团队管理工作职责范文第1篇

【关键词】管理团队 组织观念 责任观念 团队观念 修身观念

随着社会财富的不断积累，人们物质生活的逐步提高，对于企业员工而言，物质不再是唯一的追求目标，工作不再是单纯的谋生手段。在过去，一个企业要想获取员工对企业的忠诚度，提薪是最奏效的方法之一。据一项调查表明，2003年企业员工跳槽率大于7％，而打算跳槽的人数高达80％。数据表明，引发跳槽的最主要的五个因素及其影响分别如下：上级管理不赞赏下级引发跳槽率为71.6％，提薪制度为68.4％，上级管理不能合理征求下级意见为67.4％，福利制度为62.8％，受训机会为55％。由此可见，管理与员工的沟通非常重要，需要一支和谐高效的管理团队，一种建立在平等基础上的企业文化。通过这种管理的执行和文化的渗透以及在员工中的潜移默化，提高员工的忠诚度，这才是未来企业的发展之路。国企高管团队是生产工作的率领者、指挥者和组织者，和谐的管理团队才能建设和谐企业。和谐的管理层是目标一致、行动一致，互相理解、互相信任、互相支持的团队。

一、和谐管理团队的理解

1、管理团队成员之间的和谐。共同的事业、共同的目标、共同的责任是团队成员和谐相处、和谐共事的基础。一是要处理好正职和副职的关系。正职既要真正放手放权，真正调动起副职的积极性，又要对副职进行有效、有力地监督，常提醒，常打招呼，将不良的倾向消除在萌芽之中。副职要对一把手负责，努力做好分管工作；二是要处理好副职之间的关系。副职各担其职，各负其责，工作互有交叉，需要彼此间的沟通协调。副职之间要互相支持，互相理解，互相配合。

2、管理团队成员与组织之间的和谐。一是成员的言行要充分体现组织的意志。要站在全局的高度思考问题、处理问题。每个成员所担负的工作只是大局中的一部分，要在大局中找好自己的位置，给自己定好位。全局是一盘棋，要在自己适应的位置上活动；全局是一台戏，要在这台戏中扮好自己应该扮的角色；二是组织要形成凝聚力、战斗力，必须发挥好成员的积极性。要在总的原则和目标之下，团队成员各尽其职，各显其能，和谐相处，使团队的个体活力体现在工作实践中，使团队整体更富活力，更富激情。

二、和谐的管理团队对企业发展的影响

1、增强了团队的凝聚力。以集体主义为基础的团队文化能够统一团队成员的思想，激励和约束成员的行为，能够把具有不同价值观、不同教育背景的团队成员统一起来，为了共同的目标而努力奋斗。相反，在一个一盘散沙的团队中，成员各自为阵，面对重大决策时无法形成统一意见，不仅延误了时间，也对绩效造成了负面影响。只有在高凝聚力的团队文化中，成员才能齐心协力，集众人所长，高效率、高质量地完成团队任务。

2、提高了团队的创新能力。在一个强调集体主义的团队文化中，成员之间能够轻松地交流与沟通，身心都处于愉悦的状态，能够最大限度地发挥出自身的潜力。此外，成员之间平等地交流，可以发挥出各自优势，弥补不足。大家集思广益，能够解决一个人所不能解决的难题，提升了团队的整体创新能力，而一个团队的整体创新水平正是其核心竞争力所在，是其他对手难以仿效的，这也是那些世界500强企业持续创造高绩效的奥秘所在。以海尔为例，自张瑞敏接管海尔以来，集团内部积极鼓励员工搞创新发明，并且以发明人的名字为其所发明的工具命名，使员工的个人价值得到充分体现，同时也提升了企业的核心竞争力，为企业创造高绩效奠定了坚实的基础。

三、管理层存在不和谐现象的原因剖析

1、责任不同。分工不同，看问题的角度常常不一样。正职负重要责任，副职负次要责任。正职希望副职积极配合，如果副职配合不积极，就会认为副职不支持自己的工作，而副职往往只重视自己的分管工作。

2、性格情趣，实践经验等方面存在差别。任何一个团队都是流动的，企业高管团队也面临分流补进的问题，于是就出现了“空降兵”现象。在讨论和处理同一问题时，表现出较大的差异，“空降兵”进入企业后，高层管理团队内部冲突有所增加，且主要表现为“空降兵”与原管理团队之间的冲突。驱动空降兵与原管理团队之间冲突的主要因素是薪资差异、信息差异、感知的权力差异、厂龄差异、价值观差异等。

3、工作方法和风格上的差异性。每名团队成员的工作习惯和工作方法各不相同，有的擅长表扬鼓励，有的着重于批评鞭策，有的善于客观指导，有的则重视具体操作等。在工作风格上，有的讲究实际、不太注重形式，有的要求严格、雷厉风行，有的比较宽容、提倡自觉，有的比较坦率、直来直去，有的比较含蓄。在实际工作中，正是这些差异易于造成各种矛盾。

