银行个金部工作总结范文第1篇

摘要：自各商业银行推出“网上银行”业务后，引起了华北电力集团公司高层的关注和重视。电力企业是资金、技术密集型企业，如何利用金融创新手段加强企业集团的资金管理，加速资金管理创新，已成为摆在决策者面前迫切需要研究的问题。本文结合电力集团公司资金调度实践，拟从资金管理手段创新着眼，论述“网上银行”对加速电力企业资金管理创新的作用和意义，并对电力集团公司开展“网上银行”业务提出了具体的实施建议。

一、电力集团公司急需开展“网上银行”业务，以优化资金调度管理，发挥集团资金运作的时间和规模优势

电力企业是资金密集型企业，对于区域性电力集团公司而言，由于其跨省、区的地理位置，由于其跨区的地理特征，营业面积广阔，所辖分公司和子公司的银行帐号多且分散，尤其是有县（区）级供电公司的市区供电公司，往往由于环节多，资金汇划在途时间较长，致使资金向集团公司总部回笼速度减慢，给资金统一调度造成困难。因而，加强资金集中控制与统一调度，是资金管理的重点和难点问题。

企业资金管理手段在较大程度上要依赖银行，银行的技术手段创新后，企业要及时发挥其功能，做到资金调度管理和金融科技创新与时俱进。电力集团公司为加强资金管理，曾制定有关现金调度的一系列办法，但苦于银行和企业受当时技术手段的限制，使电力集团公司的资金调度虽然有先进的管理理念，但在手段和方式上却显然已经落后。受技术手段的制约，现金调度落实不到位，影响了资金潜力的充分发挥。

近两年，银行的电子商务发展十分迅速，已能解决企业资金管理中存在的技术问题，有些网、省电力公司在加强资金管理方面以实施“网上银行”为突破口，取得了较好收益。据了解，这些网、省电力公司利用“网上银行”的技术手段后，在集中资金0快电费回收速度方面获得了很大效益，最明显的结果是：网、省公司能够实时跟踪各分公司的资金流向，并运用集中的资金在资金、资本市场上运作，获得了可观的收益回报。由此可见，开展“网上银行”业务，加速资金管理创新，是电力集团公司强化财务管理、提高资产经营效率的内在要求和发展趋势。

二、“网上银行”业务相关概念及其系统功能

“网上银行”并不神秘，是指以因特网为媒介，以客户发出的电子信息为依据，为客户提供金融服务的电子银行，是“电子商务”的表现形式之一。“网上银行”基于传统金融服务并有了新的拓展。现阶段具备的功能有：网上实时查询、实时划拨；下载对帐单自动对帐；企业集团理财；网上结算；客户证书管理；外汇买卖；工资；各种统计、咨询、分析服务等。

网上银行的功能特点有四方面，最突出的就是实时性，通过网上资金划拨，只要网络畅通，同城或异地可以瞬时实现资金的转帐；其次，客户可随时从网上下载标准格式的对帐单，直接供本单位的会计核算软件进行对帐处理，节省了大量的手工勾帐工作；第三，可以协助企业集团理财，实施企业集团内部总（母）公司向分（子）公司划转调拨资金，查询分（子）公司帐户信息，监控其资金运作；第四，客户证书管理功能将根据客户需要对客户证书设置各种权限，查询、更新证书，帮助客户实现有效的内部事务管理。

三、加强内部管理，努力规避和化解“网上银行”业务风险

电力企业是资金密集型企业，对资金的管理，首要问题是要保证资金的绝对安全。“网上银行”系统从四方面采取了安全措施：

1.在数据网络传输方面，采用高强度的SSL安全通信加密手段，以保护用户信息不被外界窃取和修改；

2.在身份认证方面，利用国际上安全性最强的128位非对称密钥算法建立起公钥安全体系，可有效地对用户进行身份认证，确认合法用户的身份，核查用户的数字签名。同时，客户证书采用支持非对称式RSA算法，带协处理器的CPU智能IC卡为存储媒介，大大提高了网上银行的安全性；

3.在整个系统的网络框架上，设置多重防火墙和一个安全服务器，以防止非法人员的入侵，保证整个系统的安全4.在业务处理上，在电子付款指令中增设一个支付密码，经过业务人员核押无误后才办理付款，同时还建立了严密的内控制度。总之，系统本身采用了业务、技术双重安全机制，理论上能确保网上资金的安全。

在企业内部要防范“网上银行”业务风险，关键是要制定非常严密的内部会计控制制度，一定要健全监督机制，避免高科技犯罪，同时对出现结算纠纷要做好充分的准备。计算机、网络、巨额资金，给高科技犯罪提供了诱因，而利用电子商务的高智商犯罪往往更具有隐秘性。电力企业资金巨大，一旦内控制度出现统漏，可能造成不可挽回的损失。因此，健全内部各岗位职责，规范工作流程和权限管理，是开展“网上银行”业务的安全保证。同时要加强职业道德教育，要求经办人员要有高度的责任心和爱岗敬业的精神。

四、充分发挥“网上银行”的有利因素，时刻注意消除负面影响，确保电力资金安全运转

“网上银行”业务是新生事物，其生命力强，对集团公司有利影响主要表现为以下三个方面：

1.有利于管理上台阶。开展“网上银行”业务，能够监控集团公司及分公司的所有帐户，防止资金“跑冒滴漏”，防范资金“三乱”风险。对决策者而言，他可以查询总公司及任何一家分公司的资金状况，能够随时摸清家底，有助于做出正确决策；对于具体工作人员而言，只要在计算机终端上轻轻按键，就可以实现资金划转并立即查询结果，其自动对帐功能，使财务人员的工作量大为减轻。因此说，“网上银行”运用得好，将大大创新企业资金管理的方式、手段、内容，提高资金管理水平。

