组织管理创新论文(精选5篇)
组织管理创新论文范文第1篇
现代企业创新涵盖诸多方面，但主要不外乎制度、组织、管理、技术与市场，本文试图从组织结构这方面，探讨和分析直线制组织的兴衰和对经典组织设置原则的质疑，寻找出企业组织创新的理论依据与方向，同时对未来企业组织的创新作一个大胆的构想。
一、直线制组织结构的兴衰
今天，直线制组织结构形式的名声是如此之坏，已经很少有人记得它曾被认为是一项伟大的组织结构创新。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力，直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。起初它是作为组织政府活动的一种制度，以后逐渐被大企业和各种类型大型组织所采用。
19世纪后期，当直线制组织结构在西方社会开始扩散时，马克斯?韦伯(MaxWeber)对它进行了系统的研究，他发现直线制组织是可能有效率的系统，但同时也是对他所珍受的基本自由的一种威胁。韦伯预言直线制组织结构必将因其更高的效率而成功，直线制组织结构就其运作的准确性、严格性和可靠性而言，超过所有其他管理组织形式。
如果韦伯知道的话，他一定会对这个预言的准确性感到吃惊，甚至恐惧。
在过去100年中，大量直线制组织结构在零售业、制造业和服务业中取代大型家庭企业，使社会面貌发生了显著的变化。许多非营利组织，都采用了直线制组织结构，甚至家庭业主也已经向直线制组织结构形式靠近。
直线制组织结构创造了一种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。它的组织力量推动了钢铁、化工和汽车工业初期的快速增长。
尽管有这些成功，人们对直线制组织的偏爱正在下降。正如在许多其他生活领域中的情形一样，昔日带来巨大成功的东西今日却成为局限。忽然之间，每个人都认识到直线制组织结构正在阻碍着我们前进的速度，使我们的组织仍旧以内部为中心，而且缺乏创造力。现在是对直线制组织结构质疑的时候了，它成功的基础是什么?为什么现实的用处没有过去那么大?我们可以对它做些什么?可以替代直线制组织结构的其他组织形式有哪些?
(一)直线制组织结构为什么能取胜?
直线制组织结构取得显著地位的原因是它符合工业时代的许多需求。通过减少极端滥用权力的情况和为任何个人都难以理解的复杂任务提供一个理性的管理方法，直线制组织结构进一步加强了等级制度的效力。让我们更进一步看看它为什么会如此有效。社会学家们一致认为直线制组织结构具有的4大特征，大致如下：
1?一条指挥的等级链
2?根据职能进行专业化分工
3?包含权利和责任的一贯性政策
4?每项工作的标准化程序
所有这些特征都包括在韦伯最初的描述中。另外，增加一条弗里德?艾莫里（FredEmerly）建议的直线制组织结构的运作原则：所有工作协调都由上级进行。
1．一条等级链指挥
直线制组织结构的形式如同一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成许多块，以后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。本世纪80年代，在通用汽车，IBM和美国政府这样的巨型组织中，最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明这样的管理层数太多了。
建立一个明确的指挥链条是使普通企业中大型团体有条不斋地开展工作的有力措施。通过为每一项可能的决策给予明确的职责、权威和追究后果这种方法，指挥链消除了潜在的冲突。指挥链中的每一位管理者在一项任务或职责上都有绝对的权力，因而必须承担相应的责任。这就极大地简化了老板确保组织执行命令的工作。
在此之前的专制制度的局限性：没有明确指挥链的专制组织在一百人左右时就会失去控制。许多企业家由于扮演“工匠企业家”的角色而落入这个陷井。这种“工匠企业家”就像一名拥有许多助手的能工巧匠那样维持对一个不断成长的组织的控制。他不是建立一个有效的指挥链条，而是试图无处不在地为一大群助手们作出所有决策。
这种企业家可能把他的经营中的起伏解释为市场中的变化，但事实上他们是受到了直线制组织之前的专制制度的局限性的影响。只要这种企业家继续做一名绝对统治者，他就无法超越单独一名、无处不在的管理者所能熟悉和管理的经营范围。有些被工匠角色所困的企业家虽然任命下属管理者，但是由于不断这些管理者的命令，这些企业家没有尊重他们自己建立的指挥链条，因而剥夺了下属管理者的权力。造成下属管理者角色不清甚至角色失败。
2．根据职能进行专业化分工
直线制组织通过劳动力的专业化分工，取得了有效成绩。直线制组织结构是将组织的总任务分成一系列精选的专业或功能。每次功能就是给定的专业，以完成一组选出的任务，并利用一定的装备来完成这些任务。上司下达命令分配任务，以这种方式，所有部分汇总成一个连贯的整体。
借助于专业化分工、各类工程师们可以精确研究在生产过程的每一进程中效率下降的原因，从而他们可以设计出完善的设备和合理的程序，以提高产量。推销员完善推销技巧；财务专家们利用日益成熟的方法，经营变化快收益高的业务。总之，专业化分工使组织的每一项任务，都能得到一个有效的工作方法。
在直线制组织结构的专业化分工以前，每个工匠学习整个工艺过程的技术，并且从头至尾地做每一项工作。当然手工生产常常能令人满意，并有一定的艺术价值。然而，在工业革命时期手工生产阻碍了机械化生产的发展，而专业化分工和劳动分工使大规模的机械化生产成为可能。当组织由于手工生产方式变成劳动分工时，直线组织结构实行的严格的等级制度，打破了这种传统的工匠式企业的组织形式，并对组织的一些规则和程序作了改革和创新。
通过使人们集中致力于组织工作中每一个小的改进，专业化分工能有助于组织智慧的更好的发挥。由于有了众多各类专家，在他或她擅长的领域，组织可以动用巨大的智力力量和创造力，来承担每一项困难业务。
3．一贯性书面规则和政策
直线制组织结构的组织是通过一贯性的书面规则和政策来管理的，这些规则和政策由公司(不管是盈利还是非盈利公司)董事会和管理部门制定。这些规则限定了雇员和管理人员的职责和权力，最基本的规则涉及到谁有权下命令，命令下给谁。
在直线制组织结构中，上司负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做，而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。
直线组制组织结构中的书面政策规则保障雇员被雇佣时的固定工资，在某些情况下，对长期服务的，甚至给笔养老金。这些补偿方式与封建的方式是完全不同的，在封建度下，每一等级水平，从农奴到地主，在他的领地内经常只得到该行动的一部分，然而是微不足道的。
有关职责与权力的书面规则，部分地弥补指挥链中最差的部分，这种弥补是在监督和中间管理层次上，通过减少哪怕是很小的潜在的专制权力来实现的。训导雇员的监督只拥有很明确的限定权力，即授予他们一定程度的权力，又约束他们的武断行为。
4．每一项工作的标准化程序
在直线制组织结构形式中，规范雇员如何工作的固定程序有时甚至达到令人惊讶的地步。工程师弗雷德里克?泰罗(FrederickTaylor)由于其在本世纪初的工作而被称为科学管理之父。他记录下工厂里多产工人的每一个动作、然后教给其他做同一种工作的工人，使其按完全相同的动作工作。这种对确定程序的依赖性与那种“跟着感觉走”制度形成了鲜明的对比。“跟着感觉走”是企业刚创办时的特征，甚至于是封建君主和其权臣的随意和个人兴致。
作为正式文件记录而保存的统一规则和程序，由于对过去经验的粗略总结而增加了组织的知识。明文规定的规则和程序通过频繁的人员流动，使得要学习的行为标准化，进而扩大了指挥的权力。主要不与现行规则冲突并可以成文，那么修改是允许的。标准化程序可以使组织中某一部分获得的经验教训在更大的范围内起作用，并用克服那种对更有效的工作方式的非理性抵制。
(二)为什么直线制组织结构形式不灵了?
