外，主要是系数C的作用，考虑比较简单；C行考虑了自身的信用余额的因素和有效净资产，但考虑的方式本质上也与理论值没有本质联系。由于我们很难将各行公式中的参数设置全部得到，无法用实例比较各行测算结果的差异，但通过以上简单的分析，我们容易发现各行的测算思路差异较大，同一客户的测算结果的差距可想而知。

根据定义和公式我们知道，理论值实际是在寻找客户最大的负债能力，从银行角度来看，也就是根据客户的经营现状、规模最多能够承接多少银行贷款。由于多数银行对客户最大负债能力、最高授信额度与客户有效资金需求之间的关系没有清楚的认识，从而影响了授信管理的效率与效果。

三、授信额度理论值公式的应用

授信额度理论值是根据银行公式测算法对客户愿意和能够承受的最高风险限额。实际授信额度一般是银行在客户授信额度理论值之内，结合客户的管理水平、所在的不同行业、不同的发展阶段、实际信用需求以及还贷能力等综合因素，对客户核定的办理各类授信业务的总限额。授信额度有效期一般不能超过一年，最长的不得超过两年。

下面是一家银行具体的授信额度理论值的测算公式：

1.A+级建筑安装企业、外资企业、房地产开发企业按以下标准核定授信额度：

T为本年度银行对授信申请人最高综合授信额度；E为授信申请人上年末或报告期有效净资产；L为负债与权益的最高控制比率（见表1）；R为信用等级调节系数（见表2）；D为授信申请人总负债减去目前对该银行的负债。

2.其他AA（含）级以上客户按以下标准核定授信额度。

最高综合授信额度≤（2.33×有效资产总额-3.33×负债总额）+本行现有信用余额×客户系数

其中：有效资产总额=资产总额-摊销费用-待处理资产损失-2年以上各类应收账款-评估增值部分-对外担保超过净资产50%部分；核定最高综合授信后，其资产负债不得高于70%；客户系数见表3。

例如，某公司的总资产9 976万元，总负债3 485万元，在该银行上年授信总额为6 000万元，目前实际用信2 100万元。根据上文AA级（含）以上客户本年最新授信额度公式客户系数查表3，得客户系数=0.7；授信理论测算总额=2.33×总资产-3.33×总负债+现有信用×客户系数=2.33×9 976-3.33×3 485+2 100×0.7=13 109（万元）。

公司的理论授信公式中的“有效资产总额”，在授信中用的是该公司的“总资产”9 976万元，根据有效总资产=总资产-摊销费用-待处理资产损失-2年以上各类应收账款-评估增值部分-对外担保超过净资产50%部分，该公司的报表数据，没有摊销费用、待处理资产损失，也无2年以上各类应收账款，评估增值和对外担保也没有，所以它的有效资产就是总资产。

目前各大银行采取的授信控制量测算公式基于的是客户目前的经营状态和财务状态，很多时候将得到不合理的结果，其实用性不足，最终使客户授信总量的测算不准确，授信额度流于形式；有的银行凭自已的经验得出授信理论测算公式系数，使理论授信额度偏离实际，加大了信贷风险；由于各行风险侧重点不同，其理论授信公式也不同，使得理论授信公式在实际应用中作用不大，大部分银行实际授信额度最后还是根据经验得出。所以该公司最后的实际授信额度会小于理论测算值 13 109万元。

对客户的理论授信各银行都有不同的公式和确定方法。例如农业发展银行确定企业单项授信为“龙头、加工、其他贷款授信额度不超过客户有效资产乘以上期末资产负债率之积的50%。”按照农业发展银行这个公式：该公司的授信额度=有效资产×资产负债率×50%=9 976×35%×50%=1 746（万元）。相比之下，这个公式确定的理论额度又太过谨慎。

理论授信额公式算出的额度 13 109万元，远远高于公司的总资产9 976万元，这显然不合理。所以授信理论测算公式中的系数是不合理的，理论测算公式不够科学。

四、授信额度理论值公式改进探讨

（一）基于所有者权益公式

对理论授信额度最简便的理解就是客户的最大还款能力，客户的所有者权益就是该客户的最大还款能力（能提供额外担保的除外），因此授信理论额度≤所有者权益，可保证客户的最大还款能力。授信理论额度公式为：授信理论额度≤所有者权益-待摊费用-对外担保。依据此公式，上文中的公司的授信理论额度≤9 976- 3 495-0-0=6 481（万元）（该公司没有待摊费用和对外担保），银行原来的理论授信额度是13 109万元，此理论额度比银行原来额度少6 628万元，占该公司总资产的65%，此额度比银行原来理论授信额度更合理，风险度低。

（二）基于未来现金流公式

另外一种理论授信方法就是未来净现金流折算法。未来现金流量折算法的基本出发点是：充分考虑企业贷款期内未来现金流量，企业归还银行贷款的本金和利息是由企业未来所产生现金流量来保障的。它的约定为：（1）用此方法计算控制量时是假设最终给予的客户授信额度就是这个控制量值；且客户获得这个授信额度后，是提前一次性支用了全部额度C，期限为N年，每期只还息，期末还本，利率为RD，企业未来的现金流量为Ci，折现率取R2。（2）期限的取值N应该从对企业的生产经营特点、未来现金流的可预见性、银行的风险控制等因素而定，它应该和贷款的期限相等。（3）利率RD依期限N和银行相关政策而定。（4）折现率R2的确定方法用加权平均成本法（WACC法），其公式为：R2=[rB（1-τc）×B+γs×S]/（B+S）。B、S是指付息债务、普通股的市场价值；τc指的是所得税率；rB、γs是指付息债务、普通股的资金成本；安全利率加风险调整值法，其公式为：折现率=安全利率+风险调整利率，安全利率是指无风险的资本投资利润率，可以选用一年期国债年利率或一年期银行定期存款利率为安全利率。风险调整值应根据估价对象所处地区的社会经济发展情况、行业情况对其影响程度而确定。（5）用于测算的企业现金流确定。企业具体采用何种现金流，视企业具体经营情况而定。对于投资型企业则应该采用投资现金净流量来近似测算，对于生产经营型企业则可以采用经营现金净流量扣除可预见新增项目的投资现金流支出来近似测算。

基于上述考虑本文得出授信额度（C）测算公式如下：

其中：N：测算期限；RD：贷款利率；Ci：企业未来第I年的现金流量；R2：折现率。

用此方法计算得出授信额度C后，然后综合考虑客户其他因素，以最终确定给予实际确定的授信额度。J

参考文献：

1.曹芳.从内部评级法看客户统一授信管理[J].中国城市金融，2009.

2.中国农业银行.客户评级授信书[G].2023

银行对公客户经理总结范文第2篇

从国际范围来看，现金管理是国际银行界一项比较成熟的金融服务业务。经过30多年的发展，它已经成为欧美地区银行面向优质企业的主打和支柱型的中间业务之一，很多大型国际银行都设有专门的现金管理部门。美国摩根大通银行的理金管理部作为行内独立核算的利润中心，有独立的客户经理和产品经理，员工总数已经超过了500人。与国内银行中许多不同层次的客户经理，对应客户的不同层次分支机构的常见做法（可能会出现一个分支机构的服务可能与其它分支机构不配套的情况）不同，国外银行通过一位集团客户经理或一个经理组来提供该客户的所有现金管理服务。

《亚洲货币》（Asiamoney）杂志将2002年度“亚洲地区最佳现金管理银行”称号授予花旗银行，这也是花旗银行连续4年获此殊荣。汇丰银行、德意志银行、渣打银行和荷兰银行分别排名2－4位。同时，《亚洲货币》还指出，客户对银行的现金管理服务关心最多的有：可否当天获取集团财务报表、安全性、整体资金营运咨询服务、整体解决方案等数项内容。几乎100%的客户都反映，他们需要专业的整体现金管理服务。对中国客户而言，上述几项内容也是他们对银行现金管理服务的关注焦点所在。

在今天这样一个竞争激烈的金融环境里，有效的现金管理已经成为成功的至关重要的因素。持续增长的劳动力成本以及专业人才的缺乏都使人们更加认识到现金管理的重要性，因此也亟需一种更加有效的现金管理方案的出现。在现金管理领域卓有成效并在业内领先的花旗银行一直宣称：现金管理并非只是一种风尚，它是花旗银行金融产品的精髓，并且一直都处于核心地位。越来越先进的科技手段没有削弱现金管理的作用，相反，为其开拓了更广泛的空间。目前，“花旗中国”主要从三个方面发展它的现金管理业务：电子银行业务、国内人民币资金管理、跨境外币现金管理。