4、薪资差异和感知的权力差异。由于公平感与信任感的不均衡，容易造成管理团队各成员之间的关系冲突。而从业时间差异、薪资差异和价值观差异，既导致关系冲突，又造成任务冲突。在任务独立性不完全、专业性较强的情况下，管理层能够消减薪资差异和感知的权力差异，持有相同或相近的价值取向、方法、态度，共享资源，通力合作，才有助于组织绩效改进。

四、如何创建和谐管理团队

“和谐”是一个看不见、摸不到的概念，但我们可以确定的是，人际关系和工作氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。制度在这方面所能起到的作用有限，最多也不过是起到一个最基本的保障作用。并且目前来看，我国企业的内部制度虽然不尽完善，但更重要的是制度因为多种原因不能够得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要的因素，和谐的管理团队要靠管理者来建立，和谐的工作氛围是由人创造的。

在我国，虽然人们在思想观念上已经发生了翻天覆地的变化，但传统文化对人的影响还是不可忽视的，不断在潜移默化的对企业组织中管理者和员工的行为产生影响，大部分企业组织的文化中都可以折射出传统文化的影子。这一点从我国绝大部分私营企业采取的都是家族式管理、家长制在大多数国有企业中大行其道的现象中就可以得到证明。在这种社会文化的影响下，管理者处于绝对突出的位置，是工作中的核心人物，工作氛围在很大程度上受到管理者个人管理风格的影响，这就决定了良好的工作氛围的创造取决于管理者的管理风格。下列所提出的建议都需要管理者的身体力行方能发挥功效。

1、强化组织观念。一是要严格遵守组织纪律。纪律是维护团结的重要保证，作为团队成员，必须树立强烈的组织观念，在思想上、行动上与组织保持高度一致，维护各项制度纪律，要摆正自己的位置，识大体、顾大局，做到个人服从组织；二是要坚持民主集中制原则。充分发扬民主，每个团队成员都要积极参与集体管理，积极主动地出主意、想办法。一旦团队集体研究决定了的事情，都要坚决服从，要求大同存小异，做到对外一个声音，不折不扣地执行，并按照各自分工，认真履行职责，不畏困难，不回避矛盾、不推诿扯皮，切实维护团队决议的严肃性和权威性；三是要强化公开监督制度。团队成员要增强接受监督的意识，提高工作透明度，有事要摆在桌面上，避免相互间产生猜忌，要在众人监督下行使权力，更好地激发大家共同干事创业的积极性和责任心。

2、强化责任观念。一是团队成员之间要互相负责，团队成员要对自己的工作负责，对全局负责。正职要负责好决策，统揽全局，搞好协调，对副职负责，发挥副职的作用，关心副职工作中遇到的困难。副职要增强大局观念，甘当配角，当好助手，主动配合，把分管工作置于全局工作中去考虑，不上交下推，工作中要尊重正职，为正职负责；二是团队成员要对工作负责。要创造性地开展工作。在工作中要立足本职、了解全局，开拓创新，积极主动。要增强责任意识，扎扎实实地做好各项工作；三是要进一步转变工作作风。作为一名团队成员要将全部心思用在谋求事业的发展上，要以大局为重，从事业出发，从工作出发。要维护好职工群众的根本利益，要经常深入基层开展调查研究，掌握实际情况，要以求真务实的工作作风，为基层服务，为职工群众负责，不断推动企业的和谐发展。

3、强化团队文化。团队文化是指团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式、行为准则的一种集合体。或者说，团队文化是一种意识，是团队管理人和其成员在长期合作过程中不断磨合、磋商、积淀形成的产物，是一种有意识的活动，它已经内化为各个团队成员的惯。如果促使这种惯提高团队绩效，归根结底要靠建立一种优秀的团队文化。优秀的团队文化具有号召力，能够将形形的、不同背景的成员统一起来，为了组织共同的目标奋斗前进。此外，优秀的团队文化一定程度上取代了刻板的规章制度，使员工由先前的被动服从及本能的抵触转化为主动地接受，从而节省了执行制度过程中不可避免的要付出的执行成本，提高了团队的工作效率。将团队绩效看作一个因变量，其受到许多工作变量的影响。这些变量体现在团队的各个方面，主要包括团队人员的选配、团队文化的特征、团队目标的确定、团队纪律、绩效考评方式等等。以上这些变量中，团队文化对于团队绩效起着关键性作用，它直接决定了其他几个变量，往往可以通过团队的文化特征来定性地推测这个团队的绩效水平。强化团队文化，增强团队凝聚力，从实践的角度来说，要做到以下几点。一是要搞好团结。工作上要相互补台，同志之间应互相尊重、相互信任，要以诚相待，不能搞小圈子，要心往一处想，劲往一处使，这样才能发挥团队整体效能，形成合力，把工作干好。二是要经常沟通。团队成员之间在一起工作，难免会有一些想法不一致，这些都很正常，有意见或分歧时，要及时沟通思想，想办法求得一致；要做到不利于团结的话不说，不利于团结的事不做，有意见就当面讲，切忌会上不说、会下乱说；当面不说、背后乱说，搞自由主义，破坏团结。三是要有容人之量。在团队中应提倡互谅互让，互帮互学，相互理解，工作上协调一致，密切配合，要做到大事讲原则，小事讲风格。四是要经得起批评。同志间相处一定要讲原则、讲党性、讲大局，分清是非曲直，决不能放弃原则，并从中吸取有益的教训。