世界不再需要直线制组织结构。当代的各种挑战需要有生气，充满智慧的组织。直线制组织结构形式对那些带有早期工业革命特征的某些重复性工作曾是有效的。但现在已经不怎么有效了，因为其规则和程序常常与要求工人进一步增加组织智慧的那些原则背道而驰。这些原则包括责任确定和指导自己的工作，有责任与别人协调，以及从上司的权力向“顾客”的权力转移。
1．从非熟练工人到知识工作者
越来越多的工作是技术性或基于知识上的。工厂不再需要众多熟练的流水线工人。越来越多岗位上的工人不再需要技术知识和培训。另外，生产性组织中的绝大多数工作并不是在工厂里。大多数“生产性工作在功能上表现为营销、设计、加工工程、技术分析、会计和管理，而这些职能，是需要专业技能和大量知识的。这种向知识工作者转变的趋势也出现在服务业、非营利组织和政府中。
非熟练工作知识工作
枯燥重复性任务创新和关心
图1工作实质的改变个人工作团队工作
职能性工作项目性工作
单一技能多技能
上司权力顾客权力
上级协调同事协调
知识工作，包括信息收集、发挥创造力、实验、发现、以及新知识与更大系统的统一，其本质意味着上司不能像对挖掘工或从前流水线工人那样对知识工作者发号施令。
如果知识工作者果真有水平，那么他们很快就会在他们正在做的具体项目上比他们的上司了解得更多。知识工作包含更多的自我引导和团队工作，而远处上司的遥控指挥会起阻碍作用。当我们超越直线制组织结构形式时，我们就会找到新的组织方法可使所有工作成为知识工作，调动每个人的智力和协作能力，从而以不断变化的方式实现共同的目标。
2．从重复性任务到创新和关心
自从工匠生产消失之后，管理部门一直负责组织工人从事严密而枯燥的.高效的工作，这意味着管理既在激发雇员的才能又在限制雇员的能力和潜力。现在适合于直线制组织结构管理的简单重复性工作正在争剧减少，机器可以完成更多的机械性工作，而剩下的工作需要创造性和灵活性。因此领导者的工作更多的是围绕一个共同梦想激发众人的才智。
当机器越来越先进时，剩下的工作将是哪些类型呢?人类干什么工作可以远胜机器?以致在可预见的未来，人类将从事这类工作。
人比机器更有创新能力，能在易变和不完全确定的系统中更好地发现新的可能发生的情况，并知道如何去做。在某种意义上说，创新包括一名有创造力的推销员发现顾客的真正需要，并且调整系统来满足它，包括质量行动小组成员作出一个直觉的行动，这个行动所揭示问题的真正起因，达到了定量分析的程度。创新还包括这样的企业家，他知道如何利用公司资产得到更多的收并进而提供更多的工作机会。
另一个显然不可替代的人类天赋是关心，当越来越多的工作变成服务时，关心别人变得日益重要。好的推销员能留住顾客，因为顾客能感到他的真诚的关心；好的领导传播创业者的热情，这些热情出自内在的价值观，则这些价值观是人人可以接受的。当下属感到领导者关心他们，关心集体的成功，并且关心他的相互奉献时，领志者就会得到拥护。
直线制组织结构的规则禁止关心，尤其是禁止将行动建立在个人珍惜的内在价值观上，而是建立在对上司的严格服从和忠诚上。
关心如同创新一样，必须来自内心：我们不能命令人们开动脑筋。当人们有理由去关心，当他们作为更大整体的的一部分，并且认为他们手头的工作符合他们广泛的兴趣时，他们就会开动脑筋。直线制组织结构过于专制和过于依赖规则，因而不能激励和运用产生创新和关心的智慧。由于直线制组织结构的规则抑制了创新和关心，因而也抑制了现代工作的本质。
3．教育、创新和关心
托夫勒(Tofflers)在《第三次浪潮》中指出，所有公共教育的目的都是教育如何服从准时、久坐和重复工作的能力。在工业化时代年期，忍受枯燥乏味的能力是关键生存技巧。尽管教育已经有所改善，但直线制组织结构在训练一般工作创新，团队工作，关心方面几乎什么也没有做，而这些方面是现代工作的重要构成。
数年来企业在创造力和创新方面进行了有效的培训，但是这些学习一般都是弥补性的，他们致力于修复教育破坏的东西，现在我们需要这样一个教育制度，它保持“孩童般”的好奇心，并且在团队工作方面作训练。
我们现行的许多教育条件不仅阻碍创新，同时也损害人的关心才能，以及将全部身心投入到工作中的热情。从事自己关心的事的人总是积极主动的，他们没能遵从教学计划，而总是提出许多问题、他们帮助同学而不只是考虑自己。许多学校在教育孩子关心别人和尊重别人方面取得了进步，但对待师生仍然采取直线制组织结构的作风。他们被迫完成规定的程序，而不是创造性地追求目标。
4．从职能性工作到项目工作
当知识工作者从静态工作转向解决一系列问题或捕捉时机时，他们将工作组织成项目。在这个复杂的领域里，每个项目通常都需要一个跨部门的小组，这些小组随着项目的进展一起学习。不久，各职能部门的上司就会远离工作而无法为团队决策。从而控制权便从直线制组织结构的职能部门转移到项目小组。
专业化仍将是每个复杂组织的至关重要的部分。但是在一个复杂的领域，各种问题的相互内在联系，越来越多的工作将需要把各专业人士的观点和活动统一起来，而由这些专家全部完成的工作将会越来越少。因此，每个雇员将必须是一名专业人士，同时又是一名通才。
5．从单一技能到多重技能
正如弗德?爱莫瑞(FredEmery)指出的那样，如果一个系统没有留有余地，以便在计划出现差错时提供后备力量的话，那么这个系统就不会存在。直线制组织结构依靠额外人员，该系统是留有安全余地的。由于顾客订购预料之外的不同产品而造成某种额外工作时，直线制组织结构有正好适合这种工作的额外人员，否则，顾客的要求就无法得到满足。这种限定技能和额外人员系统，开支很大而且缺乏灵活性。
工人组织和管理层之间的直线制组织结构关系，阻碍了多重技能的发展，因为这种关系死守繁多的合同般限定的工作划分。而如有宽松的工作划分和通过交叉培训雇员，就能培养一支更具灵活性的员工队伍，从而提高了土气、速度和效率。
6．权力从上司转移到顾客
要使一个组织反应迅速，那么顾客的意愿就必须能够对做工作的人有很强的影响力。但是,通过上司传递这类信息是太慢了，再说，顾客表达要求时，上司可能不在。
这类思想不仅适用于外部顾客，也适用于内部顾客。在一个快速的世界里如果一个系统的内部，顾客不能及时而灵活地得到所需要的东西，那么这传统就不能够及时而灵活地服务于外部顾客。选择不同供应者的自由，使得内部顾客享有与真正顾客一样的权力―可以接受，也可以拒绝。一旦内部顾客享有这样权力，那些内部供应者的注意力就从取悦上司转变为赢得顾客。如果他们拥有顾客，上司会感到很高兴。如果没有顾客，最好另谋高就。
7．从上级协调到同伴协调
显然，我们需要一个新的协调和调节系统。在直线制组织结构系统中，雇员没有责任协调同一层次的工作。这种协调是他们上司的事。他们只需干好本职工作。这不必为大的方面操心，否则将被认为是傲慢放肆，工作如何协调成一个整体是高级管理者的事，跨职能问题是由可以解决问题的那一级管理层负责的。当协调由上司负责时，跨职能与同伴之间水平的沟通是歧视为浪费时间，或者篡夺上司的权威。
在后直线制组织结构的组织中，职能部门甚至业务部门之间的协调大部分由团队进行。例如矩阵组织。来自各个职能部门的员工在一个小组共同工作，他们进行市场调研，确定每件产品的成本，应具备什么特色，外观应该如何，以及它应该如何工作。后果是：开发时间更短，质量更高，成本更低。
现实已经变得复杂和多维化，没有一种将组织分解成指挥链的方法可以成功地面对所的有挑战。因此，整合是通过同级水平组织沟通实现的，而不是通过直线制的组织结构。因为第一个主要的过程都跨越组织的界限，所以需要大量的的跨职能沟通，总经理没有足够功夫做传递信息的工作。另外，沟通中的信息失真是难以避免的。
二、经典的组织设计原则质疑
在进行传统科层组织设计方面，已形成了一些经典的设计原则，被认为是在组织设计时必须遵循的。但是，这些组织原则并不像古典组织理论家的所认为的那样完美和符合逻辑，而是存在诸多有待进一步认识的问题。质疑这些原则可以为进一步的组织创新提供理论依据。
1.分工原则
分工原则是组织设计的第一个原则，分工的思想源于亚当?斯密的劳动分工，它是指并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤，也就是说，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。经典的分工原则认为，劳动分工是增加生产率的一个不尽的源泉，分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高。
这一结论在19世纪和20世纪转换之际和更早的时候是正确的。当时由于专业没有得到普遍推广，所以应用它通常总能产生更高的效率。但是物质极必反，过细的分工可能导致非效率.