二、中资银行现金管理情况

随着现代金融市场的发展和银行日趋激烈的同业竞争，国外商业银行的市场准入将不可避免地对中资商业银行的生存和发展产生重大影响。现金管理业务作为中资商业银行业务发展的新领域，必将成为国内外商业银行同业竞争的焦点。中国人民银行相应加强了对现金管理业务的监管，进一步规范了商业银行上门收款业务，一定程度上降低了商业银行的经营风险。

1999年，花旗银行首先将现金管理产品引入中国。对于商业银行而言，现金管理服务是银行对集团型客户服务的最佳理财服务手段之一，可提高客户忠诚度、稳定优质客户群。近几年来，中资银行积极探索现金管理业务，现金管理水平有了一定的提高；而金融环境也正在不断改善，越来越有利于商业银行提供现金管理服务。主要体现在以下几方面。

1.商业银行汇路畅通，汇划资金达账时间缩短，企业资金使用效益提高。如四大国有商业银行各自开发的异地汇划清算系统，企业银行账户资金或现金汇款在异地间划转实现了24小时到账，实时划拨2小时达账，加速了企业资金周转。

2.商业银行不断推出一些高端的现金管理业务新品种，以满足客户的个性化需要。如四大国有商业银行及股份制的招商银行开发了企业网上银行、网络结算、集团账户管理等现金管理新业务。

3.金融创新的品种和速度都在加快。现在的现金管理与几年前的现金管理在形式和内容上都已经不同，客户已经可以享受到远优于过去的服务。例如，如今的现金管理服务，客户不仅可以在其下属各法人子公司之间随意调配资金头寸，甚至在资金短缺时还可以从银行获得短期低息贷款，其利率仅仅比金融同业拆借利率略高，这将大大节省客户的成本。

4.随着金融监管的放松，商业银行可以通过现金管理服务为客户创造价值。中国人民银行已经允许企业通过银行投资债市和其它渠道，允许银行为企业和个人提供财务顾问服务，而商业银行本身又为保险公司投资型保险产品、为基金管理公司销售开放式和封闭式基金、销售国债或企业债。所有这一切都为商业银行的现金管理留下了更广阔的空间。

从市场表现来看，中资银行尤其是四大国有商业银行，具有覆盖全国的网络系统、强大的技术支持、高效的结算服务等外资银行所无法媲美的硬件优势，但另一方面，由于中资银行在现金管理整体方案设计、现金管理咨询服务等软件方面普遍远逊于外资银行，外资银行就可以将其国外的系统与中资银行的电子系统对接而直接为客户提供现金管理服务。这种模式下的中资银行只能收取非常低的手续费，高端的费用都被外资银行得到。

从客户层面来看，四大国有商业银行在现金管理方面都有所收获，在这仅举几例：柯达（中国）股份有限公司与中国工商银行，巴斯夫（中国）投资有限公司与中国农业银行，GE（通用电气）在华投资企业与中国建设银行，麦当劳与中国银行、中国农业银行都签订了现金管理协议，根据协议，客户可以冲破中资银行按行政区划设置网点的局限，仅通过设在某银行的主账户即可监控其全部在华投资企业的现金状况；银行将向客户提供为其量身定做的结算、资金归集与划拨、账户监控、透支等服务，允许企业在资金短缺的时候无需审批就可透支资金，并通过签订委托贷款“伞式协议”简化程序，为企业闲置资金提供快捷通道。值得一提的是，在国债市场上一直表现不俗的中国农业银行，充分利用中国人民银行开放企业投资债市通道的有利时机，适时推出“债市通”这一拳头产品，使中国农业银行能更充分地利用现金管理为客户提供专业投资服务，实现客户资产保值，为客户创造价值。

目前，现金管理的典型表现方式是将大集团分散的小资金迅速集中成为大资金。在中国，规模越来越庞大的跨区域集团型企业正在与日俱增，甚至很多中小企业都开始了一轮前所未有的跨地域扩张。大集团下辖分公司在同一个时间点上，有的分支机构资金有余，低息闲置在银行账面上，而另外的分支机构则可能资金紧张，需要高息向银行贷款。银行现金管理业务的出发点，就是试图将企业引入银行遍布全国的资金网络，实现各地分支机构将手持资金实时上划到大集团总部账户，进行统一管理和调度。大集团总部可以利用集中起来的资金，在各分公司之间进行余缺调剂，可以大大地降低贷款额度，帮助企业实现“三高变三低”，即将企业的高存款、高贷款、高费用变为低存款、低贷款、低费用。利用现金管理，大集团总部也可以将各个分支机构分散的小资金集中成大资金，然后与银行协商以取得较好的利息收入，降低财务费用。现金管理还可加强总部对分支机构的资金控制能力，采用“收支两条线”模式，将分公司的销售款完全置于总部的控制之下，避免分公司占用销售款项并将其挪作他用。

三、现金管理服务的系统功能

现金管理离不开技术和网络的支持，只有在通畅和稳定的网络基础上才可以讨论现金管理。外资企业在中国实施现金管理时，一般都是选择一家中资银行，将其全球的银行现金管理网络与中资银行网络实行对接，借助中资银行的网络而将中国的经营纳入其全球视野。

为了能更进一步地了解现金管理，我们需要从系统层次上对它有一个全面的了解。从功能角度来看，商业银行一套成熟的现金管理系统，至少应该可以实现以下功能：应收账、应付账和总账集成，网上银行交易和报表查询，跨国、多币种银行间调拨，运营资金预测。某些外资银行的现金管理系统还包括现金管理咨询服务模块。具体来说，现金管理技术包括：1.银行对账调节：自动或手工调节银行对账单，自动产生调节会计分录，自动根据客户要求进行其它调节；2.现金预测：估计现金流动，从本地或远程数据库预测现金流动，定义现金预测模式，以任一货币产生现金预测，外币汇兑风险分析；3.查询和报表运行查询：以复查对账和现金预测活动运行标准报表；4.客户各子部分之间现金的调拨；5.投资咨询和管理。

仅从技术角度来看，目前许多中资银行已经具备了开展现金管理的能力。但是，作为一种金融产品，现金管理更需要专业的服务水准。例如，需要客户经理能够及时和专业地向客户提出各种建议，向客户及时反应账户中出现的突然事件，为客户提供高质量的理财咨询和服务等等。

四、现金管理在商业银行的运用

现金管理作为一种比较成熟的金融产品，在商业银行经营中有着非常大的实施空间。现金管理服务的基本理念是综合化，并与客户个性化需求密切结合。商业银行要树立现金管理服务理念，及时捕捉和研究客户个性化的需求，研发出具有国际先进水平的，集结算、投资、融资、咨询于一体的高层次的现金管理产品，满足客户的最优化需要。同时，商业银行要解决好产品管理分散和营销分散的问题，要充分利用现金管理这条主线，将低层次、低效益产品与电子银行、银行卡、投资银行、风险管理等高层次业务进行有效整合和包装，集中力量做大做强精品业务，使现金管理产品充分体现综合化、最优化和个性化的特点，从而全面提高商业银行的整体竞争力。

从商业银行的经营现状来分析，目前可以应用现金管理的客户主要有以下几类：大集团型公司客户、政府类客户、金融同业客户。

1.企业客户。随着经营环境和经营观念的变化，许多跨国公司和大型企业集团开始关注提高资金使用效率、降低资金成本、增加资金收益，这一切都迫切要求银行为其量身定制综合化、最优化和个性化的现金管理方案。现金管理这一利润丰厚的中间业务已经成为商业银行竞争的新焦点。

这一类客户的现金管理服务在实践中已经取得很好发展。例如皇家壳牌石油公司（RoyalDutch/ShellGroup）资金中心（东方部）就选定渣打银行为该公司在中东和亚洲10个国家的批发和零售业务提供现金管理服务，渣打银行此笔业务至少可获利几百万美元。

2.政府机关、事业法人客户。此类客户具有以下几个特点：具有一定的社会影响，可以决定某一行业或者某些行业的发展、某一或某些大项目的投向；客户信用良好，是非常优质的客户，一般只有存款和结算的金融需求，对其它金融产品的需求并不强；具有非常高的附加价值，通过与此类客户的合作，可以为银行带来大量潜在的客户和利润；对银行内部计算机网络支持、银行服务效率、银行的品牌和形象等比较关注。