4、强化修身观。团队成员应不断加强自身修养，提升综合素质。一是应学有所长。除了熟悉本职工作之外，还要加强政治理论知识和市场经济知识、现代管理知识、管理科学知识学习。掌握足够知识，作决策时才能从战略的高度进行思维，想问题时才能胸有成竹，面对复杂局面才能运筹帷幄，处理突发事件才能从容不迫。二是胸怀要宽广。要严于律己、宽厚待人，善于团结别人，要虚怀若谷、豁达大度，不能以个人的好恶定是非，一切应以事业为重。三是思想境界、价值水准和道德品质要高。要正确使用手中的权力，坚持立党为公、执政为民，满腔热情地为职工排忧解难，扎扎实实为职工办实事、做好事。要树立正确的世界观、人生观、价值观，强化廉洁从政意识，自觉做到勤不言苦、求真务实、知难而进，做职工群众的表率。

如何创建和谐管理团队，为企业更快更好发展提供可靠的组织保证，是一个普遍的、长期性的团队建设问题，需要广大组织工作者进行不懈的研究探索，这里只是谈一点粗浅的心得，借以与大家共同学习与交流。

【参考文献】

团队管理工作职责范文第2篇

关键词：车间管理 社会闲散效应分析 对策

在企业实施国际化经营战略的进程中，基层车间既是一个生产单位，也是企业整体目标完成的落脚点。车间是企业大团队之中的小团队，车间管理绩效的高低直接关系到整个企业的管理绩效，关系到企业经营目标的实现。通过团队管理，不断开发人力资源，提高车间管理的绩效，是很有必要的。在实践中，车间团队管理可分为三个层次：车间领导层、职能人员层（包括调度员、床设备床员、安全员、技术员、劳资员、核算员等）、班组长层。车间领导层只要分工明确、职责清楚、及时沟通、相互协作，对管理目标的实现影响不大；班组长的管理涉及生产流程的管理，侧重的是工艺过程的控制、生产过程的安全、生产任务的完成，团队管理的问题不多。本文重点谈谈车间职能人员层的管理。

一、车间职能人员中存在的“社会闲散效应”是影响车间团队管理绩效的重要因素

在团队工作中存在许多影响到绩效的因素，处理不好就会引起团队人力资源的浪费和团队绩效的下降。车间职能人员人数不多，每个人负责几项业务，但上级组织下达的安全、经营、生产、管理等各项目标的实现都要通过他们去组织、控制、检查、考核和落实。从实践中看，车间职能人员中常见的问题有：个人能力都较出色、相互协作精神差，工作中推委扯皮、效率低下，个人对工作的认知程度不同、工作的激情和热情不同、表现出的工作态度相差较大等。这些问题的存在经常会使车间的工作思路和要求落实上不畅通、打折扣，各行其是，下级（生产班组）反映的问题无人解决，整体管理上形不成合力，部分成员履行职责的自觉性不强，从而影响到车间的整体管理。

上述问题在著名的“拉绳”实验中得到了很好的验证。该试验是把被试验者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时分别测量其拉力。结果，二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95%；三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85%，而八人组的拉力总和则降到单独拉绳时八人拉力总和的49%。验证结果揭示了一种现象的存在，即“社会闲散效应”的存在。所谓的“社会闲散效应”，是指当个人的努力与别人的努力结合在一起的时候，他们工作起来就没有分开来那么起劲，即在完成某项工作时，在多人共同完成比个人单独负责的情况下，人们往往倾向于付出较少的努力。在车间职能人员中出现的问题实质上就是“社会闲散效应”在作怪，它是影响车间整体管理绩效的一个很重要的因素。

二、“社会闲散效应”的内在原因分析

团队管理理论告诉我们，在团队中，由于组织成员夸大自己的贡献并预期他人会闲散，加以对团队绩效的高估，以及付出与报酬的不公导致个人减少努力、不愿意投入，致使团队效能流失。从具体管理实践看，存在“社会闲散效应”的原因主要有以下几个方面：

1.工作目标不明确

这里的目标有两层含义：团队目标和个人目标。车间的目标就是要完成上级下达的各项生产经营指标和任务，个人的目标即是完成分工业务范围内的工作，在工作中提高自己的技能，得到应得的利益。现实情况是：部分人员对组织目标不甚了解或不愿主动去了解，总认为离自己较远；对目标与自己的关联度和实现目标的预期存在很大的差距，不能把车间目标的实现与个人目标的达成有机结合。表现出对工作的热情忽高忽低，工作效率时好时坏，等待领导安排工作，或工作任务重时有抵触情绪。

2.职责不清

人员工作分工不太明确、职责不清，而且对履行职责和工作业绩评价的方法和标准不确定，致使个别人总想少花点力气，与他们独自对工作结果负责相比，在团队中工作起来就没有那么使劲；有人偷懒，不愿充分发挥自己的全力，而是把自己的责任悄然分担到了其他成员的身上，造成相互之间扯皮，表面上和和气气，背后指责别人干的少，在关键问题上推卸责任，下级汇报的问题长时间得不到解决；看起来都忙，但工作效率不高。