在劳动分工程度的某一点上，由劳动分工产生人员非经济性(它由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、经常旷工和高离职流动率表现出来)会超过专业化的经济优势。
在这种情况下，提高效率就不能再依靠分工即缩小工作的活动范围，而是要通过“合工”来提高生产率。据此，给予员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，以及将他们组合到一个工作团队中去，虽然有背于分工原则，但也是一种有效的偿试。
2.职权原则
所谓职权原则是指管理职位所固有的命令和希望命令得到执行的一种权力。它具体可分为直线职权、参谋职权和职能职权，它们构成了组织的权力系统。
职权原则隐含一个假定，即组织职位中所固有的权力是影响力(这种影响力实质上是巴纳德“权力接受论”中的权力)的唯一的源泉，管理者都是充满权威的，他在组织中的职位越高，他所拥有的影响力也就越大。但现实，并非如此，一个人不必成为一个管理者就可以拥有权力，权力也未必与一个在组织中所处的地位完全相关。排斥一切地注重职权往往对组织的影响力产生一种狭窄的、不现实的认识。实际上，职权只是更广泛的权力概念的一个要素，与一个人在组织中所居职位相联系的正式职权，只不过是这个人影响决策过程的一种手段而已。
职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的，权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心的距离所共同决定的。它说明，第一，一个人在组织中晋升得越高(反映职权的提升)，他与权力核心的距离就越近；第二，未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈作水平移动而不往上升迁。职权原则在组织设计中的具体运用表现为集权与分权的结合。集权与分权相结合无疑是正确的原则，但问题是这里的决策权实际上是组织中正式的职权。仅仅以这种职权来决定组织权力的分散与集中显然是不充分的，来自职权以外的权力因素将可能严重影响分权与集权的预期效果。因此，这种集权与分权原则，实际上是似是而非的概念。总之，在组织设计中，完全恪守职权原则是危险的，还应充分考虑职权以外的因素(如个人的知识、所特有的信息以及与权力中心的距离等)在现实组织中的影响。
3.统一指挥原则
统一指挥原则是指每个下属应当而且只向一个上级主管直接负责，没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则下属人员将可能要面对来自各个主管的冲突要求或优先处理要求。当组织相对简单时，这一原则显然是合乎逻辑的。但是，由于这种原因，统一指挥原则经常无法实现，尤其是在大型组织里，由于专业知识的逐渐增加，组织中的参谋日益增多，高层主管为了使这些参谋发挥效用，常授权他们去控制某些特定部门。
另一方面，在有些场合，当严格遵照统一指挥原则行事时，会造成某种程度的不适应，加大组织管理的成本，妨碍组织取得良好的绩效。因此，在这种情况下，放松统一指挥原则可能是有益的。
4.控制幅度原则
经典的控制幅度原则认为：一个主管人员能有效地管理的下属人数是有限的。尽管对具体的数目没有形成一致的意见，但古典学者们都主张较小的管理幅度(通常不超过6人)以便对下属保持紧密控制。而近年来的趋势是加大管理幅度，构造扁平化的结构。控制幅度原则至少在两个方面受到怀疑：
其一，控制幅度原则是建立在主管对下属的命令与指挥基础之上的，由于主管的理性是有限的，所以其直接指挥与控制的下属人数是严格受到限制的。而实际上，主管在组织中的作用并非是对下属的控制、命令与指挥，而是“沟通”。命令与指挥是单向的，而沟通则是双向的。沟通是建立在双方平等协作的基础上，这可以消解上下级之间的冲突。控制幅度不单取决于主管的有限理性，而且还取决于下属的沟通意愿。从这个意义上讲，应当以“沟通幅度”原则代替控制幅度原则更为合理。
其二，现实中，我们不可能依据某原则或惯例指定一个管理者能有效管辖的特定数。管理幅度原则应该是，一个管理人员能够有效管辖下属的人数有一个限度，但是确定的人数取决于一些基本因素的影响，即在组织设计时应找出各种具体情况下限制管理幅度的原因，而不是假定存在的一种在广泛适用下人数的限度。这些影响因素包括：下属的经验与受训练程度；工作任务的相似性和复杂性；工作地点的空间距离；使用标准化的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力以及管理者的管理风格等。
5.部门划分原则
部门划分实质上是分工原则的继续，该原则称组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门去。部门的建立通常可依据所开展工作的职能、所提供的产品或服务、所设定的目标顾客、所覆盖的地理区域或者将投入转换为产出所使用的过程等。部门是构成科层组织的基本单位，部门的划分方法应反映最有利于实现组织目标的要求。
然而，问题是部门化的组织中常常会出现各部门追求部门自身的利益而看不到全局利益的情况，这尤其以按职能划分部门为甚，没有一项职能(部门)对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员相互隔离，很少了解其他职能的人在干些什么，不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。由于各部门不对最终结果负全部责任，因而在发生错误的时候往往难以找到真正责任者。正如夏弗(RobertH.Schaffer)所强调认为的：组织部门划分得清清楚楚，正是最好诿的过错的方法，凡是这方面的老手大概都知道，绩效不良几乎完全可以推到制度身上去，可以推到别的部门身上去，或是推到非我能控制的因素身上去。”
不仅如此，组织设计在划分部门时往往强调采用统一的划分标准，以使企业各基层组织活动有一致的规范，便于管理。其实，部门划分的目的并不是为了建立一种各层次都平衡，而且又以一致性和等同基础为特征的僵硬的结构，只要有利于实现企业的目标，适当地采用多种标准来设立部门机构也应该是允许的。同时采用跨传统部门界限的团队组织，将使原来僵化的部门划分得到补充。
三、未来企业组织形式的构想
为了适应快速的技术变革，全球化的竞争，迎接知识经济的挑战，先行的和传统的公司都在尝试着进行建立新颖的组织结构和管理过程的试验。这些发展促使那些适应于处理重复业务和日常工作活动完整而严谨的组织设计――在经典组织设计原则下设计的传统直线制组织结构――朝着适应新颖、创新变革的柔性的组织形式转变。
企业组织的柔性、命令与市场
从历史的角度看，“柔性”这一字眼的应用范围很广――它泛指适应变化的能力和特征。但是在以往研究中，“柔性”一字有多种含义，要根据上下文的加以判断才行。例如：它有时意味着“敏捷”――爬脚灵活，能迅速移动，根据机会的变动调整思路，避开威胁。这一能力对于能否争分夺秒地竞争，快速反应和减少产品开发周期是至关至要的。“敏捷”也指在争取资源、引进新产品，依法诉讼等动态商战中迅速至新定位、聚焦的能力。
