绩效考核工作计划范文第1篇

一、指导思想

以科学发展观为指导，以市考核目标和本局年度工作重点、任务及科室职能为依据，对局各科室、指导站实行工作绩效管理。通过对每周目标任务完成情况评议的办法，客观公正地评价各科室（站）及工作人员的工作业绩、工作能力、工作态度等工作绩效，最大限度地调动机关干部的工作积极性和创造性，提高办事效率和工作水平，为全区人口计生工作再上新台阶做出贡献。

二、绩效考核对象

局各科室、区计生协秘书科及指导站全体工作人员

三、考核原则

1．公正透明，合理规范。绩效考核管理以质量为目标，以效率为重点，以全员参与为基础，坚持实事求是，合理设置绩效管理考核内容、标准和分值，统一程序，实现考核的公正和公平。

2．落实责任，分解细化。科学设置考核内容，细化全年目标管理责任制任务以及各项工作要求并落实到各科室及个人，将日常绩效考核与定期综合评价相结合，将机关工作人员个人目标与工作部门的组织目标相结合，加强机关干部的责任意识。

3．及时总结，改进措施。关注实际工作过程，每季汇总、梳理绩效管理工作情况，及时分析、讨论管理规范，完善、优化绩效管理举措，持续改进，切实起到调动全体机关干部主观能动性的积极作用。

四、组织领导

为确保绩效考核工作得到及时有效的落实，成立局绩效管理领导小组，由局长张晓烨任组长，副局长李杭、卢栋任副组长，机关各科室主要负责人为成员。局绩效考核领导小组主要负责全局绩效考核实施意见的制定，对全局绩效考核工作进行组织、指导和督查，统筹各科室绩效考核指标、分值和奖惩等工作，局办公室牵头负责机关工作人员绩效管理工作落实。

五、考核实施

（一）各科室（站）按各岗位职责分工，每周对本科室（站）工作人员进行考核，并于周一下班前将上周工作绩效考核表报局办公室并在局机关公告栏公开。

（二）评分标准为按时完成目标任务，工作质量达到目标管理要求的给予满分；基本完成目标任务，工作质量达到目标管理要求的，给予该项分值90％的分数；因主观原因未完成目标任务的，酌情扣分；因工作失误未完成目标任务的，不给分。

（三）局办公室每月5日前将上月各岗位考核结果汇总报局绩效管理领导小组。

（四）局绩效管理领导小组按季组织对机关各科室（站）实施绩效考核情况进行分析、督查。

六、考核要求

（一）统一思想，认真实施绩效管理工作。局办公室要注重对绩效考核工作的督查协调，及时了解绩效考核办法的完善、内容落实情况，不断完善相应岗位绩效考核办法；各科室要加强对机关工作人员绩效管理，认真组织开展工作。

绩效考核工作计划范文第2篇

摘要：事业单位绩效工资实施已经几年了，随着绩效工资政策、管理系统的不断完善，绩效工资的激励导向作用越来越依赖于绩效考核的有效性。PDCA在绩效考核中的运用有利于形成一个良性的循环系统，有利于提高绩效考核的有效性，进而更有效地发挥绩效工资应有的作用。

关键词 ：绩效考核 PDCA 运用

一、PDCA的涵义

PDCA循环是美国质量管理专家戴明提出来的，又称为“戴明环”。 PDCA的含义是：P（Plan）—计划：制定计划、目标；D（Do）—实施：实施计划；C（Check）—检查：执行计划的结果，评价执行情况，找出存在的问题；A（Action）—行动：对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程是相互作用、紧密联系的，不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。绩效考核是以目标的结果为导向，以绩效合约为标准，将PDCA循环运用到绩效考核中，侧重于信息的沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，有利于构建一个开放的、动态的、持续改进的、螺旋式上升的绩效考核系统，有利于提高绩效考核的有效性，有利于公正、公平地评价员工的工作实绩和德才表现。

二、如何运用PDCA循环建立绩效考核系统

首先是制定绩效计划、目标（P）。就地质大队而言，首先是确定大队的目标、计划，再将大队的目标分解到各职能部门和下属单位，再根据单位（部门）、岗位的工作分析从定量（数量、质量、时间、成本、安全等）和定性（能力、态度、潜力、适应性）两方面设定考核指标，关键绩效指标要赋予较大的权重，考核指标要在考核者与被考核者充分沟通的基础上分层分级确定。各单位（部门）再将大队下达目标分解到各项目部（处）、班组和各岗位，并制定目标达成的相应的措施及计划。