2.有利于加速资金周转。通过“网上银行”，在网络畅通的前提下，只要几秒钟资金就能到帐，与传统方式比大大缩短了资金的在途时间，加速了资金周转和流通，为企业节约了资金的时间价值；集团公司对各供电局的电费实施主动划款，减少了电费上交环节，加快了电费向总部的回笼，确保了经营活动资金的正常运转。

3.有利于降低资金成本。由于电力集团公司大部分早已建立广域网，具备上网条件，所以除820元的服务费及工本费等以外，不需额外追加其他费用。“网上银行‘业务现阶段将比照传统业务收取手续费，但外资银行介入中国金融业后，”网上银行“业务的手续费可能有一定的降价空间。因为在国外网络汇划收取的手续费大大低于信汇、电汇等传统方式，大部分银行对大客户基本不收手续费。

当然，电力资金管理运用“网上银行”技术，还要特别注意以下几个问题：

1.制定好开展“网上银行”业务的目标和任务。

总体目标是保证资金安全，发挥资金的最大效益，利用“网上银行”改革电力集团公司的财务管理手段，加强对资金的集中控制，加快资金周转，实时监控各分公司资金帐户，逐步扩大统一结算范围，最终使各分公司银行存款达到最小或趋近于零。具体任务有：①实时掌握各分公司资金动态；②加快电费上交速度；③实现自动对帐；④先在集团公司内部（包括总、分公司，分公司之间）实行网上支付结算，条件成熟后再在关系紧密的上下游企业支付结算；⑤扩大统一结算范围，把分公司的基建工程。城农网、贷还款等业务的结算纳入进来，控制大额资金支出。

2.确定好开展“网上银行”业务的模式。工商银行推出了“网上银行”集团二级帐户业务功能，专门针对企业集团和集团内财务公司的管理模式，解决了由于财务公司软件不能和银行接口，导致集团公司不能在“网上银行”进行查询和结算等一系列的问题。具体做法就是电力集团公司直接在银行开立帐户，作为财务公司帐户下的二级帐户，再由电力集团公司、银行、财务公司三方签订有关协议执行。选择企业集团二级帐户的模式，一方面满足了集团公司提出的管理需求，另一方面又确保了财务公司的利益不受损失。

3.要加强对银行帐户的有效管理。制定有关帐户管理办法，规范银行开户行为，各分公司所有帐户由财务部门统一归口负责，对分公司帐户要进行清理整顿，实行帐户申报审批制度；做好各公司银行帐户在“网上银行”系统中的设置和身份认证登记工作，办理好分公司帐户对总公司帐户的授权经营承诺。

4.财务的基础工作一定要扎实。“巧妇难为无米之炊”，有了现代化的手段，如果基础工作不扎实，没有可靠完整的数据，也难以作出准确的预测和合理的资金安排。所以，客观上要求FMIS中资金管理子系统、预算管理子系统都要配套跟进。才能更好地发挥“网上银行”的作用。新晨

5.要有足够的软、硬件条件支持。硬件方面，实施网上银行要求必须具备上Internet的条件，同时要保证网络的高效畅通及网络安全。所以，集团公司总部和各分公司，对网络条件和PC机硬件要求均较高；软件方面，必须对现有的FMIS加以改造，以适应下载对帐单进行自动对帐业务，甚至还可以通过“网上银行”系统自动生成FMIS中的银行凭证，省略人工制证环节。

6.财务管理的机构设置和岗位职责要作适当调整。不仅财务部门内部要调整岗位职责分工，而且与财务部门业务关系密切的其他部门，也要求相关的职能分配要调整和理顺，如涉及到电费账户问题，财务和营业如何才能做到合理分工、协调配合，做好电费帐户的合并；做到资源共享、高度集成，避免信息浪费和重复建设。

五、积极试点，及时总结，保证“网上银行”业务在电力集团公司资金管理运用中的平稳起步

电力集团公司开展“网上银行”业务，应根据国内的具体情况、电子商务发展初期本身的客观规律、发达国家企业运用电子商务的经验以及电力集团公司的实际情况加以分析应用。

1.要设立财务部领导下的资金结算中心，归口管理“网上银行”业务，发挥企业内部银行的作用；同时，要处理好结算中心和财务公司的业务关系，理顺在二者之间的职责权限。

银行个金部工作总结范文第2篇

关键词：管理熵；管理耗散结构；金融服务外包

中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2023）01-0-02

银行金融服务外包是金融服务外包的主要组成部分，从全球金融服务外包的总体特征与发展趋势来看，银行业务外包居金融服务外包首位(以2007年上半年全球大型金融服务外包交易情况为例，银行业服务外包占据主导地位，占比高达61%)。银行金融服务外包是一个复杂的系统工程，本文利用管理熵和管理耗散结构理论分析银行金融服务外包决策，透视银行金融服务外包的全过程，以求更准确地把握银行金融服务外包的真谛，使银行在金融服务外包方面有更新的突破，更大程度地提高其核心竞争力。

一、管理熵与耗散结构

熵的概念源自Clausius的热力学第二定律，它揭示了在封闭系统内能量转换的方向是不可逆的。任佩瑜(2000，2001，2004，2005)将熵引入管理科学中，得到管理熵的定义。所谓管理熵，是指企业组织系统运动在一定时空中表示效率状态和有序程度以及发展演化方向的非线性效能比值状态。在相对封闭的管理组织运动过程中，任何一种管理的组织、制度、政策、方法、文化等总呈现出作用的有效能量递减，而无效能量递增，组织从有序走向无序状态发展的不可逆过程，也决定了管理绩效不断减少的过程，这就是管理效率递减规律[1-4]。