但是，“柔性”与“敏捷”是有区别的，它又含有全能的味道，具有适应不同情况的能力。例如，雇员的多才多艺可完成多种不同的任务。
从防守的角度看，柔性也指忍受变化所带来的负面影响的能力，与坚强、有韧性同义。其中，坚强是指抗干扰和冲击的能力，如抗扰过度萧条的能力，而有韧性是指像弹簧一样从尖难边缘恢复过来，而避免遭受不可弥补的损伤，有时事件带来的变化远远先于我们的预期，因而企业需要能对出乎意料的变化具有反应能力。
以上介绍这些柔性的特点，无论是进攻性，还是防守性的，对于真正的柔性组织企业都是必不可少的。柔性这一概念在一个组织内部是指具有参与国际变化，对意外的变化不断地反应，以及适时根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力，简单地说，柔性是指干不同的活或适应需求变化的能力。
为了缩短产品的生命周期，技术公司不得不从有限的市场机会中迅速获取资本，快速地推出新产品，及时地对竞争市场的动态变化做出反应，快速的增长模式进一步加剧了组织管理上的问题。眼前的成功并不是长期生存的保障。技术的突破，意外的公司股权主组，或市场各件的突发性变化，都会使表面上的领先优势荡然无存，因此，应付千变万化的变化是生活中的严酷现实和生存准则，它决不再是为避免危机，而采取临时或定期的简单性的调整。不论它们的规模和发展阶段如何，它们必须与传统公司一样，保持纪律严明、精干、重点突出，使重复活动降到最低、保持紧迫的使命感和有效的控制协调。此外，宽松的、不干预的管理方式对于专业员工来说是必须的。这一矛盾使及人们在建立柔性组织时，对这2种对立的效果加以平衡。既要利于创造、革新、加快进度，又要能有不断磨合而加强控制向心力，保持力量，避免突难。
以下评论反映了公司组织面临这2种对立压力的本质：
我们既需要提高员工创造力的工作环境，又不致造成混乱……既希望员工参与决策，发扬小组精神，又希望它们也偏爱具体工作……我们需要专注干工作的员工，以小组分散地工作，又不希望他的漫无目的或因未事先讨证而搞错了工作方向……我们强调容易考核的短期利益激励方式，这样员工就会努完成艰苦的工作，但我们也应重视对员工长期激励机制的培养，从而使他们一直处于充满创造的环境中。
ABB公司的总裁彼得?巴勒克(DercyBarnevik)将他的公司遇到的3个矛盾的组织挑战概括为：
我们既想做到全球化；又要地区化；既要庞大化又要精干；既要集权又要分权。
英国石油公司将他们在挑战前感到的矛盾描述为：
如何既加强公司的力量又让组织各部分有较大的柔性并反应迅速。
到此，组织创新关键点已经很明朗了，那就是：如何处理分权与集权，或者说命令与市场的关系，因此，未来的企业组织是融合了命令与市场(契约)的柔性的组织。
(二)未来企业组织形式的构想
根据以上的分析，我们可以对未来企业的组织形式作一个大胆的构想。
如图3所示：
高层战略管理团队
协调及参谋群体
??????事业单位??????
外部资源核外部资源
供给中心心供给中心
团
队
顾客
图3未来组织的一般形式
1.基本思路
未来的组织形式，不再将原企业组织中的各个单位都视为自己的“分部”、“部门”或其他常有等级概念的名称，而是在保留核心部门的情况下(为了保持纪律严明、精干、重点突出)，将非核心部门外部化出去(为了保持宽松的、有利于进行创造性思考的环境)。这些非核心部门也许是生产、管理、营销或其他单位。我们可以赋于这些部门新的概念――内部企业，这些内部企业实际上成为核心部门的外部资源供给中心。他们相互之间的关系，不是以前的命令与控制的关系，而是契约关系。外部资源供给中心在向核心部门提供服务或产品时，还可向组织以外的厂商提供服务或产品。这样一来各个单位都会对组织效益负责，而且有创造性的企业精神到了鼓励。
2.外部资源供给中心
企业组织中的任何一个部门都有可能归入外部资源供给中心，如组织中的辅助单位，生产制造部门、信息部门营销机构、甚至总经理办公室等。比如对组织中的辅助单位来说，可将其改变为“内部咨询公司”，作为利润中心向企业内外的客户提供服务；生产制造部门经过改造可为企业内外的客户生产产品，此时生产制造已变成了一次服务功能；对于信息系统而言，在市场模式下不再像过去那样由信息部门将其强加给用户。在信息系统被改造成利润中心后，信息部门除了能向原来的部门提供有效的服务外，还能从处部客户那获利。同样企业的营销机构也可以外部化为利润中心，它可以象普通经销商一样来完成企业在某一地区的所有产品销售工作，同时向其他企业提供营销服务。总之，指导内部市场的原则就是一切市场功能都可以在组织内部被重塑出来。
3.核心团队
核心团队是企业组织效率的关键，它由企业的核心部门及其人员构成，直接面向顾客。核心团队的成分因企业的具体情况而异，一般地说能够形成企业的核心能力、资产专用性较强的部门人员是核心团队的主要部分。例如，有的企业生产工艺技术有特色，有的企业营销力量强大，那么，其核心团队的构成是不同的，可分别围绕生产、营销来组建核心团队，而将与服务顾客有关的部门改造为外部资源供给中心的成员。
4.内部市场的运作条件
内部市场体系的有效运作有赖于一定的条件。在企业内部市场组织中，高层战略管理团队，在这个过程中，他们不能再用原来的指挥命令系统来管理企业，而是通过设计和调节企业的经营基础来实施管理，好比政府管理国家经济那样，设立财务、通信、经济激励、管理政策以及企业文化等方面的共同系统。除了设计组织系统外，企业的高层战略管理团队还必须努力使企业成为齐心协力的团体。他们在形式上也许会放弃许多指挥权力，但他的通过承担责任，促进合作来实施领导，没有这些作保证，内部市场将可能是一个混乱的市场。
5.内部市场组织的优势
内部市场是实现企业组织彻底扁平化的根本途径。在实施过程中，内部市场组织当然也会产生类似予外部市场的一些问题，如复杂而充满风险的工作关系，不确定性等，但从总体上讲，内部市场仍有很强的吸引力。
人们通常认为，由于各企业单位有不同的目标，并互相为资源而竞争，因此采用市场的作法，必然会引起矛盾和冲突，而实际情况却是，市场体系反而能更好地解决现有的大量的矛盾和冲突。德鲁克注意到，企业内部的竞争比外部(企业间)的更加激烈。但是在市场交易中，交易双方的关系已有明确的规定，完全是自愿的可选择的。相比这下，各级制度往往充满着不信任以及信息误导、过滤，决定也往往是权威强加的，如果还有什么选择的话，其余地也是极小的。所以，内部市场可为良好的工作关系提供合情合理的基础，可用对各方都为有利的公开协议来取代办公室的政治权本。
另外，在现在外界环境复杂的情况下，人们对战略性计划已不抱幻想，因为任何由中央协调的计划只能产生更多的，而不能给企业带来实际的变化，而市场体系的组织行为往往超越计划。一个内部市场是里的各个单位，就像生命体里的细胞一样，可根据自己的感觉或判断来经营自己的企业，承担全部收益与成本，而不求再由高级经理来做业务状况的预测或由他们来决定企业向那个方向发展，组织结构上的自由将会释放出巨大的创造，这是企业创新的必要前提。