其次是绩效计划的执行（D）。绩效计划只有被执行和落实才具有其存在的价值，才能发挥其应有的作用，因此在此阶段各层级组织、各岗位一定要按照已确定的绩效计划不折不扣地执行，并切实按照绩效计划的要求进行工作。

再次是绩效的检查（C）、考核。为了能够及时发现所存在的绩效执行中问题，并及时地纠正或修正，考核的周期不宜过长，可以以一个月或二个月为一个考核周期。就地质大队而言，在实施考核时，大队只考核队属各单位及各单位负责人，宜根据各职能部门提供的绩效计划中各考核指标的实现情况来对被考核对象一个周期以来实现考核指标的程度进行确认。各项目部（处）、班组和各岗位的考核宜由各下属单位（职能部门）进行考核，他们对本单位的业务、工作和员工都比较熟悉，情况比较了解，各层级的考核者应及时做好考核对象在日常工作中的工作表现和工作业绩实现情况的具体记录，以便作为考核期末考核的依据。同时，在绩效考核的过程中一定要体现公平、公正、公开的原则，否则考核将极大的打击被考核者的工作积极性。值得一提的是对考核结果有分歧时应有合适的申诉渠道，由大队人事部门对考核结果进行复核，作出公正的裁决。

第四是绩效的处理（A）。当绩效考核结束后，考核的结果要及时向单位（部门或项目部）和员工进行反馈，通过绩效反馈使各下属单位（部门或项目部）、员工清楚自己的绩效情况，使下属单位（部门或项目部）、员工清楚哪些做法符合大队的要求，哪些地方还有待于提高。同时,要通过绩效辅导使下属单位（部门或项目部）、员工清楚应该如何按照大队的要求工作、如何改进自己的绩效？绩效考核结果既可以供管理人员为人力资源管理的决策提供信息，也可以帮助人力资源开发找到恰当的方法，还可以用于员工个人在绩效改进、职业生涯发展、聘用和晋升等方面提供借鉴。

三、大队绩效考核工作现状及改进建议

绩效考核工作计划范文第3篇

一、企业绩效考核过程中存在的主要问题及原因分析

有学者调查统计，我国约有70%的企业有绩效考核系统，但其中约90%的企业经营者、管理者感觉绩效考核对于提升组织绩效并无实质作用，绩效考核流于形式。问题在哪里？原因又是什么呢？

1.对绩效考核存在理解误区。企业绩效考核工作一般由人力资源部门负责，其他职能部门协助、配合。因此许多企业的考核成了人资部门的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管、惩罚及高压力，对于绩效考评采取“冷处理”，不是在部门互评中互相打高分，就是在员工评价栏中填上优良或弃权不答，考评结果准确性差，考核工作开展困难。

2.对绩效计划不够重视。绩效计划是企业开展绩效管理和考核的依据，是企业人员在一定时期内应完成的任务及标准。而在实践中，很多企业对绩效计划缺乏足够的认识和重视，导致绩效考核工作无章可循，随意性强，从而造成绩效管理工作的失效，影响企业效益。

3.绩效考核标准设计不科学。许多企业在设计绩效考核标准时为省力多采用文字描述的定性方式，考核结果主观性强且过于笼统。另一方面，因领导不重视或对绩效考核认识不足，考核时常采用简单的一种考核标准来评价员工工作成果和行为。其三，考核时还存在评价标准与工作相关性不高、操作性差等现状。上述问题严重影响考评结果的信度与效度，打击员工积极性，进而让企业的利益受损。

4.过于重视结果忽视过程控制。部分企业在实施绩效考核时过于注重反映绩效结果的财务性指标，忽略反映员工工作行为及态度的过程性指标选择。考核实践中，许多主管领导、员工仅关心与他们的业绩、奖金直接挂钩的考核结果，至于考核的方法、手段、形式、内容，无人关心。企业如果过于强调结果忽略对行为的考核，容易引起“短视”行为，甚至出现为达目的不择手段的做法，影响企业战略目标实现。