耗散结构理论是Prigogine(1969)为解决热力学与进化论之间的矛盾而首先提出的，他认为，耗散结构形成的基本条件是开放系统、远离平衡态以及非线性作用[5]。任佩瑜(2000，2001，2004，2005)将耗散结构理论引入管理学，得到了管理耗散和管理耗散结构的概念。所谓管理耗散是指当一个远离平衡态的复杂企业组织，不断地与环境进行能量、物质和信息等交换，在内部各单元之间以及组织与环境之间的强大的非线性相互作用下，管理负熵增加，使组织有序度的发展大于无序度的发展，形成新的有序结构和产生新的能量的过程。而在这个过程中所形成的新的相对稳定的有序的自组织结构就是管理耗散结构。管理耗散结构的形成，使管理负嫡增加大于系统内部管理正嫡增加，从而使组织不断从无序向有序发展，管理效率得到不断的大幅度提高，这就是管理效率递增规律，这个规律也可以用数学模型表示。

二、基于熵的银行金融服务外包决策

银行金融服务外包是指银行将原本应由自身处理的某些事务或某些业务活动，委托给本机构以外的第三方进行处理的经营方式。银行金融服务外包是将自身核心能力集中于战略环节的一种战略行为，其实质在于企业重新定位，重新配置各种资源，将资源集中于相对优势领域，从而提升自身的竞争优势。

图1 银行金融服务外包决策流程图

如图1，银行进行金融服务外包决策首先是银行把自身业务进行识别和重组，分成核心业务与非核心业务，把非核心业务中的非高价值，高安全性业务运用管理熵流的概率进行优势判别，如果有优势，就自制，反之则外包。

银行金融服务外包主要是银行与外部环境进行信息、技术与能量等的交换，获得外界的技术、信息等多方面的支持，降低银行的成本，增强银行核心竞争力，其实质在于银行与外界进行信息、能量等交换，为银行引入管理负熵，以抵消银行内部发展所带来的管理正熵，使得总熵S小于零，形成银行的管理耗散结构，促使银行运行效率始终朝着有序的方向发展。

三、银行金融服务外包形成耗散结构的具备条件

(一)银行金融服务外包是一个开放的系统

银行金融服务外包不是孤立地存在，而是处在不断地和外界发生作用，不断地输入输出的动态开放状态下。银行金融服务外包的开放性在于，第一，表现为银行金融服务的环境条件是不断变化的。第二，表现为银行的业务数量和质量是变化的。现代社会不断进步，对银行的业务要求也在不断变化，不仅表现在银行业务数量上的增加，更表现在对银行金融服务的质量要求更高熵，同时，加入WTO后，中国银行业的竞争不只是在国内竞争，还表现在同国外先进银行的竞争，对银行业务的数量和质量的要求应该放到全球市场上来分析；最后，表现为银行的实际状况如地理位置、人力资源状况、开发产品能力等因素与银行金融服务外包的相互联系与相互作用。

(二)银行金融服务外包处于远离平衡的状态

在高度集中的计划经济时期，银行系统是一切听凭计划安排，处于平衡或者衡状态，这是一种僵化了的平衡结构，维持着一种极其简单并且效率极其低下的有序状态。银行改革以后，特别是随着社会主义市场经济的发展，四大国有银行进行改革并上市以后，有力地打破了银行之间及银行内部包括金融服务的业务量等在内的平衡状态，大力地引入了市场竞争机制，建立了以绩效为核心考核目标的相应激励机制，让市场检验银行的经营绩效，给先进以奖励，给落后以压力，从而使得银行自身的治理结构得到改善，经营绩效稳步增长，驱使着银行的金融服务远离平衡，并且这样的不平衡有着日益扩大的趋势。

(三)银行金融服务业务内部的相互作用的非线性的

线性的含义是将个部分的值相加能得到整体的值。银行金融服务业务之间普遍存在着大量的非线性作用机制。内部业务之间的关系无法用简单的数字来衡量，因为社会系统本质上是非线性的。银行的金融服务外包是银行业务重组后的选择，这是一个复杂适应系统，其整体战略选择不是简单的数字运算，各个业务之间充满着非线性。总之，在银行金融服务外包的各项工作中，都有涉及到银行内部员工的心理、情感以及各业务流程之间的相互作用机制，无论是在质还是在量熵，都是无法用线性关系进行表述的。

四、基于管理熵与管理耗散结构的银行金融服务外包决策

从前面的分析可知，银行形成管理耗散结构的必要条件是总熵S>0。运用管理熵及管理耗散理论，银行可以根据金融服务外包决策流程，来正确选择金融服务外包的项目和时机。

1.当dS=0时。此时，意味着银行系统内部管理熵作用力所产生的正熵与管理耗散作用力从系统外部引进的负熵基本相等，银行的管理效率最高或者接近最高点，这个最高点也是银行效率衰减的临界点。根据银行进行金融服务外包的战略选择，此时进行银行内部业务重组，选择部分金融服务外包，有助于银行引进负熵，即管理有序度的增加，这是银行进行金融服务外包的最佳时机。

2.当dS>0时。此时，说明银行内部由管理熵作用力所产生的正熵对银行起主导作用，由管理耗散结构所产生的负熵已经不能有效平衡系统中产生的管理无序，此时银行效率已经进入了衰减阶段，银行系统的运行已经或者即将产生无序。采取业务流程重组，进行金融服务外包已是刻不容缓。但是，银行如果真到了这个阶段才进行金融服务外包，只能尽量弥补由管理熵产生的管理无序给银行带来的损失，对银行是极其不利的。

3.当dS

五、提高银行金融服务外包决策效益的主要策略

基于管理熵与管理耗散结构的理念，必须创造适当的条件，使得银行形成管理耗散结构，这也是银行进行金融服务外包的主要目的。

(一)营造开放的银行金融服务外包系统

银行系统应该充分发挥自己在实业行业的优势，提倡和鼓励银行内部业务重组，积极开展银行与外部各实业企业之间的合作，加大银行与外部各实业企业或者科研单位的合作科研，增强与外部的合作。总之，银行要有计划地营造一种有利于银行与外部环境交换信息，技术的必备条件。