参考文献
WolfgangJ.Mouwsen,《马克思?韦伯的政治与社会理论》P112
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组织管理创新论文范文第2篇
通过本文阐述与研究，可以发现竞技体育组织文化不仅是一种文化概念、管理理念，同时也是一门新的体育管理学理论，当然还是一个新的体育管理学概念，它不仅具有文化学的合法地位，从属于组织文化，是组织文化的下位概念，同时它有其自身的体系和理论。体育组织文化是文化的扩展，组织文化的延伸，却又自成体系。竞技体育组织文化是一个宏观的体育管理的新理念，它渗透在人类的体育管理实践活动之中，既体现在作为隐性的体育意识形态之中，也体现在作为显性的体育制度性结构之中。未来的创新文化研究应首先确定体育组织创新文化应包含的核心内容，制定并发展适合我国体育组织的创新文化评价体系与指标。
关键词 竞技体育 组织文化 探析
中图分类号：G812 文献标识：A 文章编号：1009-9328（2023）05-000-02
一、绪论
（一）研究目的
竞技体育组织人力资源管理在西方发达国家已发展为一门独立的学科，而组织文化已成为该学科的热点研究之一。由于体育组织的组织文化可以给组织行为的成分（如员工、运动员和观众等）给予指导，同时它也能给组织的成功提供支持，对组织的生存和发展有着举足轻重的作用，因此组织文化建设已经成为体育组织经营管理的重要组成部分。
当前，我国体育组织正经历转型时期，体育组织的管理也由科学管理向管理科学阶段过渡。组织文化将是我国体育组织管理科学化的重要手段。而我国目前对体育组织中的组织文化进行研究还为数不多。鉴于这一事实，笔者在对国外体育组织中组织文化研究进行述评的基础上，探索性地将组织文化引入到我国体育组织中进行研究，将竞技体育组织作为研究对象，旨在弄清他们的组织文化的水平和现状、组织文化水平在人口统计学上的差异、以及组织文化与组织效能的关系。探讨竞技体育组织的组织文化与组织效能之间的关系及组织文化对组织效能的预测能力。根据研究结果，为竞技体育组织提出有关建议和意见，为其提升组织效能作参考。
（二）研究意义
体育领域内组织文化研究的主流在西方，国内尚没有实证研究出现。已有的组织文化理论是否适用于中国的体育组织情境，需要更多研究的验证。因此，我们选取了竞技体育组织作为研究的具体情境，探讨组织文化与组织效能问题，希望引起更多学者对组织文化研究的重视，并对我国各级竞技体育组织的发展、运动员的选拔以及培养提供一定的借鉴。
二、组织文化的定义
组织文化是西方管理思想在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。
对于组织文化的研究，主要起源于20世纪70年代。当时，日本经济迅猛发展，日本企业的生产率更是大大超过美国的同行。正是这些原因使得美国的管理学界开始反思并研究日本经济快速增长的原因。研究发现，美国的企业组织更倾向于组织结构、战略计划、规章制度等硬件的管理，但却忽视了人以及人的感情因素。而日本企业内部存在着一种强大的精神因素，即日本企业的组织文化，推动了日本经济的发展。随着经济发展的国际化，人们注意到文化差异对组织管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合—组织文化，它是组织发展到一定阶段，组织领导人将其在组织创业阶段关于经营理念、基本假设等达成的共识用于对组织管理过程中包括文化、价值和心理因素等在内的非结构性因素的一种整合，并使之成为一个组织或组织独具个性化的管理模式，以文化的力量推动着组织的长期发展。
三、竞技体育与组织文化
（一）竞技体育组织文化是组织文化的拓展
文化是指知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及人类在社会中所获得的一切能力与习惯，它是无形的、隐含的，不可捉模的而又理所当然的东西。文化是一个复合整体，文化包含的知识、信仰、艺术、体育、道德、习惯等都是组成文化复合整体的单元、要素、分子。用现代系统论的说法，是“文化子系统”。这些各种各样的“子文化”是构成文化整体或整体文化的基本单元，是整体文化不可缺少的组成部分。“竞技体育组织文化”作为一个新的文化概念，相对于其他子文化概念，如政治文化概念的出现，是稍晚的事情。因此，从此意义讲，竞技体育组织文化作为一个新文化概念应具有一定的“合法地位”。
（二）竞技体育组织文化是组织文化的延伸
如前所述，“组织文化”作为一种管理理念，是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化是一种客观的存在，是组织成败的关键所在，是现代组织管理之魂。其根本作用在于始终推动着组织向着既定目标百折不挠地前进。它既是组织管理之魂，又是组织发展的动力。这已是一个不争的事实。“组织文化”作为一种现代管理理论，起端于西方企业管理，一经提出就被各行各业广泛应用，产生极大影响。但它还处于自在阶段，还未真正达到自为阶段。尤其在体育界中的研究成果及其应用还很少，即使有也仍处在呼吁状态。
“组织文化”管理理念的出现，显示出强大的韧性与生命力。组织文化在每个组织中，都有自己全新的创造。竞技体育也是如此，因为体育同其他组织一样，也需建立自身的“组织文化”，即加强竞技体育组织文化的培育与建设。体育唯发展竞技体育组织文化，才能激励其在竞争中获得成功的一切行为，才有可能在日趋激烈的竞争中成功。“竞技体育组织文化”既是一个文化概念，也是一个管理理念。
（三）竞技体育组织文化的自成体系
竞技体育组织文化不仅是一种文化概念、管理理念，同时也是一门新的体育管理学理论，当然还是一个新的体育管理学概念，它不仅具有文化学的合法地位，从属于组织文化，是组织文化的下位概念，同时它有其自身的体系和理论。因为体育组织文化包括人们对体育、体育机构、体育政策和体育的执行者，诸如体育教师、裁判、教练、运动员、经纪人等人的各种认识、价值观念、态度和信仰。竞技体育组织文化主要内容包括以下几个方面：
第一，人们对体育的认识、价值观念、态度和信仰。
第二，人们对体育机构的认识、价值观念、态度和信仰。
第三，人们对体育政策的认识、价值观念、态度和信仰。
第四，人们对参与体育的执行者的认识、价值观念、态度和信仰。
因此，我们若把体育组织文化看作是体育现象的综合体现和产物，它可包括内在和外在、主观和客观、制度和观念等各个方面；若把体育组织文化视体育现象的主观方面，它又主要是体育意识形态和观念形态；若把体育组织文化看作是体育意识中非意识形态的那部分内容，它即是体现人类智慧、知识、经验等的文化结晶。
四、中国竞技体育组织文化的研究现状
自改革开放以来，我国理论界对组织文化的研究已有多年的历史，期间发表、出版了许多与之有关的研究成果。相对而言，在各种关于“组织文化”的研究中，“竞技体育组织文化”基本理论研究仍比较薄弱甚至可以说是一项空白。这一方面可能由于“竞技体育组织文化”基本理论的抽象、宽泛和不易把握，另一方面也可能由于从事基本理论研究的艰涩，但这是一个绕不过去的研究课题。