5.绩效考核缺乏沟通与反馈。企业缺乏有效的绩效沟通及反馈，员工很难了解自身工作存在的问题、原因及改进方向。究其原因，其一是企业缺乏绩效沟通意识；其二是绩效管理与考核制度不完善；其三是考核者出于担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度而不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。

二、企业绩效考核问题的解决对策

针对上文所述企业绩效考核过程中易出现的问题，笔者认为可从以下几个方面入手解决。

1.正确认识绩效考核工作。在企业管理实践中，应该充分认识到人力资源部门仅是企业绩效考核的组织协调部门，业务部门才是真正的绩效考核工作主角。绩效考核是以尊重员工价值创造为核心，实事求是地发现员工的长处与短处，扬长避短，进而实现员工绩效改进和企业整体效能提升的管理举措。相应部门管理者及员工应明确自身角色定位，正确认识绩效考核工作。

2.重视绩效计划对绩效考核的有效引导。一个合理完善的绩效计划能引导企业管理者与员工在考核周期内做好实现企业绩效目标的具体工作。同时，绩效计划亦能作为员工工作结果与行为评价依据，使考核工作有据可依，有章可循。因此，重视绩效计划对绩效考核工作的引导作用，做好绩效计划，能有效提升员工与企业绩效，实现企业发展目标。

3.建立以“工作分析”为基础的绩效考核标准设计机制。针对绩效考核标准主观随意性强、与工作相关性不高、操作性差等问题，笔者认为可以从工作分析出发，按照企业实际工作岗位职责制定精细的评分标准，由管理者与员工根据不同部门、不同岗位的具体情况共同研究制定。确保每个人都能充分了解自身工作上存在的不足并进行工作改正，进而提升员工个人与企业整体绩效。

绩效考核工作计划范文第4篇

[关键词] 商业企业 员工 绩效考核 创造力

全员绩效考核，是在商业企业员工岗位职责分析和员工职涯规划的基础上，开展的以人本管理为中心、以培养和提高员工素质、技能为主导思想，通过绩效考核来促进员工的技能提高、激励和认可员工的劳动付出，从而稳定员工队伍，不断完善服务，满足业主和使用人的需求，而获取利润的企业管理模式。这种管理模式是将绩效考核贯穿于整个商业企业管理营运始终。实践证明，只有通过改善商业从业人员个人绩效，把握好全员绩效考核的特点，才能提高整个企业员工的创造力。

全员绩效考核，也就是要充分尊重商业从业人员，在绩效计划、绩效考核实施过程中、绩效考核评价、反馈环节中，要让被考核的商业从业人员充分参与，做好充分的绩效沟通。绩效考核要以强项优势，提高效率，改善质量，共同发展为目的，而不是作为监督、控制的手段。在考核过程中，要给予工作指导、支持、协调、帮助。

一、注重商业企业员工职业生涯规划

员工职业生涯规划，是对个人职业发展的远景规划和资源配置。关注员工个人的职业发展，实际上也是关注集体的发展。要重视员工的合理使用，注重专业学科带头人的培养和提高，不断更新专业技术人员的知识结构，改善技术条件，为人才的涌现和成长营造更好的环境。要建立科学的用人和选拔机制，给员工以平等的竞争机会，真正让懂管理、善经营的人担任企业要职。由于商业企业属于服务型行业，随着年龄的增大，记忆力的衰退，精力、体力的减弱，从业人员的流动性非常大，按一般的规律到40岁左右，他们对于新的知识的接受速度变慢，工作的效率和连续工作能力都大幅度下降，商业企业职业生涯趋于终结。所以他们必须在40岁之前进行职业生涯发展规划，或者向更高层的商业企业人员进化，或者转型为经营者管理等方向。他们的职业生涯规划由人力部门、负责人、员工自己共同制定，并预先接受相应的教育。人力资源管理部门必须研究、制定相应的制度，帮助商业企业从业人员员工进行职业生涯发展规划，制定相应的培训计划，才能有效地留住人才，使企业和员工能得到共同发展。

二、注重全员绩效考核指标体系的设计

全员绩效考核指标体系的设计，应针对岗位工作分析来定，具体：

1.工作量占50%，员工是企业的主体，高度重视员工在企业中的地位和作用是以人为本的全员绩效营运模式重要体现。由于员工在公司内担任职务和角色不同，因此发挥的作用也不尽相同，工作量是直接反映一个员工在公司中发挥的作用程度大小的最有效体现，因此，所占比重应为最大。