(二)构筑远离平衡状态的银行金融服务外包

银行要形成耗散结构，必须远离平衡态。第一，建立银行金融服务外包的科学和有效的评价体系。在这个体系中，必须以管理总熵为唯一的评判标准，有利于管理总熵的金融服务外包一定要实施，使得总熵增加的金融服务外包一定不能进行。第二，要全面实施银行内部员工的分配制度改革，积极引进竞争机制和激励机制，奖励先进，惩罚落后，这样的机制将会营造一个以形成管理耗散结构为银行企业文化的目标的充满升级和活力的动态稳定结构。

(三)强化民主管理，协调银行内部的良性互动

加强银行内部的民主管理，不断提高科学决策水平，增加管理决策的透明度。逐步建立和完善银行内部员工之间的信息沟通网络，让每个业务流程的员工之间都有充分进行信息交流的机会和渠道，让全银行员工充分发扬民主，激发和集中所有员工的智慧和力量，不断提高银行决策的科学性。只有这样，才能形成一种和谐、良性互动的银行内部企业文化，促使银行内部业务流程之间的良性互动。

参考文献：

[1]任佩瑜,,张莉.论管理熵_管理耗散结构与我国企业文化的重塑.四川大学学报(哲学社会科学版),2000(4):45-49.

[2]任佩瑜,张莉,.基于复杂性管理科学的管理熵、管理耗散结构理论及其在企业组织与决策中的作用.管理世界,2001(6):142-147.

[3]任佩瑜,余伟萍,杨安华.基于管理熵的中国上市公司生命周期与能力策略研究.中国工业经济,2004(10):76-82.

银行个金部工作总结范文第3篇

不管是在哪儿，钱的流动总是引人关注。

6月23日，审计署新任审计长胡泽君受国务院委托向全国人大报告了2023年度中央预算执行和其他财政收支的审计情况，接受监督。

与之同时，军队也在对钱的流动进行更严的监督管理。记者注意到，近日，报披露，军委机关及有关直附属单位银行账户和历年结余经费清理工作于今年8月底前全部完成。

不管熟悉这项工作与否，听到账户、经费清理，大家第一时间都会联想到反腐，没错，这也是清除腐败隐患的重要一招，某种程度上还能挖出一些腐败线索。

“总管家”接手~户

清理工作由军委后勤保障部、军委装备发展部和军委机关事务管理总局联合组织开展，将对每个账户的存量资金、经费往来、债权债务、结转结余经费等经济事项逐个“过筛子”，坚决撤并不再承担服务保障任务、不符合开立条件的事务经费银行账户，相关资金划转到总局统一开立的银行账户管理。

此前，军委机关事务管理总局接管过不少楼，比如坐落在北京西长安街，与中华世纪坛、军事博物馆等隔路相望，戒备森严的京西宾馆。接管了楼之后，又来接管钱？

军委机关事务管理总局局长刘志明曾明确谈过“总局”的定位：军委机关服务保障的总枢纽、总协调、总管家。并且强调，要紧盯敏感问题抓监管，对用权、批钱、配车、建房、采购等事项严格审查审核，确保依法依规开展工作。这么一看，作为总管家，集中管好军队的钱袋子是其应尽的责任。

据记者了解到，军改以来，军委机关事务管理总局已经逐步探索构建了账户集中统管、资金集中存储、经费集中划拨、开支集中结算的新型财务保障模式，积极探索了军委机关部门负责计划使用、总局负责结算监管的运行机制。

这是什么样的运行机制呢？就是总局只负责审核预算决算、承办结算报销和会计核算，账户的所有权、使用权、计划权、审批权仍归属军委机关各部门，真正实现“花钱的不见钱，管钱的不花钱”。

“抽薪之策”后续

这项被命名为“清理”的工作，怎么听都像是一个扫尾工程。

据军委机关事务管理总局领导介绍，之所以开展清理工作，是因为统计摸底情况显示，目前有的军委机关部门仍保留使用原四总部时开立的银行账户，甚至还有多个银行账户，财力分散、资源占用不合理、管理模式粗放以及历史遗留问题多等矛盾问题比较突出，直接影响和制约了军委机关新型服务保障体系整体效能的发挥。

2023年2月全军财务工作大清查实施方案开始实施，对全军2023年度和2023年度各项经费收支使用管理情况进行全面清查，着力纠治财经违规违纪问题。

时任中央军委委员、总后勤部部长赵克石任全军财务工作大清查领导小组组长。对开展全军财务工作大清查这项工作，他评价称这是强军兴军的重要之举、整风肃纪的抽薪之策、厉行法治的当务之急，各级必须坚决听令而行。

此次清查按照全面清查、摸清底数、联合检查、分级实施的思路进行，凡是有经费收支的单位（部门）、有财经活动发生的领域，都要纳入大清查范围，做到全面覆盖、不留死角。

对清查工作的任务，赵克石当时指出，要全面摸清财力底数，全面真实地掌握经费收支、银行账户、预算执行等情况。

据了解，仅通过各单位自查自纠和全军蹲点督查就发现了不少问题：一些单位和部门存在擅自调整经费预决算、截留克扣挪用经费、无预算超预算开支、违规开立银行账户、不按规定存储资金和借垫款、违规发放福利补助、超标准超范围接待走访慰问、利用虚假发票合同套取资金、结算手续程序不合规、未按规定签订履行合同、在内部接待场所转移报销开支、隐匿转移预算外收入设立“小金库”、拖欠应上缴经费、擅自扩大成本性费用开支等财经违规问题、账户和结余经费清理，显然与上述行动密切相关。

按照方案部署，两个月后该撤并的银行账户撤并率、该结清的资金往来结清率、该核准的结转结余经费准确率、该统管的经费统管率，均要达到100%。

军队账户装“千里眼”

徐才厚落马后，有媒体曾大篇幅报道了查抄徐才厚受贿财产的细节，称在北京阜成路一处2000多平方米的徐家豪宅里，办案人员打开地下室，被堆积如山的现金、和田玉、硬木、翡翠、古玩字画吓了一大跳。