3.未体会到个人在组织中的成就，集体价值观不强

认为别人工作上不尽力，却会表现、会说话，就得到领导的肯定，自己塌实工作领导却看不着，感觉自己可有可无，为求心理上的公平，干脆也就减少努力。也可能狭隘的认为个人的努力对团体微不足道，或是成绩很少一部分能归于个人，个人的努力又难以衡量，与团体绩效之间没有明确的关系，故而降低个人努力，或不能全力以赴地努力。在团队工作中体会不到成就感，意识不到自己工作对车间目标实现的价值，体会不到团队的业绩是靠每个成员努力创造的。

4.领导表率作用发挥的不好，成员执行力下降

企业大多数车间领导是搞技术出身，在技术上他们是“领头羊”，在管理上缺乏职业训练和系统的管理理论支持，相当部分车间领导按照自己作为“自然人”的状态来管理。管理的随意性大，对下属职能人员教练、引导、培育的意识不强，造成职能人员工作目标和方向性不强。部分领导个人的管理能力和素质不高，方法简单、死板；又过分注重自己的职位和利益，工作起来瞻前顾后，不能大胆管理；遇到大事，就想推给别人，害怕做决定。未认识到车间工作协作要多于分工负责的特点，混淆业务分工与职责的关系，下属汇报问题，自认为不是自己的业务范围内的就推给别人，使职能人员无所适从，汇报也不是，不汇报也不是。时间长了，上下级之间失去了信任和相互支持，结果就是领导安排工作，下属就可做可不做，甚至可以抵制，找各种理由搪塞。下级汇报的问题逐级往上推，不但削弱了车间管理的权威，失去了下级的信任，而且严重地影响了车间管理的效果。

三、消除车间管理中“社会闲散效应”的途径

“社会闲散”不仅使车间的整体管理绩效大打折扣，削弱了团队的战斗力和凝聚力，而且还助长部分人在团队中的依赖心理和惰性，造成管理效率的下降，有时会在工作中产生大的漏洞，造成生产指挥混乱，严重时可能形成人身事故的隐患。针对上述对“社会闲散效应”原因的分析，笔者在实际工作中采取如下对策，取得了较好的结果。

（一）明确车间的管理目标和个人的工作目标，建立符合车间生产和管理实际的内部绩效考核机制

每个人都有明确的目标和工作表现考核标准是重要的，基于同样的理由，团队作为一个整体，有明确的团队目标和工作表现考核机制也是很重要的。实践和研究都表明，当人们有明确的奋斗目标时，他们的工作就会普遍得到改善。不论是技术员、安全员还是劳资员、核算员，按绩效管理制度的总要求，将车间的整体绩效目标分解到每个职能人员身上，用绩效目标责任书的形式明确下来。同时，依据车间的职责和管理业务、生产流程、工作性质，承担的不同业务和工作之间的关系，制订出严格科学的绩效考评制度，每月评价，奖罚分明，促使每个职能人员按照绩效目标责任书的要求，积极完成自己的工作目标，为车间目标而努力工作。

（二）使每个职能人员时刻清晰自己应承担的职责

明确各职能人员的“位、责、权、利”。让每个成员都明白自己的岗位是什么，他应该承担的责任又是什么，同时也让他知道自己的权力多大，以及如何获取自己应该得的利益。一般情况下，个人最清晰自己职责的时候是刚刚入职的时候，往往在工作过一段时间后就开始了完全属于自己的习惯性工作状态，他们可能对自己的工作内容不再清晰，或者说忽略了一些他们认为不重要的工作。这就造成了工作成果不能按照预期实现，而不良的工作成果给了自己消极的反馈，积极性进一步降低。因此作为车间领导就要时常提醒，明确他们的工作内容和职责，以确保能按照正确的方法做事情，而不是按照习惯做事情。帮助他们进入“做正确的事情得到正确的成果得到积极的反馈更加乐于做正确的事情”的良性循环，从而提高每个人的积极性和履行职责的主动性。 　（三）重视个人工作对团队的贡献，及时评估和评价，努力营造团结向上的工作氛围

社会惰性的影响很可能发生在人们认为他们对团队的贡献并非必需时。如果某个人认为自己所做的工作对车间来说根本就无关紧要，他就不愿浪费时间精力其工作上面。因此应该使每个人认识到，整个车间的绩效就是由每个成员所做的看上去或者重要或者次要的工作积累而成的，每一项工作都提升了车间的整体绩效，都是对团队成绩的贡献，这样成员才有动力。实践中鼓励他们针对自己的工作写书面报告，及时理清自己的工作状态，发现问题，查找改善的方向，使每个人在写自己工作报告的时候，体会到自己存在的价值。每隔一段时间对每个人的工作做出正式或非正式的评估，使他们及时意识到自己工作对整个团队来说是必不可少时；使他们感觉到，不仅他们的工作是必不可少的，而且他们的成绩也是车间内其他成员可以看得见的，也是重要的。这样能明确各自工作的成绩与不足，给他们以成就感，持续激励其做好以后的工作。全部是女性从业者组成的著名直销公司玫琳凯，美容顾问们没有任何工资，但是她们会因为内部不断地展开的认可会而感到骄傲，会为了穿上一件红色、粉色的上衣（象征不同职级）而充满热情地奋斗。这就是工作中及时评估和评价的重要性。