目前，政府部门与银行合作的典型形式是商业银行利用其强大的结算网络而为政府部门、事业法人客户提供全国范围内的代收代付服务，这样的服务水准还维持在初级水平上，远算不上现金管理。所以，这类业务还有很大的空间来提升银行的现金管理水平。

3.金融同业客户。随着商业银行经营领域的拓展，银行可以利用其比较优势来为银行同业、证券公司、保险公司和基金管理公司提供专业的现金管理服务，使它们能够更专注于自己更有优势的业务领域。因为金融同业客户对现金管理也比较了解，所以这类客户可能会对商业银行的现金管理有着更高的要求。但因为成本和比较优势的原因，他们主观上更情愿将现金管理服务外包给商业银行。商业银行应该抓住这一机遇，提高自己的现金管理水平，针对每一类金融同业客户的具体需求，为其设计出更符合其利益的现金管理方案，从而实现银行与客户的双赢。从目前银行与金融同业合作的情况来看，在现金管理上还有很大的提高空间，尤其体现在银行与保险公司、与政策性银行的合作上。

现金管理作为一种新兴起的中间业务金融产品，越来越受到中资银行的关注，在实际操作中，越来越多的中资银行已经开始在实际经营中运用这种技术。尽管进步很快，但还存在着一些不足，主要体现在：中资银行现金管理水平还不高，难以向财务顾问和咨询专家转变，仍然承担许多的低端工作；中资外资银行在共同向一家跨国企业提供现金管理服务时，尽管我们付出了大量的物理网点和人工，但我们的收益远低于外资银行；中资银行还没有注意到品牌经营的威力，没有将现金管理产品作为一个品牌向客户推出；产品创新力度和水平不高，主要还停留在摹仿阶段，还没有能力大范围地根据客户本身特点来创新。

本文所指的并不是传统意义上的现金管理，而是指银行将已有的收付款、账户管理、信息和咨询服务、投融资等金融产品和服务整体打包，为不同类型的客户提供符合其个性需求的现金管理方案，从而使客户资金流动更合理、财务监控更易实现、资金的流动率和使用效率都有所提高。通俗地讲，现金管理是商业银行开展的一种中间业务产品，目的是要帮助客户尽量减少闲置头寸的占用，进行理财和投资服务。

一、国际银行界的做法

从国际范围来看，现金管理是国际银行界一项比较成熟的金融服务业务。经过30多年的发展，它已经成为欧美地区银行面向优质企业的主打和支柱型的中间业务之一，很多大型国际银行都设有专门的现金管理部门。美国摩根大通银行的理金管理部作为行内独立核算的利润中心，有独立的客户经理和产品经理，员工总数已经超过了500人。与国内银行中许多不同层次的客户经理，对应客户的不同层次分支机构的常见做法（可能会出现一个分支机构的服务可能与其它分支机构不配套的情况）不同，国外银行通过一位集团客户经理或一个经理组来提供该客户的所有现金管理服务。

《亚洲货币》（Asiamoney）杂志将2002年度“亚洲地区最佳现金管理银行”称号授予花旗银行，这也是花旗银行连续4年获此殊荣。汇丰银行、德意志银行、渣打银行和荷兰银行分别排名2－4位。同时，《亚洲货币》还指出，客户对银行的现金管理服务关心最多的有：可否当天获取集团财务报表、安全性、整体资金营运咨询服务、整体解决方案等数项内容。几乎100%的客户都反映，他们需要专业的整体现金管理服务。对中国客户而言，上述几项内容也是他们对银行现金管理服务的关注焦点所在。

在今天这样一个竞争激烈的金融环境里，有效的现金管理已经成为成功的至关重要的因素。持续增长的劳动力成本以及专业人才的缺乏都使人们更加认识到现金管理的重要性，因此也亟需一种更加有效的现金管理方案的出现。在现金管理领域卓有成效并在业内领先的花旗银行一直宣称：现金管理并非只是一种风尚，它是花旗银行金融产品的精髓，并且一直都处于核心地位。越来越先进的科技手段没有削弱现金管理的作用，相反，为其开拓了更广泛的空间。目前，“花旗中国”主要从三个方面发展它的现金管理业务：电子银行业务、国内人民币资金管理、跨境外币现金管理。

二、中资银行现金管理情况

随着现代金融市场的发展和银行日趋激烈的同业竞争，国外商业银行的市场准入将不可避免地对中资商业银行的生存和发展产生重大影响。现金管理业务作为中资商业银行业务发展的新领域，必将成为国内外商业银行同业竞争的焦点。中国人民银行相应加强了对现金管理业务的监管，进一步规范了商业银行上门收款业务，一定程度上降低了商业银行的经营风险。

1999年，花旗银行首先将现金管理产品引入中国。对于商业银行而言，现金管理服务是银行对集团型客户服务的最佳理财服务手段之一，可提高客户忠诚度、稳定优质客户群。近几年来，中资银行积极探索现金管理业务，现金管理水平有了一定的提高；而金融环境也正在不断改善，越来越有利于商业银行提供现金管理服务。主要体现在以下几方面。

1.商业银行汇路畅通，汇划资金达账时间缩短，企业资金使用效益提高。如四大国有商业银行各自开发的异地汇划清算系统，企业银行账户资金或现金汇款在异地间划转实现了24小时到账，实时划拨2小时达账，加速了企业资金周转。

2.商业银行不断推出一些高端的现金管理业务新品种，以满足客户的个性化需要。如四大国有商业银行及股份制的招商银行开发了企业网上银行、网络结算、集团账户管理等现金管理新业务。

3.金融创新的品种和速度都在加快。现在的现金管理与几年前的现金管理在形式和内容上都已经不同，客户已经可以享受到远优于过去的服务。例如，如今的现金管理服务，客户不仅可以在其下属各法人子公司之间随意调配资金头寸，甚至在资金短缺时还可以从银行获得短期低息贷款，其利率仅仅比金融同业拆借利率略高，这将大大节省客户的成本。

4.随着金融监管的放松，商业银行可以通过现金管理服务为客户创造价值。中国人民银行已经允许企业通过银行投资债市和其它渠道，允许银行为企业和个人提供财务顾问服务，而商业银行本身又为保险公司投资型保险产品、为基金管理公司销售开放式和封闭式基金、销售国债或企业债。所有这一切都为商业银行的现金管理留下了更广阔的空间。

从市场表现来看，中资银行尤其是四大国有商业银行，具有覆盖全国的网络系统、强大的技术支持、高效的结算服务等外资银行所无法媲美的硬件优势，但另一方面，由于中资银行在现金管理整体方案设计、现金管理咨询服务等软件方面普遍远逊于外资银行，外资银行就可以将其国外的系统与中资银行的电子系统对接而直接为客户提供现金管理服务。这种模式下的中资银行只能收取非常低的手续费，高端的费用都被外资银行得到。

银行对公客户经理总结范文第3篇

[关键词]商业银行组织结构；事业部制；改革

[中图分类号]F832.33[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2023）48-0090-02

1研究概述

1.1研究背景

在经济全球化和金融国际化的背景下，传统单一制组织结构模式既不利于经济外向型发展也不利于现代信息技术的开发普及和推广，甚至造成资本的迂回流动，以产品为导向的组织构架与运行模式越来越与环境变化不相协。随着客户的需求日益多样化，对银行的要求往往不再是某种单一的产品或服务，而是希望银行提供“一揽子”金融服务。资金市场已逐步由卖方市场转向买方市场，客户资源日渐成为“稀缺”资源，商业银行面临的市场竞争也日益激烈，为了争取客户、开发市场，银行不得不按客户导向型的原则来设置内部结构。基于以上原因，为了提高效益，银行必须增强内部制衡机制；为了开拓市场，银行必须设计出服务导向、贴近客户的组织结构以适应当前金融环境发展的需求。

1.2传统商业银行的运作模式

一家银行的组织结构主要包含总行部门的设置及功能，分支机构的功能权限，各部门之间的相互关系，全行业务运作模式和总行对分行实施管理等方面。20 世纪80年代，银行主要采用的是产品为导向的内部结构。当时银行业在资金市场上还处于卖方市场的地位，基本上都是客户上门申请贷款，因此，银行一般都设立管理部、存款部、贷款部、外汇业务部等，采用单一制组织结构。