中国的组织文化建设，应该吸取发达国家的有益经验，但不能移植照搬，而应深深扎根于中国传统文化与社会主义市场经济的土壤中；中国各行各业的思想政治工作的优良传统和工作优势，应该将这种优势与组织文化建设相结合，创造具有中国特色的组织文化建设格局；组织形象是组织文化的根源和外显内容，建设优秀的组织文化，对内可凝聚强大的精神力量，对外可塑造完美的组织形象，从而增强组织的竞争力；中国绝大多数行业正经历由科学管理向管理科学阶段的过渡，同样，体育管理也处在这一过渡之中。
我国正处于社会“转型时期”，处于由计划经济向社会主义市场经济过渡的历史阶段。一方面，现代社会的特质文化正逐步形成并对社会生活产生很大的影响，最显著的是市场机制替代计划机制所起的影响作用。另一方面，传统影响仍十分巨大。根据我国经济文化发展状况，在体育科学管理向体育管理科学阶段过渡中，不仅应健全制度，以法治体，而且也应“软硬兼施”，以文治体，即建设好相应的本“组织文化”——体育组织文化。诚然，我国目前的体育组织文化建设尚处在启蒙期或进入期，但重要的是，在体制转轨中更新观念已成共识，转轨变型必须伴随着本组织文化——体育组织文化的变革，现代体育组织制度必须与现代体育组织文化相配套。
五、结论
组织管理创新论文范文第3篇
关键词:组织理论;科技创新团队;作用
中图分类号:C93
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2023)12-0042-02
组织理论是现代众多理论中重要的理论之一,从20世纪初产生至今已有百年历史。90年代以来,随着经济社会的快速发展,人们对组织理论的认识在不断的深化,已成为推动经济发展的重要力量。人们对组织理论的认识是由自发到自觉的,随着组织实践的不断发展,组织理论的作用显得越来越重要。
科技创新团队作为科技研究创新的一种有效组织形式,被许多企业、高校和科研机构采用,正逐渐成为我国科技创新活动的重要载体。组织理论对加强科技创新团队管理,有效提高科技创新团队创新效率具有十分重要的作用。本文主要阐释了组织理论在科技创新团队具体实践中的作用。
1 组织理论概述
按照西蒙的观点,组织是为了实现共同的目标而协作的人群活动系统。也就是说,个体结成组织进行协作的目的是为了实现共同的目标。
自从19世纪末20世纪初泰勒开始对组织理论进行研究以来,组织理论经历了从古典组织理论、行为科学组织理论到现代组织理论的发展进程。古典组织理论形成于19世纪末至20世纪30年代,其核心是组织结构的合理化。古典组织理论的代表人物有法国的法约尔、德国的韦伯、英国的厄威克和美国的幕尼等。行为科学理论起始于20世纪20年代,它把行为科学的基本原理引入到研究中,不仅反映出传统组织理论的不足,而且影响到组织理论的发展。行为科学理论的主要代表人物有原籍澳大利亚而后移居美国的梅奥、美国的马斯洛和美国的麦格雷戈等。现代组织理论也被称做现代系统学派,代表人物是霍曼斯、卡斯特、罗森茨韦克和利克特等。现在组织学派应用系统论的思想、方法和原理全面分析组织的内部结构、管理活动与环境的关系等,提出了一些新的见解。这三个阶段构成了组织理论从形成至今的发展进程。随着科学技术的发展,组织理论有了新的发展趋势,组织理论集成化、组织结构低熵化、组织功能智能化的发展趋势。
2 科技创新团队概述
所谓团队,是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。在科技创新活动中,团队的作用越来越重要。
科技创新团队,是指以科学技术研究为共同目标,由各个专业领域技能互补、愿意为共同的科研目标而相互承担责任的科研人员组成的群体。科技创新团队是科技创新的一种有效组织形式,适应了当代科学技术发展的趋势。科技创新团队主要有三类:学术带头人负责制团队、项目管理型团队和学科方向型团队。科技创新团队有五个方面的特征:一是有特色鲜明的研究方向和明确的研究目标,具有良好的社会信誉;二是科技创新团队成员能够优势互补;三是相互尊重、相互信任,能够充分发扬学术民主,具有良好的学风;四是团队领导者具有良好的战略眼光和协调能力,能够起到表率作用,使整个团队和谐有序地运作;五是能够持续产生科技创新成果。
在当今科学技术发展日新月异,科技竞争日趋激烈的背景下,科技创新团队作为科技创新的有效组织形式,它的出现与发展是科学发展规律与社会发展的现实需求,科技创新团队也取得了很大的成果。当前我国正在建设创新型国家,需要加强科技创新团队管理和建设。科技创新团队对团队成员具有感召力和凝聚力,能把众多团队成员的兴趣、目的、需求以及由此产生的行为统一起来,通过分工合作和优势互补,能够有效提高科技创新效率,产生重大科研成果,在国家科学技术进步中的作用越来越显著。
3 组织理论在科技创新团队管理中的作用
在科技创新团队管理中组织理论有着极大的作用,能够有效提高科技创新团队工作效率,促进科技创新团队管理。组织理论在科技创新团队管理中的作用表现在以下方面:
3.1 导向作用
组织理论在一定的条件下能将团队成员的事业心和成功欲望转化成明确的奋斗目标和行为准则,形成团队的精神动力,使团队成员为科技创新团队的共同目标而努力。组织理论可以使团队成员认同团队的整体价值、创建团队的行为规范和确立团队的发展目标。因此,组织理论有助于使科技创新团队成员了解团队,能够激励团队成员产生具有创造性的策略,从而使团队成员为实现团队目标而做出个人牺牲。优秀的组织理论体现着卓越、成效和创新。它可以培养科技创新团队成员的崇高理想和高尚道德,有利于科技创新团队的管理,促进科技创新团队的发展。
3.2 规范作用
组织理论对科技创新团队成员具有规范作用。它可以形成一种行为规范,制约团队成员的行为,从而弥补团队管理规章制度不足的缺陷。它通过团队的基本价值观和行为规范而实现。团队的基本价值观构成团队成员的无形软约束,行为规范构成团队成员的有形硬约束。团队的共同信念、基本价值观和行为规范能够在团队成员的心理深层形成一种定势,构造出一种应答机制,只要有外部信号诱导,应答机制就会得到积极的响应,就会产生出预期的行为。无形的软约束还能够缓冲有形硬约束对团队成员的心理撞击,从而使团队成员的行为趋近于团队的共同目标。
3.3 凝聚作用
组织理论对团队成员具有感召力和凝聚力,能把各个方面、各个层次的团队成员统一在团队的周围,使团队成员能够将个人的前途和命运与团队的发展紧密联系起来,让每一个团队成员都感到个人的工作、学习等都离不开团队,从而促进团队成员努力工作,维护团队的发展。
组织理论使团队成员形成共同的价值观念,增加相互间的共同语言和信任,把众多团队成员的兴趣、目的、需要以及由此而产生的行为统一起来,使团队成员在和谐的文化氛围中相互交流和沟通,减少团队成员之间的冲突,使团队成员关系和谐,各种活动协调。组织理论有利于促进团队成员形成认同感,从而增强团队的凝聚力和向心力。组织理论通过共同的基本价值观,使团队成员为实现共同目标而奋斗。
3.4 明确和强化工作目标