（四）领导要以身作则，成员坚决服从

当一个有共同价值观又有明确分工的团队明确了方向后，接下来就是如何开展具体工作。作为车间的领头人就至关重要，“火车跑得快全靠车头带”，所以车间领导要不断自觉的学习管理学理论，接受管理培训，提高自己的管理技能。必须以身作则，带头遵守各项规章制度和自觉履行职责，成为职能人员的榜样。在筹划车间团队管理时要有思路、目标和实现目标的措施；具体工作中要有计划、安排、方法和考核，使职能人员有工作的具体目标，增加工作的主动性。领导要敢于负责，大胆做决定，并为决定负责，做职能人员的后盾，使他们明白，即使有了失误，有人会及时纠正和指导，也会有领导替他们分担责任，并可获得后续工作的思路和方法。领导做及时的沟通也是必要的，可以及时反馈信息，少走弯路。有领导的榜样作用，下属的执行力就会大幅度提高。因此具体管理过程中，虽然职能人员的职责不同，也要求有不同的素质，一旦领导作出决策后，下级就必须全力以赴去做。坚决杜绝个人本位主义，只有这样，才能贯彻车间管理的整体思路，形成战斗力！

四、在实践中完善业绩评估机制，建立高效团队

作为车间管理的一个至关重要的小团队，虽然人数不多，但其作用发挥的程度直接关系到车间目标的实现和职工队伍素质的提高，管理好这样的小团队对车间整体绩效的提高意义重大。要减少车间管理中存在的“社会闲散”，提高车间管理的整体绩效，就要挖掘每个职能人员的潜力，建立一种人尽其才、人尽其力的用人机制和激励机制，不断完善业绩评估机制，增加个体的参与感与责任感。社会闲散的一个显著特点就是会随着绩效相关责任的明确而降低，责任越具体，人的潜力发挥得越充分，耍滑头的人越少，用真劲的人发展的空间越大。与此同时，通过及时业绩肯定、评优、绩效奖励、安排承担更重要的工作等方式使个体在团体中增加归属感，更是从根本上解决个体发生“社会闲散”的积极的方式。只要能够做到使每个人真正的把自己看作是车间不可缺少的一员，与车间的整体发展荣辱与共，就能够最大限度地发挥整个团队工作的效力，减少“社会闲散”造成的人力资源浪费和绩效下降，使车间成为一个高效的基层团队，各项工作都按企业的整体要求进行，完成上级下达的各项指标就有了组织保证。

团队管理工作职责范文第3篇

关键词：企业财务管理团队建设

1强化企业财务管理团队建设重要性

企业财务管理是内部管理的重要环节，伴随着我国对外开放程度日益扩大，市场经济主体日益增多，市场经济活力日益显著，行业竞争愈发激烈的宏观经济环境下。企业的财务管理水平直接影响到企业能否在纷繁复杂的行业中谋求一席之地。由于市场经济不断演化，比如现代基建行业不再单单拘泥于传统的承包建设模式，形式多样的PPP、EPC等筹融资项目不断涌现，逐渐成为基建行业的主流模式，新兴建设模式的不断兴起激发了对企业财务管理的多元化要求，促使企业财务管理者从成本会计职能向管理会计职能转化，所以现代企业迫切需要打造一支“懂管理，会融资，善创新，有操守”的财务管理团队，发挥财务管理效应，促进企业管理水平不断提高。

1.1强化企业财务管理团队建设，能够适应当今信息化时代不断

发展的新局面，增强企业的市场竞争力市场经济时代的企业与计划经济时代的企业发展面临的市场环境有很大的不同。当今社会处于信息高速扩散发展的时代，从3G到5G，从人工到智能化，信息技术不断创新，企业面临着瞬息万变的市场环境。会计核算方式也从传统的手工记账到电脑软件记账发展，管理模式也从单一化到集中化发展。在形式多样的生产经营管理模式下，企业要想扩展自己的经营规模，必须有人力资源的强有力支撑，这就要求财务管理团队建设必须紧跟时代步伐，打造一支业财高度融合，素质全面的人才队伍。

1.2强化企业财务管理团队建设有助于调动工作积极性，提高财务管理的价值创造能力

现阶段企业经营管理工作呈现多元化格局，工作职责不断细分，内容不断细化，特别是财务管理涉足的范围不断扩大，财务价值创造能力逐步显现。当前的财务管理已从单纯的会计核算逐步转变为投融资管理、资本运作管理、资金预算管控、风险成本管控等诸多方面，工作内容复杂多变，管理项目种类繁多，涉及到企业经济运行的各阶段业务流程。财务管理不仅需要充分调动财务管理团队的工作积极性，而且还必须结合企业实际情况，重视建设团队之间合作互信的关系，采取必要的措施提高员工归属感和自豪感，增强企业内部的凝聚力，提升财务管理工作的效率，发挥价值创造作用。