2商业银行组织结构发展

2.1根本战略目标

国内银行在未来的组织机构改革及流程优化过程中，应吸收借鉴欧洲商业银行“以客户为中心”重构经营管理模式的有益经验。当前应着重解决产品与服务整合度低、内部流程环节多和经营效率不高等方面的问题。吸取外资银行的组织结构变革的成熟经验：组织结构定位明确，以条线为主；以业务拓展为中心设置部门，重点突出；按经济效益设置分支机构；组织结构随环境，战略目标的变化而不断变化。无论采取哪种组织结构，都应该围绕市场定位、实现既定经营规划的一种手段，而非最终目标。

（1）以客户为导向。首先，应通过改革进一步完善以客户类别为分类标志的业务组织架构，逐步形成以业务线条为核心的经营中心与利润中心，实现客户经理工作重心由产品销售向对客户提供全方位综合服务转变。通过实施市场营销与产品管理及中后台业务支持的分工配合的运作模式，提升业务线条和支持部门的专业化能力和协同配合水平。在前后台分工与横向部门协调方面，前台部门主要从事业务营销和客户关系的维护管理，包括业务拓展、客户风险把握、客户意见回馈及同业竞争情况调查等职责；产品部门则直接负责或与前台客户部门共同负责与客户产品需求相关的业务往来、客户服务，参与相关业务方案的设计与处理等后台支持性活动，以及根据客户意见或前台回馈信息提供创新产品等；后台部门则强化相关的支持与服务活动。

（2）相结合的管理体制。为构建高效、安全、稳定运行的组织架构和管理体制，需要构建与外部环境与内部资源相适应的、按照功能划分的管理与控制体系，优化管理要素组合与流程，不断完善人力资源与后勤保障体系建设，完善信息资源和技术环境等方面的保障机制，通过组建专家支持团队、信息分析和管理决策支持系统、风险管理与质量控制体系，提升组织内部的信息传递与业务运营效率，为前台提供优质服务，不断提高国内银行的服务与创新能力。

2.2事业部的组织结构

（1）事业部概述。事业部制又叫M型结构，总部只负责制定和执行战略决策、计划、协调、监督等职能，行使投资决策、资金调配、费用预算、人事任免等权力；各事业部在其业务领域行使决策和执行职能，对经营管理和生产组织负责。

（2）事业部制的优势。事业部制的优点在于事业部制解决了职能部制中的“诸侯”割据问题，便于银行的整体战略和形象的形成，有利于经营特色的形成； 是以客户导向型的经营管理模式，形成紧密的银行与企业的合作关系，提高客户对银行的支持度和贡献度；有利于提高对终端的控制度。目前银行总分支架构的特点是网点分布广泛，由于层次多，信息传递往往失真。实行事业部制形式上是分权，实际上是高度集权，有利于提高银行对网点终端的控制力。而且基层分支行长可以摆脱具体业务线条的细节性事务，专注于综合化管理；有利于最高决策层摆脱日常经营管理事务，真正成为决策机构和战略管理机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性。由于事业部内部自成系统、独立经营，有利于专业化的经营管理，有利于人员专业能力的提高。有利于绩效管理和评价，事业部作为利润中心，衡量工作效率和业绩的标准比较清明，投入产出核算较容易，考核指标简单明了，易于评价各类产品对利润的贡献。按产品和市场划分事业部，可以在地区和银行内部或在局部形成专业化优势和产品优势。按产品或客户设立事业部，产品和客户结构单一，有利于专业人员对产品风险的有效控制和化解。

2.3西方商业银行的架构模式

外资银行中以德意志银行的事业部制改革最为成功并具代表性，德意志银行总行根据业务种类纵向划分为两大板块，即公司与投资银行部和私人客户与资产管理部，公司与投资银行部主要负责该行的大、中型公司客户业务，私人客户与资产管理部负责该行的小型公司客户业务及个人业务。在公司与投资银行部板块下整合了所有针对客户提供的银行产品，设立了业内著名的全球交易部，全球交易部根据产品线条分设了贸易融资、现金管理、资本市场和信托证券等四个事业部，每个事业部都独立运作、独立核算，自身内部保持完全垂直的汇报关系。这些团队的设置是建立在以客户为中心的基础上，即事业部围绕客户展开机构布局，按照服务客户的领域不同，设置不同的团队，以便专业化服务，同时又兼顾互相协作，共同服务。全球交易部作为真正意义上的产品事业部为银行贡献了持续的增长和稳定的收入。

3民生银行的事业部改革

3.1民生银行发展历史

国内商业银行中，最早进行事业部改革的是工商银行，但目前执行最深入彻底的是民生银行。民生银行于1996年1月在北京正式成立，是我国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行。资本金规模曾经只有13.8亿元的民生银行，通过改革创新创造了持续健康快速发展的奇迹。民生银行的一贯作风似乎有点特立独行，从颇受争议的事业部改革到率先开发中小企业这片蓝海，每一次改革都进行得步步惊心，但又波澜壮阔。“入世”十年，民生银行的成长轨迹成为了中国股份制商业银行改革创新的缩影。目前，民生银行已成为资产规模超过2.1万亿元、核心资本超过1100亿元的大型商业银行。

3.2事业部改革

2007年民生银行成立首批公司金融事业部——贸易金融部、金融市场部、投行部和工商企业部应运而生，又于年底成立了冶金、房地产、交通、能源四个行业金融部。事业部改革的总体思路是：“公司化”运作和三个“专业化”。公司化运作是指战略定位清晰，实现人财物相配套，责权利相对应。三个专业化是指专业化销售，专业化管理，专业化评审。民生银行的事业部改革之所以能做得深入，有特色，原因在于：第一，注重从战略层面明确自己定位于何处，哪些客户是自己想做又能做的客户，如何围绕自己确定的市场定位形成一套行之有效的市场开发方案，逐渐发展成以商业银行业务为核心的国际金融控股集团，向客户提供全方位的金融产品和服务；积极推进业务转型和结构优化；第二，事业部的模式依据业务特点，兼而有之；第三，专业化分工明确，相互协作。客户营销阶段由事业部专业营销人员提供方案，相关授信申请材料的提交及客户管理等却由公共客户经理团队管理。通过专业化营销、标准化操作流程，使得事业部内外的银行员工均可以高效地各司其事。事业部模式下商业银行具备了重新整合业务流程和人员分工的条件，专业的人做专业的事成为可能。事业部改革力求达到三个提升：服务能力提升、经营绩效提升和竞争优势提升。

3.3存在的问题

历经几年的改革后，事业部制仍然存在着一些弊端，比如：各大事业部改革都有自己的营销人员，所有分行一级的相关费用都需要向总行事业部报批，流程复杂，并且进度很慢。另外，对于各地贷款，银企关系，其实只有分行一级才更了解情况，总行派人直接插手，非常唐突而且经常信息不全；事业部拓展能力结构性增强，但主要体现在个别事业部，不具有普遍性；分行与事业部划分客户资源或者涉及客户交叉的过渡阶段时，需要进一步完善交叉计价的相关政策和细节，经营单位之间可以实施利润分配来动员所有力量支持政策。

4对我国商业银行提出改革优化方向和思路

借鉴西方发达国家商业银行在组织结构的经验，并总结民生银行在事业部改革方面的利弊得失，对我国商业银行的组织结构改革提出几点建议：①组织结构层次尽量简化；②以客户为中心，前中后台配合；③对组织结构要动态管理；④全面风险管理，风险与效率兼顾。

商业银行组织结构改革不是一朝一夕的事情，需要科学的改革步伐，稳健推进，严格按照一定的原则，遵循一定的程序来进行。民生银行的事业部改革不是经过深思熟虑后的理性选择，是十多年持续改革创新的必然结果，这些充分的准备，为全面启动事业部改革奠定了成功的基础。

银行对公客户经理总结范文第4篇

集团客户起源于欧美国家，是以集团公司为最高层次，按自上而下的组织结构形成的多个企业群组。我国集团客户一般由多个相关联的企业法人组成，规模大且组织结构复杂，母子公司之间、分子公司之间的交叉持股和隐形持股构成了多层的复合结构。财务管理以集权型为主，投资和融资都由集团总部统一调配，母公司是企业集团资金管理的核心，发挥着一元中心作用。集团企业群关联交易频繁，资金来源和运作复杂且不透明。此外，集团客户往往具有扩张偏好，盲目扩张和多元投资，且常涉足高风险金融行业。