组织理论是一种深层次的管理控制力和影响力,能够指导科技创新管理团队制定符合团队组织发展的短期、中期和长期工作目标,明确团队工作目标和行为规范,同时对团队成员个人制定发展目标也起到很大的导向作用。通过组织理论的构建,可以起到对成员激励的作用,从而促进团队成员改进工作方法和态度,增加工作积极性、责任感和创造性,从而提高科技创新团队工作效率,加强团队内的合作和提高决策效率等等。
通过以上分析可以发现,组织理论对于推动科技创新团队管理具有诸多有益作用,因此只要不断发挥这些作用,一定能够促进科技创新团队的良性发展。
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组织管理创新论文范文第4篇
21世纪人类进入知识经济时代，知识经济时代的管理离不开创新。本文论述了知识经济时代管理的重点是创新，阐述了管理创新的内涵、内在机制及其推动力，提出了激励创新的措施。
关键词：
知识经济；管理创新
知识经济指社会经济的发展建立在知识与信息的基础上。21世纪人类进入知识经济时代，它有别于过去的农业社会、工业社会，在知识经济和信息社会中，人才和知识是最重要的资源。比如一台电脑的价值中，原材料的价值只占不到5%，集成电路中，原材料价值不到2%，其余是人力资本和技术带来的价值。知识经济时代的管理的核心是知识管理，知识管理离不开创新。根据企业成长理论，企业能力决定了企业的成长，而企业能力的关键是管理能力。企业的增长主要受制于管理力量，管理力量的增加也会推动企业增长。该理论认为管理经验内生于企业知识。管理服务可以增加新的知识，知识的增加又会导致管理力量的增加。提到创新，人们首先想到的是新产品的开发、新技术的应用，但是当我们实施新技术，把新产品推向市场时，如果没有良好的管理，计划难以顺利付诸实施。新产品上市需要有周密的计划、宣传和组织，比如海尔的小小神童洗衣机之所以投放市场一举成功，是因为进行了市场调查，掌握了顾客的需求，才能研发出适合市场的产品。
一、管理创新的内涵
管理是对组织资源进行有效整合，以达成组织既定目标。企业成长理论认为管理性资源很重要，因为组织的增长需要计划、组织、协调和沟通，组织中存在闲置资源，如何整合资源，形成资源新的组合获取更大效益，需要通过管理的计划、组织、领导和控制等职能来实现。在人类发展史上，从泰勒的科学管理，到梅奥的人际关系理论，以及其后发展的行为科学理论、权变理论等，当代全面质量管理、企业流程再造等，这些管理理论的应用，提高了生产效率，极大地促进了企业的发展。每一次管理理论的发展都是管理的创新。以汽车工业为例，1900年是手工组装汽车，1913年福特创立了第一个流水生产线，极大提高了生产效率，成为汽车史上第一次革新。第二次革新是日本丰田汽车公司开创了准时制生产，使得20世纪80年代日本的小汽车能够称雄于世界市场。每次管理方式的重大变革，都大大提高了生产的效率。可以说，管理的本质是创新，当人们发现了资源组合的新的方式，以取得更大经济效益时，新的管理方式随之而诞生。管理创新体现在计划、组织、领导和控制等管理职能的创新。计划，是任何一个组织必不可少的，比如彼得﹒德鲁克提出目标管理理论，还有PERT网络计划技术都是实践中产生的计划方式；企业发展中采用垂直一体化或多元化经营，是战略计划的一种形式。组织工作包括组织结构设置、组织的变革等，传统的组织结构有直线型、职能型、直线职能型组织结构，斯隆则创造性的构建了“事业部制”结构，以利于企业的管理。由于当今世界环境的高度变化，人们还发展出适应多变环境的“矩阵型组织”、“网状组织”，使得组织结构向更为精干灵活、扁平化方向发展。领导的方式也由领导特质理论，向行为理论以及权变理论转变。人们认识到领导风格不是一成不变的，应随环境变化而调整，对于跨国企业多元化队伍中员工的管理，管理方式也因文化背景不同、因人而异。对于组织绩效的控制方式也由事后控制向事先控制、过程控制转变，极大地提高了生产效率。当环境发生变化，组织进行战略调整以应对环境变化，这也是管理的创新。
二、知识经济时代管理的重点是创新
知识经济时代产品建立在知识和信息的基础上，强调数字化、智能化和个性化的产品，主张快速生产和柔性经营，这就意味着管理的重点是创新。首先，知识经济时代生产方式比起工业革命时代标准化生产，通常更灵活、更具柔性和非标准性。知识经济时代的生产大多是小订单，为客户提供个性化的产品，因此工厂生产方式也由过去大批量机器生产，转向根据客户需求变化的灵活、柔性的生产方式。这就要求管理方式因地制宜、与时俱进、不断创新。其次，知识经济时代新产品开发向绿色化、智能化发展。绿色产品是无污染、环保产品，随着绿色浪潮席卷全球，购买绿色产品成为消费时尚，而企业推行绿色产品将获得更强的市场竞争优势。比如海尔集团的前身青岛电冰箱厂通过技术创新将电冰箱中对臭氧层有破坏的氟利昂降低50%，获得德国的环保认证，顺利进入德国市场。除了绿色产品外，智能化产品在市场也大受欢迎。比如3D打印机，可以即时打出用户需要的产品，包括供医用移植的肝脏、自行车等等；自动报警的钱包；会说话的智能手机；自动驾驶的汽车；快速充电器等等…智能化产品越来越得到消费者的青睐。苹果之所以如此畅销，离不开创新的产品。由于市场的推动，管理需要以研发为重点，而研发重在创新。
三、管理创新的内在机理
根据心理学规律，需求引发动机，动机激发行为。管理创新不是盲目无目的发生的，有着其内在的规律。图1中显示创新激励机制，激发人们创新的动机，动机引发行为，通过实践探索，达到创新目标的实现。当目标达到后，有产生新的需求和动机，这样创新的过程循环往复。创新包括创新思维、创新管理、创新技术和产品创新。管理创新和技术创新是互为关联的。海尔的腾飞，离不开创新的管理理念。“激活休克鱼”、“零缺陷”质量管理等理念，使海尔从1984年一个亏损140多万的街办企业，迅速成长为世界知名企业。日本的索尼公司在创新的企业文化激励下，不断研制新产品，从世界上第一台随身听，到微型晶体管电视等，从最初仅仅是一个十多人的街办小工厂，在短短的20年中迅速发展壮大，其经验为四个字“天天创新”。
四、管理创新的推动力