2企业财务管理团队建设中存在的问题

2.1指导思想有偏差，目标不明确

传统企业的财务管理固步自封的工作意识已经难以适应现阶段企业财务管理工作的总体要求。工作方式应循守旧，团队建设思想有偏差，团队建设目标不明确，缺少方向感和应变意识。企业应该结合本单位经济运行特点和资产管理现状等实际情况应地制宜地打造适应企业当前及以后阶段发展所需的“综合素质全面，年龄结构合理、创新思维突出”的财务管理团队，并在企业运行发展各阶段适时调整工作目标，以适应时代和企业的不断发展。

2.2责任机制不健全，协同能力不强

面对企业财务管理工作纷繁复杂多变的局势，健全的工作责任机制和卓越的内部协同能力可以有效地提升财务管理工作质量。部分企业内部缺乏行之有效的财务管理工作责任机制，财务管理者缺乏大局意识和协作精神，尤其是当前财务信息管理系统的广泛应用，一旦企业内部协同能力不强，职责分配不合理，工作运行流程不明确，极易出现互相推诿扯皮的现象，势必影响财务管理工作质量。

2.3考核机制不完善，奖惩措施不到位

现阶段企业普遍追求经济效益最大化，往往忽视了管理团队建设工作，针对财务管理团队建设的考核机制不完善，没有充分考虑到企业的发展实际情况。考核机制和奖励措施在企业内部往往只是形式化的存在，无法发挥实际有效的作用。由于财务管理的特殊性，涉及到企业高度商业机密，所以在奖惩措施上也存在着“口头多余实际”的状况，普遍存在该奖未奖，该罚未罚的情况，制度的严肃性和公平性大打折扣。

2.4创新能力不足，工作方法因循守旧

现阶段企业决策层虽然已经意识到强化财务管理团队建设的重要性，但在企业的日常运转中依然采用传统的管理方式，重生产轻管理。片面注重生产进度，在企业的科技创新，团队建设、管理能力提升等方面投入不足。在这样的管理方式下，企业财务管理者的创新意识和工作方法就会过度围绕生产建设一线，忽略创新思维，缺少创新的工作理念和行之有效的工作方法，间接导致高端领军人才奇缺，中端执行人才匮乏，财务人才梯队建设缓慢。

2.5职业技能不熟练、道德素养有参差

现代企业财务管理团队普遍存在人员结构断层，职业技能两极分化现象。究其原因，一方面部分财务工作者个人主观上对会计准则、会计专业知识研究不深入，了解不彻底，导致其职业技能不熟练；另一方面受企业职位晋升制约及个人职业发展规划的影响，部分处于“中间层”的财务人员流动性较大。由于企业内部监管机制的不完善，以及受社会不良风气的影响，加之财务从业者的道德素养参差不齐，财务工作者特殊的工作职能为其创造了营私舞弊的动机和机会，给企业的资金安全风险管控提出了更加全面的要求。

3强化企业财务管理团队建设的主要措施

3.1提高决策层思想高度，明确财务管理团队建设的指导思想和工作目标，提升管理高度

财务管理团队建设是财务管理工作的基础，需要有明确的指导思想和工作目标，才能产生团队凝聚力，规范财务管理工作，提高工作质量和工作效率。决策层的思想高度决定企业的发展高度，企业发展高度势必影响财务管理的高度。决策层应顺应时展，革新企业文化，营造良好氛围，因地制宜地制定行之有效地现代企业财务管理制度，明确团队建设的总体指导思想和工作目标，提升财务管理高度，有效提升财务价值创造能力。

3.2完善企业财务管理责任制度和运行机制，增强团队协作能力，提高团队管理执行力

企业的财务管理责任机制完善与否，对财务管理团队建设有着重要的影响，直接决定了财务管理运行状况是否行之有序。企业应当按照国家相关的财务管理准则结合企业管理制度，经济运行特点，不断完善企业的财务管理责任机制，力求创建出一套“适应企业各阶段发展形势需要，符合企业经济运行特点，责划分明确，运行高效有序”的管理责任制度并落实到人。通过轮岗轮训等方式，积极开展团队协作能力建设，打通管理流程，消除管理薄弱环节，大幅提高团队管理执行力。

3.3建立健全财务管理团队建设的考核培养机制，多样化运用激励措施，提升团队战斗凝聚力

企业的财务管理团队建设需要有规范的考核机制和激励措施，才能为组建优质高效，适应企业发展的管理团队打下坚实基础。企业应当依据市场需要和管理需要创造性的开展人才选拔工作，通过内部竞聘竞岗，外部积极引入，发掘优秀财务管理人才，完善选人用人机制和树立正确的用人导向。同时在激励措施上要考虑到特殊化和多样化，既注重精神激励，也强调物质激励，这样才能够提升团队凝聚力，形成合力，提升财务管理团队的战斗力。