集团客户的风险

（一）合并财务报表不实且银行信用评级失真

集团客户的承贷企业为了顺利通过贷款前的资信审查，往往会人为对会计数据和信息披露进行扭曲，掩盖真实经营状况。从原理上来看，由于对盈利的核算遵循权责发生制，涉及人为的主观判断，易于进行盈利操作。另外，集团客户特殊于独立企业的会计核算方法还在于合并报表，在合并报表时的操作手段有：不剔除关联企业之间的投资；不剔除集团关联企业之间应收应付款项；不剔除重复计算的费用等。

（二）操纵关联交易以提高经营状况及逃废银行债务

集团客户利用多渠道隐蔽复杂的关联交易提高承贷主体的经营状况和资产总额，从而获得超过其实际承受额的银行信贷；同时集团客户在经营不善的情况下可能利用关联交易转移资金，宣告破产以逃废银行债务。集团内部常见的关联交易主要是通过转移定价短时期内提高承贷企业的经营业绩，如承贷企业廉价货无偿占用关联方的资金；关联方向承贷主体低价供应原材料并高价收购产品；由关联方承担集团客户的费用，如管理费用、广告费用、研究开发费用等；关联方将稳定的高获利能力的资产委托承贷企业经营，只收取较低的回报等等。通过这些内部成员单位之间频繁的交易行为，达到虚增利润、骗取银行信用的目的。集团客户的关联交易联系紧密，操作复杂且不透明，并且随着关联交易的非关联化，使授信风险进一步加大。

（三）系统性风险大且风险高度集中

集团客户由于规模大，经营多元化，故面临的非系统性风险相对较小，但其所面临的系性风险却较大。主要是因为集团客户的实际控制者盲目投资，涉足不熟悉的行业，特别是风险较高的行业导致资金短缺，经营风险加大，造成系统性财务危机。从银行角度来看，随着金融风险的日益增大，银行的贷款均向效益高信誉好的优质客户转移，各银行的客户群体重叠趋同，对同一行业或同一客户放贷比重较大，一旦这些贷款的集团客户和行业状况发生逆转，可能会对整个金融体系造成冲击。

（四）信息不对称下的多头授信和过度担保

集团客户利用其组织结构的复杂性和银行信息的不完备性，通过关联企业间的相互担保、多头申请授信等形式，从银行获得的授信额度远远大于整个集团可能承担的最大负债水平，给银行带来不可估量的损失。企业集团为了扩大整体融资能力，往往利用其管理的子公司或者不同层级的下属公司在银行取得信贷资金，尽管单一银行对独立子公司的授信是理性的，但多家银行对集团形成的授信集合未必理性，往往超过了集团客户的实际偿还能力。在信息不对称的情况下，银行对于集团企业之间的关联性质不了解，根据银行实行资产负债比例管理模式，对集团客户内的企业按照资本比率授信，集团客户完全可以通过关联交易，重复计算集团内各子公司、孙公司间的资本金，利用杠杆原理，通过不同的关联企业获得多个最高综合授信额度，极易迅速放大银行的授信规模。另外，银行在发放贷款时要求提供担保，初衷是为了减少信贷风险，但是集团企业之间通过互相担保、连环担保、重复抵押、虚假抵押等形式向银行获得贷款的行为不仅没有化解经济风险，反而增加了银行的信用风险。集团客户的连环担保形成了一个担保链，单个企业的贷款风险将通过担保链在集团内部传递，集团企业的系统性风险无法向外扩散，一旦担保链某一环节中断，往往有债务扩散和放大的负面效应。在我国的担保中有些集团客户为节约登记费用，抵押不办登记手续，而银行为赢得客户而予以迁就，造成担保失效，银行将丧失第二还款来源。另外，有些为集团公司提供担保的公司不是经济实体或已经丧失担保能力。

商业银行集团客户授信业务完善方法

（一）科学界定集团客户范围

目前，我国银行业采用的集团客户的定义主要从企业产权为依据来界定，但是从集团客户在银行信贷业务中的特点来看，集团客户的定义应当从银行面临的风险为角度出发，扩大定义。参考国际上的先进做法和香港银行业的规定，集团客户应该指在经营中或财务上具有相互重大关系的公司或个人组成的集合体，不仅包括具有控制关系的企业群，也包括具有特定担保关系和特定经济关系的企业。当两家企业存在特定经济关系时，一家企业情况的恶化往往会直接地影响另一家企业的经营，进而对银行授信业务直接产生影响。

（二）建立健全集团客户信息系统

国内的整个银行业应当建立一个健全的集团客户信息系统，对集团客户信息进行整理、归纳和分析，及时识别集团客户关联方关系和集团企业的整体情况，密切监测集团客户内部关联方之间的关联交易。该信息系统的建立主要依靠监管部门发挥主导作用，编织以各家商业银行为结点的贷款及授信管理的横向网络，通过完善和利用个人及企业信用征信系统，定期收集、汇总和集团及关联企业的相关信息，从而解决银行业面临的信息不对称问题。

（三）建立集团客户主管银行制度

对于集团客户管理制度的建立，商业银行要加强内部的纵向管理，建立集团客户主管银行制度，分公司所在地为协办行，强化整体管理（见图1）。集团客户的主客户经理负责对集团客户进行统一监控，与其他客户经理共同负担起对集团客户企业日常经营、关联交易、股权变动的监测职责，搭建集团客户经理网络，定期报告集团成员企业的经营动态和其他重要信息。

（四）有效识别和监督集团客户之间的不正当交易

对纵向一体化的企业集团，其关联交易主要发生在上下游之间，如原料采购和产品销售过程中。信贷人员应特别关注关联交易的定价政策，通过对其内部转移价格与市场价的简单比较，判断其有无虚高或虚减价格。对无明确上下游关系的多元化企业集团，其关联交易多发生在企业的并购、重组或者资金往来交易环节，这类交易较前者也更为隐蔽和复杂。因此，信贷人员应分析该项交易对各关联方利润和现金流造成的影响，判断交易行为的合理性以及是否存在转移资产、逃废银行债务的可能。在控制关联企业担保方面，对于新发放的集团客户贷款，严格审查关联企业之间的担保，原则上建议尽量避免关联企业之间的互保行为，加大抵押和质押类贷款的比重。对于集团企业之间提供抵押担保的，要审查抵押物的所有权和抵押公司的实际担保能力，确保担保的效力，防止资金实力和规模被夸大的情况。

（五）整体分析和评估集团客户风险

尽管国内外对于单笔信贷资产的信用分析和度量模型的研究已经取得了一定的成果，但是对于集团客户的风险整体评估还没有完全有效的模型。本文认为集团客户的风险度量可以按照图2的方法来进行。根据关联程度等因素确定集团企业中需要纳入信用测度的企业，然后按照A流程，对各个企业按照一般公司类客户信用计量模型分别进行初级计算，如利用KMV或者死亡率模型计算各成员企业的初始违约概率PDi；然后依据规模、关联程度、资产额等因素赋予不同企业的PDi以不同的权重Wi，计算加权违约概率PD1=∑PDi×Wi，其中∑Wi=1。再依据B流程，对于确定纳入评级范围的企业单位编制有效的合并报表，将整个客户集团视作一个公司整体违约概率PD2。通过比较PD1和PD2，取两者之中较大值作为整个集团客户的初始违约概率PD。若纳入集团客户评级范围的成员单位也是集团客户，则先按照上述办法计算出子集团的初始违约概率，再将其作为整个集团的一个成员单位参与整个集团的评级。客户经理对集团客户进行定性分析，并以此修正初始计算结果，得到调整后的集团违约概率，并根据映射方式确定其信用等级。集团客户评级一经正式确认，即可用于授信审批、贷款定价等管理环节。通过以上的步骤可以计算出集团客户的初始违约概率，对贷款的信用风险进行了初步的测度，为银行的授信决策提供基础。

（六）整体确定集团客户授信限额

银行对公客户经理总结范文第5篇

关键词：商业银行　集团客户　信用风险　风险管理

中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1006-1770(2007)10-032-04

集团企业最早出现在欧美发达国家，是现代企业发展的高级形式，一般是指通过资本投入、管理控制或家族关联等多种关联方式形成的由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或单位共同组成的具有一定规模和有机联系（即家谱）的企业法人群组。20世纪90年代以来，国内集团企业发展非常迅猛，截至2005年末，全国大型集团企业已达2845家，总资产超过20万亿元。

在集团企业加快发展的同时，商业银行竞相营销和积极拓展各类集团客户，开展战略合作，对集团的信贷投放不断增加，集团信用风险也不断暴露，银行在众多集团风险案件中遭受了重大资金损失和声誉损失。近期，中国银监会下发了修改后的《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》，并再次预警集团客户资金链断裂风险。可见，国内银行加强集团风险管理已经刻不容缓。