2.业主满意度30%，是商业企业品牌建设的基础，同是它也是“以人为本”最有力的体现，商业企业是否真正做到以满足业主的需要出发，从而做到尊重人、理解人和关心人，业主满意度就是最好的证明。

3.团队合作、职业生涯规划相关指标考核占20%，提倡合作、相互沟通、员工的个人发展，是企业发展潜力的力量之源，企业要发展，离不开员工的相互合作、相互沟通，所谓“心往一块想，劲往一块使”也是这个道理。员工职业生涯的规划，是属于人力资源管理范畴，本身就体现了以人为主，而以人为本的全员绩效考核管理模式，重视员工的职业发展，本身也是对人的最大的尊重。

三、注重全员绩效考核PDCA流程设计

全员绩效考核管理要有系统性，一般可分PDCA（PLAN、DO、CHECK、ACTION四个环节，PLAN：首先进行岗位工作分析，共同商量绩效指标，在计划中要体现重视员工，让员工充分明白自己的任务，让他对考核指标认可。DO：执行中加以阶段检查，分析原因，调整绩效指标，也就是以考核促工作，帮助员工提高责任心； CHECK：首先自查20%、主管查50%、最后公司30%综合给出成绩，要打破大锅饭和评价的随意性，充分量化、承认员工付出的努力和取得的成绩）；ACTION：对于成绩优秀的人，要给予奖励，如奖金、晋升、技能培养，对成绩差的要进行有效沟通，分析原因，给予针对性的培训、帮助。

如下图所示，是笔者设计的商业企业从业人员绩效考核管理的PDCA运行过程。具体可分为以下运行过程：

1.绩效计划（plan）

绩效计划的主要目的是主管与员工的意见能达成共识，商业企业目标与全体员工的努力方向就会取得一致，这样才能在全体员工的一致努力下，共同达成项目的目标。在绩效计划阶段主要的工作是要达成一个绩效契约，制定针对性的指标体系，最后形成绩效计划文档。

2.绩效实施与管理(do)

绩效实施与管理的作用表现为，在绩效期开始时制定的绩效计划很可能随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现，通过持续的沟通对绩效计划进行调整员工都希望在工作过程中能不断地得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。作为主管，需要在员工完成工作的过程中及时的掌握工作进展情况的信息，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，协调团队中的工作。

3.绩效评估(check)

绩效评估可以由员工评估、主管评估和对照评估三个阶段组成，三个阶段的有效组合，可以避免矛盾、增进沟通，对改善员工绩效、开展下一轮的绩效评估有重要作用。

4.绩效评估结果的反馈及应用(action)

绩效考核实施的成功与否，很关键的一点在于绩效评估的结果如何应用通过给予反馈的形式，将行为的结果告诉员工，是一种能够使员工得到激励的方式。绩效评估的结果可用于员工培训与发展的绩效改进计划、强化优势，用于激励机制，保存绩效评估的结果可对员工的晋升提供依据。

提高商业企业全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次的目标。作为企业，除了把握好员工绩效考核的特点外,还需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者，让那些墨守成规，无所作为的人难以立足；三是强化企业内的竞争机制，激励员工去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向，研究现实经济生活所提出的种种挑战。