十后，落马“军老虎”的腐败细节，让军内财务工作更受外界关注。实际上，这些年，作为个中节点、抓手，银行账户从来都是监管的重点，并且被反复强调。

记者注意到，2023年3月28日，当时的中央军委主席签署命令，施行《中国人民财务条例》。随后，原总后勤部财务部部长孙黄田在解读中表示，以此规定了党委管财的根本制度。并且，以条例形式系统地规定了党委管财的内容，明确了党委管财管什么、怎么管和应负的责任。同年8月1日，原总后勤部财务部与中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行在北京联合签署服务管理协议，正式启动运行军队单位银行账户和资金监管系统。

运用该系统，如同为军队账户资金管理装上了一双“千里眼”，可以实时监测任何一个军队单位银行账户的开立使用和资金流向流量。有媒体当时披露，该系统正式运行后，将按照军队银行账户审批权限实施监控，必要时上级单位也可越级监控。

大数据加特别监督

军改后，这个系统已在军兵种等大单位部署使用，用于对全军银行账户资金收付和公务卡交易情况进行实时监控。该系统能够对单位名称、单位级别、单位性质、账户类别、银行类别、所属地域等各类统计主体，以及账户数量、账户余额、资金结存和收支情况等要素随意组合配置，多维度统计分析军队单位账户资金情况。

系统由军委后勤保障部财务局负责，借鉴国家金融机构经验，针对军队单位资金交易过程中的高风险点，建立了13类风险监控数学模型，对实时和历史交易数据进行运算分析，准确定位和预警各类异常交易，相比之前大大升级完善了系统功能。

银行个金部工作总结范文第4篇

各大银行的零售、信用卡以及创新性的理财产品等都成了2023年金融舞台上闪耀的明星，在此次第三届“金貔貅”颁奖盛典中自然都留下浓墨重彩的一笔。

截至2023年12月底，银行理财产品达到7.6万亿元，比2023年末的4.59万亿元增长了3万亿元，增幅接近66%。此外，所谓的“未来的零售网点”的各种版本纷纷在2023年崭露头角。在手机和平板电脑的助阵下，对于客户日益个人化，多样化，专业化的需求，零售银行在不断努力加快研发探索的步伐，紧跟市场需求，尽力满足客户所需。细分客户群体，甚至借助于一些社交媒体来了解客户特点，拓展客户范围，这都是为了一个目的，能提供更加具有针对性的专业服务。纵观 2023年，各银行为了争取更多的客户，拓展业务，在使出浑身解数的同时纷纷为金融界的发展做出了自己的贡献。中国金融界在每一年的进步中都离不开银行业的付出。

工行：再斩六项大奖

坚持以“提供卓越金融服务：服务客户、回报股东、成就员工、奉献社会”为使命，以“建设最盈利、最优秀、最受尊重的国际一流现代金融企业”为愿景，用“工于至诚，行以致远——诚信、人本、稳健、创新、卓越”作为企业价值观的工商银行，并未因“中国银行之首”的地位而放松对业务精益求精地追求。

对于如何使工行的发展、业务、服务等更加在有专业化的同时具有创新性上，工行不断埋首探索，在多年为广大客户提供针对的同时赢得了越来越多客户的心。此次颁奖盛典中，工商银行包揽六大奖项：工行零售总监兼个人金融部总经理李卫平摘得“年度金牌财富管理卓越成就奖”，工行牡丹卡中心总经理栾建胜获“年度金牌信用卡银行杰出贡献奖”，以及“年度金牌托管银行”（工商银行资产托管部），“年度金牌风控力公司银行” （工行公司银行部），“年度最具竞争力私人银行”（工行私人银行部）以及“年度金牌影响力品牌”（工行贵金属部“如意金”）。

农行：追求与客户的双赢

“我们不是为做存款而做存款。我们的目标是满足客户差异化的金融服务需求、为客户提供最佳金融解决方案、帮助客户实现资产保值增值。在这个目标基础上，实现与客户双赢。”这是农行零售总监李庆萍在对待银行零售业务上的一种观点与态度。作为四大行中零售客户数量基数最大的银行，目前农行的电子银行客户数量已经突破 3亿，并打造出了一个“手机 +网络 +银行”的全覆盖移动银行。农行还在积极扩大客户规模、拓展高端客户，建立技术先进、管控严密、运作高效，响应及时的一体化电子银行业务营运体系，全面建成信息化时代的“智慧农行”。

在此次“金貔貅”颁奖盛典上，该行包揽了“年度金牌财富管理卓越成就奖”（农行零售总监兼个人金融部总经理李庆萍）、“年度金牌手机银行”、“年度最可信赖私人银行”、“年度金牌影响力品牌”四项大奖。

中行：坚持“1+1+1”服务模式

中行财富管理与私人银行部坚持“1+1+1”为服务模式，即一位贴身的私人银行经理（ PB）+ 一位经验独到的私人银行投资顾问（ IC）+ 一位私人银行家助理（ PBO）。用专业的服务模式为客户提供专业化、个性化的金融资产管理服务，中行财富管理与私人银行部总经理梅非奇带领中行私人银行部想客户所想，解客户所需，达客户所愿。在任何需要的时候为客户解决问题并提供专业全面的服务。中国银行作为 IBS（Integrated Business Solutions）整合商业服务的倡导者和提供者，拥有遍布全球五大洲的服务网络和银行、保险、投资银行等多元化的金融产业平台，顺应国际金融形势和客户需求的变化，不断创新产品和服务。

凭借一年来的努力与成绩，在此次评审中，中行力夺五项大奖。中行财富管理与私人银行部总经理梅非奇获得了“年度金牌私人银行杰出贡献奖”；“年度金牌托管银行卓越成就奖”：（中行托管及投资者服务部）；“年度金牌个人网上银行”（中国银行北京市分行电子银行部）；“年度金牌贸易金融银行”（中国银行公司金融总部）及“年度金牌影响力品牌”（由中银汇兑中行金融市场总部获得）。