一、银行集团客户的特征分析

1、集团由多个法人组成，关联关系日趋复杂。集团内的每一个成员企业一般都具有法人地位，在法律上是独立核算单位。集团关联关系主要通过资本投资链条形成，资本投资有全资、控股和参股等形式，并日益呈现出多层次特征，且层次之间很不平衡。通过管理控制和家族关联形成的集团也在逐渐增多，关联关系日趋多元化。如德隆集团曾控股、参股企业多达177家，银行贷款超过300亿元；华源集团控股6家上市公司，并有各种子公司400多家，公司层级超过7层。

2、通过频繁兼并收购进行多元化投资，迅速扩大资产规模。集团企业善于把握市场热点，兼并收购活动比较频繁，往往将触角伸向多个行业和地域。多元化投资时，集团企业的通常做法是每有一个新项目就设立一个新公司，这样既能扩大集团规模，又能免受债务牵连。如三九集团通过并购扩张，曾经横跨7大产业，有56家二级企业和100多家三级企业，负债总额近200亿元。

3、集团企业发展模式是以融资促投资，以投资带融资。集团多元化投资既是其融资冲动产生的原因，又是融资能力增强的通道。一般而言，集团可控制的企业数量与可获得的金融资源成正比，控制的企业数量越多，集团借款主体和担保主体就越多，筹资能力和还款能力就越强，从而形成了“投资融资投资”的正反馈机制。如托普集团曾经在全国各地大肆圈地，开设分支公司，建设托普软件园，颠峰时期拥有3家上市公司和140多家控股子公司。

4、大多数集团实行集权型财务管理模式。大多数集团财务管理集中于总部，融资和投资都由集团总部统筹，集团内哪些企业需要资金，由哪些企业充当融资主体，都由集团计划和安排，以实现融资规模最大化和财务成本最小化的目标。因此，信贷资金往往实行“统借统还”，“短贷长用”也比较普遍。也有少数集团实行分散财务管理模式。如华源集团就是分散管理的典型，因盲目扩张，管理跟不上，大量短期贷款用于收购，最终因个别银行诉讼收贷而资金链断裂。

5、注重社会形象和同政府的关系。集团企业为了不断拓展新的经营领域，寻求更大发展空间，非常注重培养同政府部门的关系，注意形象塑造和社会品牌建设，经常参与当地的捐资、助学、大型演出活动等，以提高其知名度。集团的控制人还常常参与对地方政府意义重大的活动，甚至积极参政议政，以获得政府较多的话语权。

6、集团系统性风险较高。随着业务不断扩张，集团以资本、管理和家族关联为纽带，形成了一条冗长的资金链，资金在各成员之间不断地流动，一旦资金链条中某一环节出现问题，就可能引发成员企业“多米诺”骨牌式的崩溃。资金链的断裂可能是因为某个成员企业的经营不善，可能是来自于银行信用的突然缺失，可能来自供应商的债务追讨，或者其他融资渠道的变化。总之，扩张越是迅速，资金链条越长，企业就越脆弱，风险点就越多。如达尔曼集团，就是由于6000万元银行贷款不能续贷而资金链断裂。

二、国内银行集团客户系统性风险的成因

（一）银行在信贷市场中的“羊群效应”导致信贷向集团客户集中

羊群效应是指信贷市场中，大多数银行采取同样的信贷营销和信贷投放行为。首先，是否贷款先看其他银行的行动。比较极端的例子，A银行对C企业“只要B银行敢贷，我们就可以贷”，别人敢贷款成了可以贷款的理由，而不是理性去审视企业是否具有承贷能力和有多大承贷能力。这跟资本市场的跟风炒作非常类似。其次，片面认为“大即是美”。一定程度上，银行混淆了“大”和“好”的概念，迷信集团企业，对其行业、区域、政策和经营风险认识不够，把集团客户简单等同于优良客户，但是否一定是银行的价值型客户，并没有进行深入的量化比较。第三，随大流有利于回避信贷准入责任。集团客户一般都有一定社会知名度，有一定资产规模，贷款给这样的企业，容易回避产生不良的责任。第四，对集团客户的法律风险缺乏认识。银行普遍偏好于对母公司贷款用于整个集团成员单位，忽视集团客户中无论母公司还是子公司都是独立法人，都应独立承担民事责任的基本法律规范。

（二）银行过度授信“垒大户”，授信总量容易失控

首先，银行缺乏集团信用限额。集团企业一般在多家银行贷款，各家银行都会给予一定授信额度，但该额度并不登记在中国人民银行的企业信用信息数据库中（只登记实际使用部分），加起来总额度往往远远超过集团实际需求，因此缺乏真正意义上的集团信用限额。客观上，集团本身结构比较复杂，有的跨多个行业，旗下公司众多，集团的实际承贷能力也难以判断。其次，信贷系统支持乏力。目前，国内银行的信贷系统大多是基于单一客户开发的，对单笔业务、单一企业的信用限额管理是有效的，但不能有效地支持集团信用限额管理。由于缺乏必要的技术手段，基层行无法有效地控制和掌握集团的信用总量。难以确定全部关联企业，只能了解单个企业情况，进而对每个具体借款主体进行授信。第三，考核机制不完善。国内银行目前大多实行分支行制，支行是利润中心，员工收入跟利润直接挂钩，贷款利息是主要利润来源，所以支行热衷做大贷款规模，“垒大户”成为必然选择，甚至不惜竞相降低利率和担保条件。此外，国内银行信贷供给过剩也为集团过度授信创造了条件。

（三）资金用途监控不到位，银行贷款沦为风险投资

许多案例表明，贷款沦为风险投资是集团风险爆发的导火索，一些集团急功近利，深度介入资本市场，以期短期内获取超额利润，有的集团甚至认为“资产运作是加法，资本运作是乘法”。一些集团偏离主业盲目做大，远远超出其经营管理能力和风险承受能力，最终却失去原来的行业地位和竞争优势，造成资金链断裂。在盲目扩张过程中，一方面，集团客户接受银行监督的意愿和配合程度较差，银行为了自身利益争相追捧并大肆贷款，导致一些集团客户身价和债务倍增，有时银行为了掩盖潜在风险而借新还旧、被动贷款，甚至帮助集团从外部融资倒贷。有的银行一味迁就，对集团的资信真实情况和信贷资金运行状况不甚了解，致使贷后监督形同虚设。另一方面，由于集团关联关系复杂，集团账户众多，资金流动随意，占用现象比较普遍，使贷款监控非常困难，处于高风险状态可能还不知觉。许多集团从事跨区域甚至跨国经营，本地和异地融资、对内和对外融资、股本与债务融资相互交织，贷款承贷主体与实际用贷主体常常分离，也增加了贷款用途监控的难度。再者，银行缺乏深入的行业和企业研究，难以对集团资本运作和跨行业多元化带来的信用风险进行准确判断，有效控制风险就更困难。

（四）关联交易和关联互保容易放大信用风险

集团关联关系日益复杂，控制关系日趋隐蔽化，使银行难以掌握集团的真实家谱、控制关系和关联关系，关联交易和互保融资放大了信用风险。首先，集团关联企业财务信息可操作性大。由于关联交易在集团业务活动中占有一定比重，可以通过关联交易调整财务状况和经营成果，使财务信息失真。其次，关联担保增大信用风险。集团内企业之间通常采用互保形式申请银行授信，包括集团为其子公司、孙公司担保，子公司、孙公司为集团担保，以及子公司、孙公司间的互保。这些互保形式虽然符合法律规定、具有法律效力，但信用风险通过贷款担保链条在集团内部不断地传递，集团系统性风险未能有效向外分散，一定意义上，银行对集团是信用贷款，实质上处于担保不足或无担保状态。第三，控股股东利用关联交易抽逃资本（金），通过“隧道挖掘”剥夺其他利益相关者的利益。一般情况是，在子公司获得贷款后，控股股东为了尽快收回投资并赚取高额利润，往往利用关联交易和非公允定价转移资产，抽逃资本（金），降低子公司的偿债能力，增大了信用风险。第四，集团在债务重组中悬空银行债权。在债务重组中，一些集团借助各种力量要求银行削债，侵蚀银行利益，有的集团为了逃废银行债务，利用内部关联交易和不合理的转移定价，通过兼并收购、破产在关联企业内部转移资产、债务，虚化担保企业的担保能力和承债企业的承债能力，把风险留给银行。如啤酒花曾对外担保超过17亿元，是公司净资产的3倍以上，债务重组中银行受偿最终不足三分之一。