3.4注重培养团队学习氛围，充分运用信息化手段，创新工作方式

方法，增强团队发展源动力当前企业财务管理工作范围广，知识更新快，在团队建设中必须十分注重培养学习氛围，通过企业专业技能培训，财务课题研究、职业技能比赛等方式营造良好的学习氛围。鼓励年轻财务工作者考取职称和相关执业资格等方式着力提升团队职业技能和综合管理水平，消除财务梯队结构断层。同时还需创新工作方式方法，充分运用信息化手段，积极转化财务成果并运用于实际工作，增强团队发展源动力。

3.5加强成本效益管控，完善内部风险控制，着力提升团队风险管控力

企业普遍毛利率低，投入产出比低，在竞争激烈的现阶段环境下必须通过精细化管理手段方能有效提升企业效益，财务管理团队的成本管控工作就显得格外重要，在留住企业效益的同时要着力提升团队风险管控力，在规避、预防、分散、转移等诸多环节建立严格的内控制度，有效规避企业财务风险。

3.6以社会主义核心价值观为导向，强化财务团队职业道德素质建设，打造风清气正的管理团队

在各行业纷繁复杂的工作环境和社会诸多不良风气的影响下，财务管理工作者将面临诸多的诱惑，企业要重视财务工作者的思想道德教育工作，以社会主义核心价值观为导向，重视世界观、人生观及价值观的塑造，通过法治讲座，参观培训，廉政警示教育等方式进行法律知识的培训，使团队成员自觉遵守法律法规和企业规章制度，打造一支忠诚干净、风清气正的管理团队。

团队管理工作职责范文第4篇

校长要立足现在与着眼未来

每个学校都有自己独特的发展历史，都有自己充满个性的历史积淀和文化积淀。校长必须认真研究学校的文化和历史传承过程，梳理清楚学校发展的来龙去脉，把握已形成积淀的文化价值取向，必须认真研究自己手中的师资队伍结构状况，把握师资的人员结构状况，如年龄、性别乃至地域构成，师资的学历状况及学科结构特点、教师的思想状态及工作经历等也都必须做到心知肚明。既要弄清学校的优势与特色，又要弄清学校的薄弱和不足。既要研究长期以来学校的生源状况和区域文化状况，又要明白社会对学校的价值认同和需要。

同时，校长必须认真学习现代教育理论，充分明了教育的发展走向，即未来人才的培养方向；认真研究现代教育发展方向和学校实际的结合点；更新教育理念，理清办学思路，完善明确办学目标。在家底清楚、目标明晰的基础上带领自己的领导团队在学校教学骨干的积极配合共同参与下，制定学校的远期规划和近期工作目标（分步实施方案）。只有这样，管理团队和教师在校长的带领下才会有共同而明确的奋斗目标。在具体的学校建设、课程管理、教研教培、学生人格发展教育、校风学风培育等具体的工作实践中，管理团队和全体教职工才会围绕校长形成向心力和凝聚力。管理团队的执行力才会有基础和保障。

校长必须具备一流的团队管理能力

学校的工作既是一个整体，又有不同的分工和侧重；学校的发展规划既有长远的目标又有具体的分阶段的实施方案；校L的办学理念必然会涉及到学校工作的方方面面。因此，如何突出管理团队不同岗位的主体作用和全校一盘棋的共同价值取向，如何协调不同管理岗位负责人的相对独立主体责任和其他部门负责人的相互协作和互相支援的工作关系，是校长建设管理团队执行力的关键点。

校长无论是和老团队合作还是补充建设新团队，都必须对所有成员的才情、性格了如指掌，必须要求团队的所有成员认真把握校长的办学理念、学校发展的远景规划及当前突出任务和计划分步实施方案，并通过他们向全体教职工宣传校长的办学理念及实施方案的可行性，找准工作切入点，抓住工作的关键点，突破工作的疑难点。只有校长对团队成员知人善任，团队成员在校长的带领下，明确工作目标，明晰实施步骤，确保操作步调一致，才能形成一个团结一致、使群众信服的、具有较强执行力的团队。

当然，不同的责任岗位有不同的工作职责要求，不同的责任人又有具体的工作分工。只有在明确不同岗位责任人责、权、利的前提下，每一个责任人才能很好地发挥岗位主体作用，具体的责任人才能充分履行自己所在岗位应尽的职责。学校的工作是一盘棋，学校越大，棋盘越是综合性的工作，团队成员之间互相尊重，互相支持，互相补位是非常重要的。因此，学校管理团队不同岗位职责履行时，既要重视独立成章，又要强调协调共进，做好学校全面发展这篇大文章、大合唱。实践证明，不重视岗位责任主体的明晰，学校的具体工作就没有抓手和发力点，不重视协调合作、共同发展价值观的培育，学校的工作就不会和谐共进，团队的凝聚力、执行力就无法形成。

学校必须有完善的考核评价制度

完善考核评价制度能保证学校各项工作能有针对性、有序性地进行，提高学校的工作效率。奖惩有度才能保证管理团队执行力的贯彻与提高，在工作中树立岗位职权的威信，从而树立岗位责任人的工作威信。