建行：“悦生活”惠生活

建设银行为加大民生服务力度，提供更为便捷的生活服务，创新推出了“悦生活”生活服务缴费平台。该平台基于建行国际互联网网站搭建的网络化生活服务平台，为客户提供日常生活所需的缴费支付服务。目前服务项目多达 29类，如水电煤、有线电视、话费充值、理财等多个领域，服务覆盖全国 327个大中城市。此服务秉持以“客户为中心”的理念，用创新周到的服务满足了用户的日常生活需求。

致力于为客户日常生活提供全方位服务的建行在一年耕耘之后，用优异的成绩收获了五项大奖。由建行零售总监兼北京分行行长田惠宇摘得的“年度金牌零售银行家”；“年度金牌创新力信用卡银行”是建行信用卡中心；“年度最可信赖私人银行”为建行财富管理与私人银行部；建行个人存款与投资部获得“年度金牌发行力银行”；“年度金牌影响力品牌”（ E 路通—建行电子银行部）。

交行：效率为王

“提前消费”的理念已经越来越普及于当代年轻人，网上办理信用卡显然是不二之选。交行信用卡中心推出全天候的线上办卡服务。不仅不用排队，只需要填写简单的表格即可。此外，从办卡到领卡，全程都会有信息提醒，在快捷方便的同时更保障了用户信息的安全性。

“年度金牌影响力品牌”（沃德财富交行私人银行部）、“年度金牌创新力信用卡银行（交行信用卡中心）、以及“年度金牌研发力银行”此三项大奖为交行在该届“金貔貅”上收获的殊荣。纵览交行在2023年一年中的发展，无论是诸多理财产品的悉数推出还是各项服务不断朝着更加人性化的方向发展，交行一年中的创新与业绩都在不断为其研发力而锦上添花。

光大：“圈”“链”模式创新

在2023年光大银行致力于进行结构调整，着力调整资产结构与客户结构，下沉客户中心，大力发展中小微业务。一是紧紧围绕衣、食、住、行等行业，按照“圈”、“链”模式拓展上下游客户；二是优化流程，提高效率，推动对中小微业务方案实行联合审批；三是建立了较为明确的小微业务模式和运行机制。正由于此 2023年光大银行实现了营业收入 597.93亿元，同比增长 29.78%，实现净利润 236.22 亿元，同比增长 30.74%。

银行个金部工作总结范文第5篇

一、中国主要商业银行国际化发展的现状

商业银行国际化经营是指银行按照国际规则，在国际金融市场上直接或间接加入全球性金融服务。主要表现为银行通过大规模在海外开设分支机构或建立关系，形成全球性的服务网络，在国际范围内从事金融服务，实现以资本国际化为特征的跨国经营。具体来说，国际化银行的业务活动主要在国际市场，服务网络覆盖全球或世界主要地区，主要服务对象是进出口公司及跨国公司，金融产品实现了高度的标准化和市场化，按照国际通行的规则进行金融合作与竞争。

20世纪90年代以来，中国商业银行纷纷制定并实施“走出去”的海外发展战略，将立足境内，面向海外，在主要国际金融中心设立分支机构作为发展的既定方针，同时开始尝试以资本合作方式引入境外战略合作伙伴和直接投资参股适合的国外银行。截至目前，中国商业银行中总资产超过一万亿元人民币的有中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行和交通银行，这5家银行全部跻身全球银行总资产排名前100名之列。经过近年来的不懈努力，这几家以中国银行为代表的中国大型商业银行均已在世界大部分国家和地区建立了愈千家境外行，同时加紧开设境外分支机构的工作也在紧锣密鼓地不断进行，经营网络逐渐覆盖全球各大主要经济区域。因此，可以说这几家银行称得上是国际化的大银行。

作为目前中国国际化程度最高的商业银行，中国银行1929年即在伦敦设立中国金融业第一家海外分行。此后在世界各大金融中心相继开设分支机构，目前拥有遍布全球27个国家和地区的机构网络，包括境外分支行、附属企业和代表处等境外机构共计600余个。中国工商银行虽然开始在境外发展的时间并不长，但近年来采取设立分行、参股及并购等多种发展方式，已先后拥有包括境外分行、全资子银行、控股公司、代表处等在内的境外分支机构总数达106家。“五大”商业银行中的“老五”交通银行虽然资产量排在第五位，但在海外机构建设发展方面却并不落后，除了在香港、纽约、东京、新加坡、首尔设有分行，在伦敦和法兰克福设有代表处，还有交通保险及交通证券2家子公司，其中仅香港分行就拥有分支机构40个。而中国建设银行、中国农业银行和招商银行等中国各大商业银行也都纷纷积极推进国际化经营战略，不断地在海外设立分支机构，或借助国际资本市场上参股及并购等新的资本扩张形式拓展和延伸网络，力争提升综合实力，直面中国加入WTO后的国际金融市场竞争，充分发挥自身优势，走国际化的发展道路。而在这个过程当中，这些商业银行总部与其海外分支机构在经营管理方面存在着的诸多问题和矛盾随即日见显现出来。

二、中国商业银行海外分支机构经营管理中存在的突出问题

近年来，随着中国商业银行海外分支机构的迅速发展，其经营管理中的存在问题也日益显露。结合我们的自身工作实践，笔者认为，目前中国商业银行境外机构经营管理方面的存在问题突出表现在以下五个方面：

（一）国内总行的管理体制与海外分支机构实际经营机制之间不协调

中国商业银行走出国门到海外经营的历史并不长，同时中国商业银行自身的国内体制也正处于发展变革时期。因此，现行转轨时期国内银行并未成熟稳定的管理体制和管理方式与海外分支机构在实际业务经营方面的不协调十分明显。从上述中国商业银行海外分支机构的布局来看，境外机构绝大多数设立在市场经济发达或较为发达的国家和地区，而总部确是在市场经济尚在培育发展期的中国，国内银行管理体制与海外分支机构经营管理扩张之间的不协调，主要体现在境外机构现行市场经济的客观要求与国内管理体制尚无法接受和满足这种要求之间的矛盾，有时这种矛盾会体现在对某一具体问题迥然不同的看法与冲突上。甚至。有时这种矛盾和冲突会表现得相当激烈。