（五）传统的风险管理机制无法适应集团风险管理需要

目前，国内银行的集团风险管理仍主要沿袭单一客户风险管理模式。首先，集团信用风险管理主体明显缺位。究竟是总行、分行还是支行负责集团风险管理，并不十分明确。类似单户主要是支行管理，支行的市场营销力度重于风险管理，集团关联企业在多家银行开户，往往很难全面了解集团整体情况，在业绩的压力下支行容易忽视整体利益，加上一些集团客户的家谱和经营结构复杂，使银行很难在短时间内对其经营状况、风险状况做出较为准确的判断和评价。其次，缺乏集团客户发现机制。正是由于管理主体缺位，国内银行普遍缺乏集团客户发现机制，授信人员在审查贷款时，发现甲企业与乙企业存在关联关系，才要求做集团统一授信，这是一种“点点式”的事后发现，发现效率比较低，何况集团关联关系正日趋隐蔽化。第三，管理主线不明。集团风险管理除了统一授信外，其他方面的管理线索并不明确。从集团风险案例看，关联关系、关联交易的识别和判断是集团风险管理的关键。第四，管理工具缺乏。国内银行的信贷系统大多是基于单笔业务、单一客户开发的，既不能有效支持集团风险管理，也缺乏集团风险监控功能；客户信用评级和债项评级起步较晚，正在积累数据过程中，还没有广泛应用于风险管理实践，其他工具如管理会计系统、客户关系系统、风险预警系统就更为缺乏，集团风险更多是靠人的判断。单一客户的风险、盈利、成本尚且无法准确测算，集团风险管理就更难细化。第五，管理思维和管理习惯传统化。国内银行信用风险控制多倚重审批环节，贷前、贷后相对较弱，而风险管理的基础在于真实、及时、充足的信息，由于银行缺乏信息交互机制，信息传递渠道不畅，集团信息分布零散，在银行分支机构内形成一个个信息孤岛，影响了银行对集团信息的全面掌握。信息闭塞极易造成授信范围过于狭窄，从而诱发错误的决策，甚至出现一些银行在收缩某集团的贷款，一些银行还在大力营销的现象。

（六）集团客户贷后管理难度大，贷款容易“见光死”

集团风险暴露具有延迟性，一旦爆发往往已经到了无法挽回的地步，加上风险的系统性、传染性，“见光死”成为一种必然现象。首先，集团资金链比较脆弱。集团经营好比走钢丝，牵一发而动全身，链条上的任何冲击，无论是确定性事件，还是偶发性事件，都有可能使集团资金链断裂。其次，贷款用途监控困难。贷款用途监控是银行贷后管理的重要内容。现实中，一些集团为了追求利益最大化，在自有资金不足的情况下，擅自改变合同约定用途，将短期贷款用于投资（机）。而关联交易的隐蔽性，银行很难及时发现这类问题，无形中增加了对贷款用途监控的难度。第三，客户信息容易失真。集团存在关联关系信息和关联交易信息的不对称。一些集团编制会计报表的随意性大，有的有几套账，向银行报送的财务报表可信度低，加上客户跨区域、跨行业经营，不仅使银行贷前调查难以深入，贷时审查难以到位，而且贷后管理也难以实现。第四，缺乏管理集团风险的专业化队伍。银行风险管理从单笔业务到单户，再发展到集团，说明集团风险更加特殊，其管理本身就是一项独立性工作，但国内银行普遍缺乏集团风险专业人员，缺乏集团风险管理的集中协调和统一指挥，仅靠集团涉及到的各家分支行协同管理，效果是极为有限的，协同内容更多只是额度博弈，在各自的利益驱动下，无法在贷后管理中形成合力。

三、国际先进银行集团客户风险管理的经验

国际先进银行在长期的信贷业务实践中，逐步积累了一套比较成熟的集团客户信用风险管理经验，具体包括：

一是严格遵循“一个债务人的原则”。即不管一个集团多么庞大，结构多么复杂，集团内成员有多少，但在银行眼里，该集团都是一个债务人，并在这个原则下开展集团授信管理。因此，国际先进银行比较注重集团客户范围和关联关系的界定，集团关联交易披露也比较充分。事实上，这是搞好集团风险管理的前提。

二是为每一家集团客户配备一名“全球账户经理”，并建立相应的客户经理网络，实现信用风险的统一控制。“全球账户经理”一般设在集团公司总部或母公司所在地的分支机构，由其统一负责集团客户的所有事务，如评级、授信、业务组织、关系协调等，并由其呈报有权部门审批，“全球账户经理”代表的是总行。子公司所在地银行分支机构为其设一名“账户经理”，负责子公司的日常管理，定期访问子公司，了解其经营情况和业务需求，并向“全球账户经理”汇报进展或变化。相应的，“全球账户经理”承担集团客户的所有风险，子公司所在地分支行不承担对子公司的业务风险，在银行内部，总行为分行提供内部担保，分行将集团风险转移给总行，实现对集团风险的集中统一控制。

三是银行内部有完善的管理会计系统和信贷信息系统。在管理会计系统的支持下，所有来自于集团的收入都记为“全球账户经理”的收入。信贷信息系统也可以对集团的有关信息进行搜集、分析和管理。所有子公司的“账户经理”通过信贷系统及时向“全球账户经理”传送子公司的所有信息，包括所有业务、调查报告、融资情况等，“全球账户经理”汇总所有“账户经理”的上报资料并进行加工，在此基础上建立可以授权共享的集团数据库，供“全球账户经理”和“账户经理”在处理与集团及其子公司有关业务时使用，总行可以通过该系统在任何时间掌握集团及其子公司的业务情况。

四是按照“孰低”原则审慎处理集团及子公司的信用评级。通常，主要子公司的客户信用评级比照集团公司的信用评级掌握，银行一般会要求母公司对子公司的债务出具担保或安慰函。所以，子公司的评级不会超过集团公司的评级，即使自动评分较高，也会下调至集团的评级。

五是严格实行集团统一授信并随时监控执行情况。对集团客户严格进行统一授信，既有授信主办行，也有协办行；既有总授信额度，也有结构授信、产品授信、期限授信；既有外部授信，也有内部授信，内部授信属于银行的商业秘密。外部授信收取一定承诺费，在承诺授信额度内，分行可以自行审批发放贷款，不需报总行。“全球账户经理”将总的授信额度分配给集团的全部或部分子公司，对业务发展较好的子公司进行倾斜，并预留一定的机动额度，以便对新业务需求及时做出反应。对集团客户的授信额度均通过信贷系统进行实时监控，“全球账户经理”可以在接受客户申请时准确掌握其授信额度的使用情况和风险敞口。

四、国内商业银行加强集团客户信用风险管理的策略

（一）加快经营战略转型，形成业务特色和比较优势

国内银行要避免“羊群效应”的负面影响，必须尽快形成业务特色和比较优势，依靠业务特色获得可持续发展。第一，加快经营战略转型步伐。资产业务加快转向零售贷款、信用卡、贸易融资业务，逐步降低企业贷款在总资产中的比重，降低大企业大集团贷款在企业贷款中的比重；对于集团客户，应主动调整营销策略，以贷款产品为基础，积极发展现金管理、企业年金、投资银行、财务顾问等特色产品，满足企业不断增长的金融服务需求，进而与集团形成相对稳固的合作关系，获取多元化的收入来源。第二，加快实施行业聚焦与信贷组合管理。行业聚焦与组合管理是商业银行预防行业风险和集团系统性风险的有效手段，行业、客户、地区、业务是信贷组合的重要维度。国内银行要以客户信用评级、债项评级、RAROC等为基础手段，从全行整体利益的角度出发，实施行业聚焦研究和股东价值导向的信贷组合管理，分享国民经济的发展成果。第三，加强资产业务创新。基于国内银行所处的发展阶段和对外资金融机构开放步伐不断加快的背景，加强资产业务创新与风险管理具有同样重要的意义，国内银行必须下大力气研究客户财务管理的现实需求和未来发展趋势，特别是集团客户的集权式财务管理模式和资金统一结算、风险统一控制的内在要求，开发更多的金融工具和服务产品，成为真正意义上的“理财型银行”，避免只有传统信贷产品的被动局面。