总之，作为以服务为主的商业企业，我们只有认真把握绩效考核的特点，挖掘出全体员工的内动力，商业企业才能日益竞争的现实中立于不败之地。

参考文献：

[1]陈海晏:浅析经济组织中的人本管理[J].价值工程，2004（04）

[2]许艳萍:论顾客投诉处理与顾客忠诚度的培养[J].商场现代化，2005（05）

[3]陈霞:基于员工价值的企业核心竞争分析[J].商场现代化，2005（05）

绩效考核工作计划范文第5篇

关键词：人事管理 绩效考核 绩效辅导 绩效管理 绩效反馈

一、石油企业原有绩效考核制度存在的问题

1.在绩效计划的制定过程中，指标过全过细不能突出重点。为了最大限度地发挥绩效考核的作用，在绩效指标的选择过程中把所有的工作都纳入绩效考核范围，导致考核仅仅是扣分，要评出每个员工的月得分、季度得分，忽略了考核重点，导致考核工作量大、员工焦虑，进而产生抵触情绪。员工没有精力去思考如何改进工作，一味地思考如何少犯错误，保证自己的奖金。把绩效计划的制定简单地认为是分解指标，所有的员工都是要承担生产任务。事实上有些指标是无法分解，有的员工所在岗位和产量、成本的关联度很低。有些指标可以层层分解，就要一分到底，不留边界，而有的指标需要部门承担，应毫不犹豫的对应到位。仅仅为了制定绩效计划而分解指标，必然会让绩效考核偏离方向。

2.绩效实施过程中，缺少必要的绩效辅导手段。绩效管理是帮助员工找出问题所在，并及时帮助员工解决问题。部门的管理者应该多与员工沟通工作的进展、出现的问题和困难，怎样进行改进等，不是等到绩效结果出来才进行责问员工。实际上，绩效管理的核心目的有两个，一个是作为价值分配依据，还有一个非常重要的就是寻找组织（员工）短板所在，并通过适当的调整和绩效辅导进行改进，实现突破。

3.绩效管理的过程中，忽略员工的参与，缺乏有效的绩效反馈。由于忽略员工的参与，缺乏有效的绩效反馈，导致员工不了解绩效管理制度，比如绩效考核的指标有哪些，指标值是什么，考核怎么进行，考核结果怎么得出等。员工的参与应该贯穿绩效管理的各个环节，从绩效计划的制定到绩效结果反馈都需要员工的参与。

二、通过全员绩效考核构建高效绩效管理体系

1.绩效计划制定中，以工作分析为基础选择关键业绩指标，确定明确的考核标准。在选取绩效指标时，以员工的工作分析为基础，选取最能反映员工绩效的关键业绩指标。通过工作分析，确定组织成员的期望和要求，制定出客观的考核标准，以此为目标和要求，公开地表示并规定下来，签订全员绩效合约，建立科学的指标体系。针对操作岗位员工加大工作过程类指标的考核，针对管理、技术岗位员工加大结果类指标考核。

2.加强绩效辅导突出员工参与。正式绩效沟通与辅导采取面谈形式，非正式绩效沟通与辅导采取随机交流的方式。要求管理者对管理岗位、技术岗位员工，每季度进行一次绩效面谈，对操作岗位员工每半年进行一次绩效面谈。通过沟通与辅导分析绩效计划执行中的问题和需要给予的支持，明确改进措施和下步工作重点。及时的绩效辅导不仅对解决问题有帮助，而且让员工有了一种成就感，培养员工的自我管理意识，有利于改善部门内部关系，提高整个部门的绩效。

3.在绩效考核过程中采用多种考核方法。考核过程中采用量化评价与定性评价相结合的方法。对关键业绩指标考核，采用直接量化考核的方法，以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，确定反映部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行量化考核确定绩效分值。对工作任务指标考核，采取分段评估法，将任务实际完成情况与绩效计划所确定的任务概要、完成日期等进行比较，按分段评分标准确定绩效分值。分段评估法不适用的，采取360度测评方式。

4.引入自我评价接机制，完善绩效反馈、申诉环节。绩效考核完成后，及时反馈考核结果，并根据绩效目标完成情况和行为表现，指导员工制订绩效改进计划，由员工编制“员工绩效改进提高计划表”。员工对考核结果存有异议的，可以向绩效考核管理部门提起申诉，受理部门及时组织审议。通过申诉环节，为员工提供了一个获得公正待遇的方法和途径。

三、绩效管理体系运行成效显著

1.改变绩效工资的分配观念。通过全员绩效考核的实施，从根本上改变员工绩效工资的分配观念，实现多劳多得、按责分配。广大员工认识到“靠业绩挣工资”，只有提高了自身绩效水平，才能获得较高的工资收入，实现企业目标与个人目标的统一。

2.调动了员工工作积极性。通过绩效管理体系的完善，加大了基层单位效益指标和员工个人绩效业绩的考核力度，并向一线和技术岗位倾斜，向有突出贡献的操作人员倾斜，向有突出业绩的技术人员倾斜，员工的工作积极性得到提高。在员工队伍中逐步形成上一线、出成绩的良好氛围。