（二）授权范围不恰当，请示渠道繁杂

目前各家商业银行总部对海外机构管理总的原则是授权管理，即总部给予海外分行在经营、人事、费用支出等方面一定的权限，权限之内可以自主决策，超过权限则要上报总部批准。一般讲来，这种授权式的管理是现代国际商业银行管理的通行做法，比较适合海外分支机构经营扩张的需要，既可以保证海外分行一定的自主决策权，给予一定的决策空间；同时，又保持总部对海外分支机构的有效控制和管理，在控制分行的发展速度和风险调控方面能有所保障，从而确保总部全球发展战略的推行与实施。

然而，由于授权内容界定较为模糊，赋予了驻外机构非常大的权力空间，导致前几年以中国银行为代表的各家中资银行海外机构案件频发，受罚不断：

2002年初，中行纽约分行因违规经营被美国货币监理署和中国人民银行分别罚款一千万美元；

2003年7月，中行副董事长、中银香港总裁涉嫌经济犯罪而被免职；

2004年8月3日，中银香港副总裁朱赤和丁燕生因涉嫌私分“小金库”被中行通知停职，随后被正式逮捕。

2005年10月，银监会向中国建设银行总行通报了对建行法兰克福分行的现场检查情况，该分行包括超出授权额度拆放资金在内的十大问题因此浮出水面。银监会发现，该分行在执行当地监管要求，授权制度执行等10个方面存在重大缺陷。同时银监会要求建行提出有效的整改措施并上报银监会。

由此，各家中资银行纷纷整改，大幅缩小海外分行权限。只允许海外机构在规定的各项授权范围内行事，其他事项必须先行请示。然而，这种对策并不能够很好地解决海外分行的经营决策问题。在实际的运行中，仍然有大量的事项在授权规定之外，必须向总部请示报告，而由于总部的管理部门较多，海外分行上面实际有着太多对其施行直接管理的“婆婆”，预算财务、授信审批、人力资源、资金管理、国际业务、机构业务、公司业务、会计结算、稽核审计、信息技术等部门，均有其各自对海外分行进行管理的职能范围。请示的事项如果涉及到多个管理部门，海外分行往往要为一个项目耗费相当大的内部交易成本来进行请示、汇报和跟踪办理情况，甚至在某些情况下还要在总行各相关部门之间进行协调和沟通。这样一个项目想要办下来，在总部没有相当熟的人脉关系几乎是不可能办成的。因此，经常发生海外分行由于上报项目时效性较强而请示到批准的过程繁杂从而丢失市场机会的情况。

（三）总部向客户提供全球性金融服务的能力不足与海外分行寻求依托总部全行资源进行发展的需求之间的矛盾

作为服务性行业的金融业，之所以能够实现国际化的发展，正是由于近年来跨国公司的兴起。客户经营行为国际化趋势日渐加强，从而要求银行提供更多国际结算、进出口贸易融资、衍生金融产品及其他投资理财服务。因此，全球化、多元化、标准化的国际化商业银行服务就成为对各家商业银行现代金融服务的必然要求。而我国各家商业银行目前的国际化进程表面发展迅速，实际则服务能力不足，效率低下，工具单一，难以适应国际市场中客户大量的新需求。

这其中最明显的一个例子就是目前各家商业银行尚未真正建立的全球授信业务体系。授信业务是银行对企业提供的金融服务中最重要的方面之一，顾名思义，全球授信额度就是指一家商业银行给予某家跨国公司在全球范围一定时间内一定的授信额度后，这家跨国公司在全球各地的分公司或子公司，就可以在这家商业银行的任何一家分支机构，自主地在额度范围内使用资金。这种授信可以节约跨国公司与商业银行进行业务合作的成本和时间，并方便双方在全球的经营合作，自然就成为各家海外分行瞩目的一项金融服务产品。但是，目前我国各家商业银行尚无一家能够真正实现对企业进行全球授信。而海外分行在没有总行统一的全球授信金融产品的情况下，以跨国公司客户为主要对象的业务就很难得到应有的扩展，市场竞争能力也相应受到影响。

（四）管理文化方面的差异性

中国商业银行由于自身的历史发展路径而形成了其固有的管理文化和这种文化下的管理惯性，这种管理文化自然由于历史的局限性而包含一定的传统因素，甚至有时候还带有一些计划经济背景的色彩。显而易见，这给在海外各大国际金融中心经营的分行适应当地的管理文化造成了困难，由此也引起了总分行之间在很多具体经营管理策略方面的矛盾与冲突。

作为海外分行的管理者，往往被夹在这样的文化冲突之中，左右为难。而银行的管理文化，又往往会密切影响到商业银行的日常经营和服务活动，影响到银行各团队的协作合作能力和凝聚力，从而大大地影响到其市场生存能力和竞争力。

由此可见，虽然我国商业银行目前已在全球范围内设置了不少的分支机构，但另一方面，先进的、能够与市场相适应的“容纳百川”的国际大银行的管理文化与管理风范的培育和形成仍需待以时日。

（五）总部和派驻分行真正符合国际化商业银行管理要求人才的匮乏

由于我国商业银行开设分支机构多在世界各大国际金融中心，这就对于各家中资银行总部的管理人员和总部对于海外机构的派驻管理人员的管理能力提出了较高的要求。身处金融业尚在发展中的中国，各家总行要对在国外发达金融市场中经营的分行进行正确的监管和业务指导，不能不说是一项难度很高的工作，对从事相关管理工作人员的素质和能力的要求自然也就更高。