管理创新的推动力来自于组织内部和外部环境。组织的外部环境分为一般环境和具体环境。一般环境指政治、经济、法律、社会文化、技术等宏观环境；具体环境指市场推动、顾客需求、竞争对手压力等对组织产生直接影响的环境。内部环境包括组织内部激励机制、组织文化、人员素质等。外部环境因素中，具体环境对管理创新产生直接的影响。一是顾客需求导致的市场变化是企业创新的直接推动力量。当消费者以购买绿色产品为时尚，企业会加快研发绿色环保产品的步伐。我们今天听的音乐唱片，经历了从CD—VCD—DVD的更新换代，以满足客户的需求。二是市场竞争的推动。由于激烈的市场竞争，优胜劣汰，每天有很多公司关闭，也会有很多新的企业诞生。创新是企业获得市场竞争优势的利器。三是竞争对手的压力也促进了管理创新。一般环境中政治、经济、法律、社会文化等因素，对组织产生间接影响，从而导致管理方式的变革。全球经济一体化，使得企业能够在全球范围内寻找供应商和顾客，获得较低成本的产品和强有力的市场优势。这就产生了很多跨国公司，沃尔玛在全球的扩张就是一个例子。政治因素中比如局部战争冲突，会导致石油价格的上涨。企业的管理方式还要与当地文化背景相适应，比如日本是以集体主义为基础的国家，组织结构通常是团队型，激励方式要注重团队而不是奖励个人。而美国是个人主义突出的国家，薪酬激励需与个人挂钩。因此，管理方式针对不同文化背景的员工应有所区别。科技进步更是管理创新的推动力，计算机技术的发展，使386计算机一夜间变得过时，而彩色电视机的问世，使得黑白电视机逐步被淘汰。组织的内部环境中，创新的推动力来自于以下几方面：一是内部激励机制和组织文化。比如惠普公司设立“金香蕉奖”鼓励创新。良好的激励机制使得公司蒸蒸日上。鼓励创新的组织文化也有助于激发员工的创新。二是创新思维与创新素质的培养。当一只苹果从树上掉下来，砸在牛顿的头上，一般人认为这很正常，可能捡了吃了，但是牛顿却思考为什么苹果往地上掉，而不是往天上飞呢？创新思维的结果是证明了万有引力定律，成为物理学的一个重大发现。创新思维和创新素质的培养来自于对新鲜事物的观察，以发掘各种社会现象的本质。莱特兄弟虽然没有大学学历，当他们看到天上的飞鸟，却思考为什么机器不能在天上飞？通过大胆实践，兄弟俩设计出了世界上第一架飞机。中国也有一位农民兄弟，打造了一部简易飞行车，不仅可以在地上行走，还能在空中飞行。
五、管理创新的激励措施
（一）设立创新的激励机制“不创新，则灭亡”，在激烈的市场竞争中，任何组织的发展离不开创新，很多管理者意识到创新对企业发展的重要性。一些有远见的企业给员工20%-30%的时间用于自由研发自己感兴趣的项目，给予资金支持和充足的信息，允许失败，对于创新成果给予奖励。比如华为的科技创新能力在我国企业中名列前茅，正是由于对创新的重视，使华为集团得到飞速发展。
（二）激发创新思维，提高员工创新素质通过员工培训，组织文化的引导，提高员工创新素质，充分发挥员工的潜能。创新是民族进步的灵魂，大到国家繁荣富强，小到企业的发展壮大，都离不开创新的管理。古人云“苟日新，日日新，又日新”，机会总是留给善于创新的人们，在21世纪知识经济的时代，让我们共同为人类美好的未来开拓和创新。
参考文献：
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组织管理创新论文范文第5篇
基本理论浅谈管理理论与管理实践的发展
信息技术日新月异,伴随着经济全球化、信息化潮流扑面而来。一种以信息技术为基础,以知识要素为主要驱动因素,以网络为基本工具的网络经济,正在改变着全球经济的发展。网络经济中的全球化特点,正在改变着全球的经济贸易方式,同时也在影响着有关组织的种种管理理论和实践的发展。日新月异的环境给管理理论和管理实践的发展带来巨大的影响,本文试从以下方面讨论管理理论与管理实践的发展变化。
一、管理理论及实践内容趋向多元化
一直以来,管理理论的内容多数是针对企业这个组织而言的,管理实践更多的也是关注企业这个组织,两者的主题大多是围绕企业内部外部资源的利用发展情况这个中心。但是随着人类社会的进步,科学技术的不断发展,尤其是现代信息技术的日新月异,使得世界各国的经济增长越来越依靠知识、技能、人力资本和信息等无形资产的产生和应用,这使得每个国家都把发展教育、加快科技进步、加强无形资产管理、保护知识产权放在发展国民经济的重要位置。而管理理论和实践也从当时局限于企业的管理和实践拓展到其他任何组织和单位的发展,从重视企业资源的硬件资源到重视企业的软件资源,从重视物的有效利用到以人为本,从围绕组织自身的单独发展到重视组织与社会、环境等外部条件的和谐发展。
同时,随着经济的发展,组织间的竞争日趋激烈,竞争致胜的关键已经不再是仅取决于各个组织的先进的设备、厂房等有形硬件资产,更多的是依靠商誉、知识产权等无形资产。而在管理实践中重视无形资产管理、无形资产管理成为现代管理理论的重要内容之一也就理所当然。与之相适应,围绕无形资产管理进行创新也就成为现代组织管理创新的一种必然趋势。尤其是知识管理将会成为一个大主流,知识管理涉及了许多的相关研究领域;但它并不只是一种管理理论,而是涉及到从技术到管理再到哲学等多个层面。未来,知识管理这个课题将日趋重要;同时,在管理实践中,组织将会努力建立一套有效、循环运转的知识管理系统,在一些企业内部,企业甚至有类似知识主管等职位出现。
无论是在管理理论的进程还是在管理实践的发展过程中,组织的文化建设一直是一个讨论主题。以往的组织文化,如企业文化建设在2世纪以前多数是围绕本土化运转的。在网络经济新时代,由于时空限制被打破,像企业文化界流行的“欧美以‘法’,东亚以‘情理’的企业文化界限将不那么泾渭分明了。由于全球化经济时代的到来,各国开始对各自组织文化尤其是企业文化开始进行反思、研究、整合。因此。在未来,各个组织文化的建设将会摈弃各种限制,相互学习,取长补短,相互融合,这也会成为一个趋势。
二、管理结构变化多元化
网络技术的快速发展,正在以一种前所未有的速度和威力引领着我们走向网络经济新时代。这种网络经济,促使着现代管理结构向灵活化的趋势发展,而这种趋势的发展正影响并改变着一直以来的主流组织结构——传统经济环境下的“直线制和“金字塔的组织结构。当现代组织结构形成灵活化新趋势之后,世界许多先进组织尤其是企业管理者都着手研究以虚实结合的领导控制体系、职能整合的灵活机制和动态调整应变的管理思路来保证现代企业组织结构不断显现出动态化、灵活化的特点。就设立现代企业组织结构而言,建立起一流的领导控制体系,实现组织结构的虚实结合,要求企业内部设置一个由类似总经理职位直接授权的调控机构,在企业内部中层管理部门和上下管理层次之间进行协调,使组织结构既能形成一个网络,同时又兼具经济性和灵活性,这就保证了组织结构弹性、灵活性的空间。营造灵活性机制,对组织结构实行职能整合,要求企业对关键职能部门进行适度有效的集中,而对非关键部门则按一定的要求和原则逐步进行科学合理的细化和分散,以期完成企业的目标。
在管理实践中,管理结构另一个巨大的改变就是,在组织内部对于职位的设置较之以前有很大的改变。以前的职位设置多数是依据发展组织硬件环境这个要求来设定的,因而职位的设置多数是类似“生产部“营销部、“业务部等这些部门;而现在,组织同样关心软性环境的发展甚至有些组织把发展“软环境放在首位,当然这要视组织的具体情况来确定;而笔者认为最好是能“两手都抓,并且两方面的发展都要保质保量的进行。现在,很多组织在研究如何有效利用组织的“软资源,如何建设一流的有特色的组织文化,如何提高组织成员的“能源效率,如何提高组织成员的自我学习能力等,这样在组织内部可能会增设关于提高组织成员学习能力、研究组织成员身心状况、研究人力资源、研究组织与社会和环境关系、研究组织道德与商业伦理等的职位,如“人力资源研究部、“学习部、“员工心灵之家等部门职位,而这些行动将会对组织的发展产生一定的影响。
三、管理方法多元化
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