（二）健全集团风险管理机制，优化集团客户风险管理流程

搞好集团客户风险管理，必须建立配套的风险管理机制，国内银行要以集团统一授信工作为起点，尽快健全集团风险管理机制。首先，建立统一集中的集团风险管理体系。强化总行对集团客户的集中管理与统一控制，拉直集团风险的报告路径。在总、分行设置集团风险管理团队，由具有丰富经验的风险经理担当。跨国、跨省（区）、跨分行的集团客户由总行进行集中管理，分行内跨支行的集团客户由分行统一管理。直接管理包括但不限于信贷调查、信用评级、统一授信、授信操作、贷后检查、五级分类、风险监控、风险预警、不良催收等全部信贷活动。其次，明确集团风险的管理主线和工具。管理主线就是要弄清关联关系、关联交易与关联互保，解决信息不对称；管理工具就是要充分发挥信用评级、风险限额、用途监控的作用。第三，完善利益分配和协调管理机制。在集团风险管理中，应按照“风险、收益和成本相匹配”的原则协调主办行与协办行的利益分配。凡是由总行集中管理、分行具体经办业务的集团客户，分行按业务量和风险度获取收益、承担经济资本、计提拨备外，应按照授信比例承担总行管理成本。借鉴国际先进银行“全球账户经理”的经验，设立全国性集团的主办客户经理，涉及业务的分支行设协办客户经理。主办客户经理所在单位就是主办行，协办客户经理所在单位就是协办行，主办行可以代表总行组织集团信贷调查、授信申报、信息搜集，组织协办行追踪集团成员间的关联交易和资金转移，并对关联交易和资金转移所涉及交易对价的合理性，以及关联交易和资金转移将对成员企业偿债能力产生的影响进行及时准确的评估，形成对集团整体风险限额及其成员风险限额调整的意见。协办行主要负责对应成员企业运营情况的监督检查，及时完成调查任务，将有关信息向主办行反馈。第四，优化集团客户风险管理流程。风险管理过程本质上是信息管理。集团管理始于单户管理，但又有别于单户管理，其风险具有系统性、隐蔽性、破坏性强的特点，所以集团风险管理流程，应特别突出信息搜集、额度监控、贷后管理、信息维护等环节。集团主办客户经理要有很强的信息整合能力，享有充分的知情权，协办客户经理要及时向其汇报。授信审查人员要积极参与集团信贷调查，为合理适度授信创造条件。信贷部门应定期组织实施贷后检查，并在信贷系统中及时补充集团客户信息。

（三）加强关联交易和关联行为分析，建立集团客户发现机制

切实弄清集团的关联关系，有效掌握关联交易的实质和影响，才能从根本上搞好集团风险管理。首先，要加强贷前调查，提高调查水平，严把集团客户关联关系关。除了完成单户企业的信贷调查和信用评级外，还应深入调查集团的股权架构、主要行业状况、市场份额、银行融资和区域分布情况，弄清集团关联关系和关联交易，正确列出集团家谱，客观地提出集团信贷调查报告。在客户评级中，关联客户评级应不高于集团公司评级。如协办行发现集团某一子公司有特殊风险，应将有关情况及时报告主办行，并对子公司评级作相应调整。其次，积极探索关联关系和关联交易的识别方法。通过集团业务经营和资金往来的关联程度、公司标识的统一程度以及集团成员对外投资和接受投资等情况，了解和掌握集团的家谱和管理方式。注重从控制（投资）、被控制（被投资）关系、交易往来及定价政策发现关联关系。对于没有表面控制关系的，要按照“实质重于形式”的原则确定关联关系，有共同的所有者、控制者、管理层的企业也应视同集团管理。加强关联互保分析，分析关联互保的背景、总量和结构，确定关联互保的风险程度。第三，建立集团客户发现（生成）机制。一定程度上，集团客户的发现机制是银行集团风险管理的先导。国内银行应建立集团信息集中维护机制，改变目前的分散方式，具体可以由基层行提供集团客户信息，总、分行设集团风险经理集中录入。同时，严肃集团信息维护纪律，无论总行、分行还是支行，在营销中发现集团客户首先就应纳入集团管理，凡是不及时提供详细信息和纳入集团管理的，授信审批部门可不予审查。

（四）科学设定集团风险限额，防止过度授信发生

要有效避免过度授信“垒大户”，国内银行必须强化理性竞争、审慎授信的风险观念，加强同业交流与合作，探索有效的方法，科学设定和管理集团风险限额。第一，建立集团风险限额确定机制。集团风险限额必须与其经营规模、财务状况、负债结构与现金流量相匹配。如根据信用评级和债项结构确定风险限额；根据集团主营收入、净利润、现金流状况确定风险限额；根据集团净资产、负债率和负债结构确定风险限额，以及综合各种方法进行确定。其次，区别设定和使用集团风险限额。对于紧密型集团，要集中授信、分散使用，先以集团合并财务报表为主要依据，综合考虑集团净资产规模和年度营业收入规模、经营性现金流量、负债结构及对应的偿债能力，确定集团风险限额。然后再考虑集团内单一客户的独立偿债能力、贷款串用风险、关联担保能力风险以及风险的传染性，审慎确定集团内主要成员的风险限额。对于松散型集团，则要分散授信、汇总管理。先分别测算集团成员企业的最高授信额度，再汇总测算集团整体的风险限额。第三，完善分支行和客户经理的绩效考核机制。减少贷款规模在考核中的占比，突出风险价值导向考核，通过考核机制的完善，促进理性、审慎风险文化落地生根，促进主办行、协办行积极参与集团风险全过程。

（五）强化信贷资金用途管理与还款来源监测

首先，密切关注集团投资行为。银行贷款应主要支持集团核心业务、核心项目、核心资产的流动资金需要，避免与高成长、高资本运作、处于高投资期的集团发生授信业务；突出支持平稳增长、专注主业、适度投资的集团，坚持流动资金不用于集团项目投资与并购支出。贷款发放后，要及时进行资金用途和流向管理，掌握集团核心现金流，确保第一还款来源的充分性。其次，要合理安排集团的资产业务品种。品种安排必须与集团真实需求相匹配，中长期贷款对应项目建设或技术改造的资金需求，避免短贷长占。对流动资金贷款进行分类管理，区分铺底性和临时性的需求。第三，贷款用途纳入合同条款管理。设置预防性条款，如信息披露与告知、资产转让限制、财务比例限制、关联交易限制、利润分配、交叉违约等条款，确保集团按合同约定使用贷款。第四，加强集团账户资金流监测分析。将银行的信贷系统与会计系统进行对接，通过技术手段监测集团账户资金进出，跟踪信贷资金流向，监测其是否按合同使用，分析其真实还款来源。对存在异动流向的，及时采取措施。

（六）加强集团客户风险预警和贷后管理，完善IT支持系统

有效避免集团信用风险“见光死”，必须加强风险预警和贷后管理，并借助IT系统支持。一是加快风险预警体系建设，特别是集团风险预警。国内银行要在学习和借鉴国际先进银行成功经验的基础上，研究风险预警指标体系，开发风险预警模型，建设集团风险数据库，通过关键指标提前预警风险，及时做好风险评价，建立不良集团“黑名单”制度，前移风险管理措施。将集团的经营性现金流、关联公司账户资金进出作为财务预警重点；将关联信息、关联交易和关联担保作为非财务预警重点。二是充实风险管理专业队伍，强化集团贷后管理。集团的风险识别、衡量、监测和控制是一个持续不断的过程，落实风险预警要靠到位的贷后管理，这就需要一批专业人才，将集团作为“一个债务人”进行集中管理，严密监控集团的重大体制变化、经营财务状况、重大投资活动、核心资产变动、社会与法律活动，严密监控集团内的关联交易活动、大额资金往来、资本市场举措，关注其他利益相关者的行动等。针对集团客户不同的信用评级和债项评级，采取不同的贷后检查频率和检查方式，并将检查发现的重大变化情况及时录入信贷系统。三是完善集团风险管理信息系统。系统应包括集团关联关系、关联交易、关联担保等信息，以及集团风险管理中生成的评级信息、调查报告、检查报告、风险预警等信息，至少应实现以下目标：随时可列出每个集团所属企业清单，可以展示集团“家谱”；随时可给出每个集团所属企业在银行的每笔贷款；可以给每个集团所有企业设定最高信用限额。同时，系统应有充分的内外部接口，内部与银行会计系统、评级系统联通，外部与央行信用信息数据库、银监会大额授信违约统计系统、证监会上市公司信息系统、工商登记系统、企业纳税系统等连接，共享社会信息资源，逐步实现集团信息录入、查询、筛选的自动化。

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