然而在实际工作当中，这方面的矛盾却往往最为突出。以语言一项为例，至今可以说没有一家中资银行解决了总分行之间的语言沟通问题。我们这些已经号称国际化的大银行，总部对海外分行工作语言仍然全部都是汉语，总部自上而下需要实施的各类书面的文件、报告、通知等均需各家分行翻译成英文给当地员工，而当地员工准备的各类英文报告又常需外派人员给总部翻译成中文。往往由于外派人员不在就造成沟通渠道不畅，甚至总分行之间连个简单的电话都没法交流。显然，要求来中资银行工作的外籍员工都懂汉语是不实际的，因此，加强和提高各家商业银行总部和派驻分行人员的管理素质和能力才是解决这类问题的根本途径。

另一个较为明显的例子就是风险管理人员队伍的整体素质尚待提高，外向型、复合型人才更显不足，缺少有丰富金融从业经验、对多种金融交叉产品的风险识别、度量与控制有一定研究且能致力于高效、高端、高等的风险管理和控制的人才，风险管理制度形式多于内容，缺乏详尽列示潜在风险点的各种业务操作手册，风险意识淡化问题普遍。中资商业银行分支机构风险问题突出、违法违纪案件时有发生就是这方面的实际体现。

以上这些问题的出现并不是偶然的，都有其一定的必然性。究其原因，问题的根源在于境内外金融市场环境之间的差异性，在于国内金融体制与国外银行制度的不同，在于商业银行传统经营模式和现代经营模式的区别。

三、对策建议

笔者认为，目前中国商业银行境外机构经营管理方面存在的上述问题，已经对中国各家商业银行国际化经营发展造成了较大障碍。应当尽快引起各家商业银行充分的重视，以使这些问题能够早日得到解决。为此，笔者相应提出如下几点对策建议：

（一）适应国际市场潮流，转变境外机构的管理理念及管理方法

作为一种新的管理趋势，国际化发展对商业银行管理提出了大量新的要求，管理的国际化标志着新的管理理念和管理方法的出现，也必然会对每一个管理要素提出新的要求，必然在整个管理过程的每一个环节都要有相应的创新。随着金融国际化进程的日益加快，中国商业银行已经加入了世界金融的竞技场，中国银行必须进一步密切与外资银行在产品、业务、人员培训等方面的合作，不断借鉴国际先进经验，坚持效益、质量、规模协调发展的战略指导思想，全面提升管理国际化的水平，方能真正在国际化发展方面上取得实际成效。

上文已经提及，我国商业银行开设分支机构多在世界各大国际金融中心，这就给商业银行总部对海外机构的管理提出了挑战性的要求。身处金融业尚在发展中的中国，各家总行要对在国外发达金融市场中拼杀的分支机构做出严密的风险监管和正确的业务指导，不能不说是一项难度很高的要求，而纽约中行、香港中银集团近年来个案频频正是暴露出了这个问题。国际金融市场风云变化，风险随处存在，而发生问题的地方往往就是银行的海外机构。因此，我国商业银行应针对目前海外机构经营管理中存在的各类问题，从最基本的东西抓起，自上而下建立起一整套先进科学的风险识别、计量、监测和控制管理体系，建立有效的监督检查体制和问责制，制订并严格执行各项规章制度，严格操作程序、操作规程，规范管理，为商业银行在国际化道路上的加速健康发展奠定坚实的基础。

（二）主动掌握国际规则，学习先进的管理经验，真正面对国际市场

应尽快转变商业银行总部对海外机构的管理方式和管理重点，主动学习国际规则和惯例以及分支机构所在国的相关法律法规，借鉴国际先进同业的管理经验，学会运用国际规则，提高对于在国际化环境中运营的分支机构的管理能力和监管水平，才能真正做到与国际同业开展竞争与合作，也才能从根本上保护自身的利益。而目前，我国监管部门和各家商业银行总行各职能管理部门这方面的能力亟待提高。商业银行管理的国际化有着丰富的内涵，它不仅要求我们在管理理念和管理方法等方面逐步达到国际规范。还需要我们在管理范围、管理技术工具以及管理团队的结构等方面达到国际水平。面对挑战，我们必须要尽快提高金融监管水平和管理效率，确保境外行的高效安全运行，彻底改变过去“一放就出事，一管就统死”的状况。

（三）实现业务与产品的国际化

业务与产品的国际化指银行的业务由单纯的国内业务转向国际业务，由提供传统金融产品服务转向能够提供适应国际市场经营需要的各类新型的国际业务产品，并使其占到总业务比重的一定规模，银行的海外资产和营业收入应成为该银行体系总资产和总收入的重要组成部分。据IMF统计，美国跨国银行在国际上的存款和贷款量占其总存贷量的一半以上，国际利润也超过了总利润的一半。对于中国商业银行来说，业务的国际化不仅包括提高国际业务量，包括国际利润的占比，还应包括业务与产品结构顺应全球客户市场变化趋势进行科学合理的调整，包括根据跨国企业客户需要而能够为其提供各类全球性的金融服务产品。

（四）人才的国际化

在多个国家经营，面对多元的政治、经济和文化差异，商业银行在人才方面也需要国际化。看看国际化程度较高的各大知名跨国银行，其人才队伍的组成，往往是最关键的。现阶段，中国商业银行人才的国际化应包括两个层面：一是要不断引进一批海外金融人才，迅速提高国内商业银行金融经营管理水平。在人才引进过程中需要大胆解放思想，对于一些尖端人才，可以直接引入到银行高层管理团队之中，例如从上文提及的中资银行驻外机构的几个案件可知，我们需要针对海外机构建立与国际金融市场相匹配的风险管理体系，引进和培养国际型的高级风险管理人才，以加强海外机构的风险管理；二是要自己培养一大批懂外语、懂国际金融运行规则、熟悉现代金融运行规律的业务人才。在培训等工作安排方面，需要在国际化人才培育方面进行更大的、带有战略性、前瞻性的投入。新晨

（五）公司治理结构的国际化