学校教育教学团队要有凝聚力

只有管理团队的岗位责任价值、教师的工作价值得到充分的展现和发展，才是学校不断发展进步的关键推手。一些发展不好的学校干部群众关系非常紧张，领导、教师各自的工作目标、岗位责任模糊，领导团队不能很好履行、甚至不敢认真履行自己的工作职责，做什么事情都受到群众的批评和指责。而在发展好的学校里，无论是管理团队成员，还是骨干教师及其他成员都有一种个人才干、工作理想有用武之地的自豪感和幸福感。

一个不断取得新的成绩，管理团队成员及全体教职工都得到发展，都能体会到工作带来的快乐与幸福的学校，它的团队执行力、凝聚力只会越来越强，校长办学理念及学校规划的实现指日可待。这也是为什么有的学校不管校长怎么努力，如何付出，学校的工作就是不见起色；而有明确教育思想、重视教风、学风建设的校长走到哪里都会带出一个好学校的原因所在。当前，几乎所有名校的发展和运行都符合这一规律。

团队管理工作职责范文第5篇

1.1团队的划分根据各个科室护理岗位的设置和人员数量，确定团队划分的方向，如前文所述，护士的岗位分为大夜班、小夜班、治疗班、过账班和摆药班等，其中治疗班由于人数较多，自然需要组成治疗护理团队。对于一些完全以白班治疗护理工作为主的科室，如血透科、康复科等，还需要对治疗护理团队进行进一步细分，如以康复科为例，在治疗护理团队中，细分为器械康复团队、按摩康复团队等；大夜班和小夜班虽然人数较少，但由于工作时间独立，责任也非常重大，因此将大夜班和小夜班组成夜班团队，而过账班和摆药班等往往只需要1名护士就能独立完成，没有组成团队的必要。

1.2团队成员的组成各个团队在成员组成方面要遵循以下两条标准。①必须以公平性为前提：各个岗位的工作强度和工作量有所差别，为了避免护士间相互攀比的心理，所有的护士在各个团队循环流动工作，也就说团队是固定的，但成员是变化的，以此为护士塑造一个和谐的工作环境[5]；②对于个别能力突出的护士可固定于某一团队中，如康复科某护士掌握非常良好的按摩技能，那么该护士可固定在按摩护理团队中，使其特长得以充分发挥。

1.3团队负责人的选择针对团队成员的流动性的特点，本研究在负责人的选择上制订了如下的选择方法，即在本次护士流动完成后，在各个团队中优先选择职称最高的护士担任负责人角色；若职称相同，再按学历情况排序；若再次多人符合条件，则轮流担任，如在某团的护理人才队伍中，职称最高的为A、B两名主管护师，若A为本科学历，B为专科专科，则A负责整个团队的管理工作[6]。

1.4制定团队工作目标在各个科室原管理模式下，科室目标是一个整体的目标[7]。团队管理模式将科室的护理人员划分为不同的组队，为了保证护理工作的有序进行，各个团队也需要制订较为独立的团队目标[8]。目标的制订要遵循以下三个原则。①以科室目标为指导，合理分解科室目标：各个团队在制订目标前，必须认真分析科室的整体目标，并以科室目标为前提制订团队目标，使团队目标与科室目标相一致；②团队目标间要相互协调：如同样以康复科为例，根据患者的情况，器械康复团队、按摩康复团队要协调开展护理工作，而不是孤立的为患者提供服务；③团队目标具有动态性：全科室的大部分护士都是轮流到各个团队开展工作的，在不同的时间段，由于护士的水平和能力因人而异，同一团队的服务能力可能有着明显差别，因此护士长和团队负责人应根据具体的情况，对团队目标随时调整。

1.5制定团队工作细则同制定团队目标一样，科室护士原有的工作细则也需要根据团队的设置而调整，而且从团队的管理和工作角度分析，团队也更需要相互独立的工作细则，以方便工作的开展[9]，如以最简单的上班和下班签到为例，以往为了保证工作的公平性，往往设定统一的签到时间，而实际情况是某些岗位需要更早地到岗开展工作，由于下班时间也是固定的，等于延长了这些护士的工作时间。护士组成团队后，不同的团队可以根据实际情况制订独立的工作时间，如需要提前工作的团队，可将上班时间和下班时间提前1小时，从而赋予护士工作方面更多的灵活性。

1.6重建奖惩制度重建奖惩制度对于团队管理模式是非常必要的，因为团队的设置，改变了科室原有的工作目标和工作细则，护士需要根据新的管理模式开展工作，在工作初期，很可能对新的管理模式不是很适应，因此需要建立一定奖惩制度增加护士的工作动力和压力；另外团队管理模式增设了团队负责人这一岗位，负责人在工作的同时还需要承担相应的管理职责，无疑增加了这些人员的工作量，也需要对其给予一定的奖励。普通护士的奖惩机制可采取团队内部投票的方式开展，如以月为单位，在月末团队成员根据彼此间的工作表现进行相互打分，排名前10%的护士可授予优秀护士称号，并给予一定的物质奖励，相反后10%的护士给予工作警告；团队负责人的奖惩制度应由护士长和团队内的护士分别从上级管理层面和下级被管理层面共同评价后，再根据科室的经济效益，给予相应的物质奖励，如可按120%发放奖金等[10]。

2结束语