销售主管晋升报告范文第1篇

自从晋江制鞋行业诞生以来，竞争就成为影响晋江数千家企业成败得失的“隐形巨人”。为了获得竞争天平上更多一点的筹码，每一家晋江鞋企可谓绞尽脑汁，争得你死我活。许多外界人士纷纷感叹晋江制鞋行业竞争的残酷，殊不知呈现在大众眼前的竞争还仅仅只是“阳光下的战争”，虽然说已经渐趋白热化，有些烈焰焚身，但也谈不上多少“触目惊心”。其实，在晋江鞋企之间还存在另一场更为惨烈、更为诡谲的战斗，那就是——暗战。

暗战发生在每一个环节、每一个角落——产品、人才、品牌、渠道、终端在不同时期相继成为晋江鞋企暗战的战场。每一次暗战所带来的结局无不迅速拉高晋江制鞋行业的综合成本，把晋江鞋企集体推向了利润短缺的万丈深渊。从某种意义来讲晋江鞋企的暗战从根本上改写了晋江制鞋产业的发展轨道，晋江制鞋行业因此而呈现出了令人痛惜的前赴后继、相互更迭的低水平重复建设局面。在品牌的星光大道上，成功的仅仅只有屈指可数的那么几个，大多数晋江运动鞋品牌在享受完痛苦、短暂的“成功”之后迅速湮灭；而后起的品牌在走过行业前辈们成功的捷径之后，又不可避免的走上了同样的失败老路。暗战既消耗了晋江制鞋行业的资源积累，更因此而断送了晋江制鞋行业在全球制鞋行业战略格局中集体傲然崛起的机遇，对晋江制鞋行业的破坏之大，超出了大多数人的想象。

暗战，成为晋江制鞋行业发展道路上最大的障碍之一！

二．产品激战

晋江鞋企暗战的第一波，顺理成章的发生在产品领域。毕竟产品是竞争的基础，更是品牌之始。为了获得产品综合竞争优势，晋江鞋企除了在产品研发上大肆展开暗战，付出了超乎常规的成本代价之外；在产品利润水平的杠杆运用上，上晋江鞋企各出“奇招”，不惜以扼杀自己本已微薄的利润为手段招徕客户。所有的这一切，只为了打响品牌的产品第一战。

产品研发领域的竞争在晋江鞋企的产品暗战中表现最为明显。一开始，晋江鞋样设计开发的市场行情是一个款式设计打版费约1000元左右。很快，晋江鞋企的老板们发现1000元带给它们的是几乎完全同质化的产品，根本无法带来他们所需要的特异性和竞争力。为了让自己的产品看起来稍微个性一些、有竞争力一些，晋江鞋企开始了大胆的款式购买竞价，行情一个一个的被打破，新纪录一个一个诞生，款式设计的标准很快突破了1500元，紧接着是1800元、2000元、2500元。据了解，大多数晋江鞋企一年累计约推出200-400个款（约800-1500个配色），仅此一项，晋江鞋企们就为自己足足增加了数百万元的开发成本。

如果说区区数百万元的成本增长晋江鞋企还可以轻松自如应对的话，那么通货膨胀、新材料应用所带来的产品成本压力则成为晋江鞋企所不能承担之重。早些年，材料陈旧、工艺简单的时候晋江制鞋企业的平均利润还能维持在15%以上。近几年来，制鞋材料不断推陈出新，成本一路走高，从最初的橡胶大底到现在流行的TPR底、PU底、MD底，成本的增幅早已超过了80%。虽然说产品的出厂价增幅也达到了80%左右，但是，晋工制鞋企业的利润却没有明显的增长。非但如此，为了应对同城企业的阻截和挖墙脚，令自己获得更大的竞争优势，更多的吸引或维护优质商，促使自己的品牌成为商优先推荐的品牌，实现市场规模的最大化，晋江鞋企硬着头皮、铁着心说服自己暂时放弃了利润最大化的奢望，铆足了劲竞相降低产品的价格水平，把产品的出厂价一次又一次的打低，直至行业平均利润水平之下。在这一暗战背景下，晋江鞋企的利润水平非但没有和成本一样实现大幅增加，居然还不增反减，从15%降低到10%左右。这个利润水平，如果把通货膨胀的因素也考虑进去的话，基本上谈不上什么利润了。可以肯定的说，晋江鞋企并没有享受到中国社会发展、鞋业消费高涨所带来的蛋糕，反而每况愈下，越活越艰难。

三．人才肉战

产品的竞争，归根结蒂还是人才的竞争。一位优秀的设计总监，可以盘活、提升品牌的设计实力，而这一点，恰恰正是品牌崛起之初所最迫切需要的。因此，设计人才的竞争，成为晋江鞋企人才肉搏战的第一次背后交锋。

跨国品牌和国内知名品牌身不由己的卷入这场交锋，那些在李宁、阿迪达斯、耐克等知名运动企业担任设计高层职位的人士，第一次收到了晋江鞋企伸出的橄榄枝，数倍、十数倍甚至数十倍的报酬不再是天方夜谈。于是乎，在晋江鞋企老板们的直诚感动和金钱鼓励的双重作用下，一大批有实力、有潜力的运动鞋设计人士孔雀东南飞，落户闽南。这批人才的到来的确在短期内较大幅度的提升了晋江运动鞋行业的设计研发水平。然而，当这批人士下车伊始，还没熟悉地形情况，还找不到北的时候，他们又接二连三的接到一个又一个匿名电话，这次许下的承诺更是让他们瞠目结舌，他们发现，他们的身价不知不觉已经开始渐渐的往7位数靠拢。在尖端研发及设计人员彻底被较大的运动品牌“垄断”之后，众多的晋江鞋企老板开始把目光投向这些人才落户晋江后所带领出来的第一拨技术骨干，许以高位、诱以重利。于是乎，不到2年整个晋江制鞋行业设计成本整整向上翻了好几翻，大大蚕食了晋江鞋会原本就已经微乎其微的利润。

解决完设计研发人才与“国际”潮流接轨后，晋江的运动鞋企开始考虑产品销售上的大事。营销管理人才成为人才肉搏战的新热点。与技术研发相同的是，一些阿迪达斯、耐克、李宁公司的中层管理人员开始频繁的接到晋江鞋企老板的电话，很快，一些优秀的营销管理人员被晋江鞋企老板抛出的高价所打动，当然，也有一些是被其真诚所感动的。这批深谙运动用品营销之道的人才的到来，加快了晋江鞋企在营销管理上的升级，专卖店的概念第一次被重视并迅速成为销售的主流。品牌利用最大化、利润最大化、产品多元化等概念也适时诞生并发挥着巨大的效用。这批营销骨干在晋江待了1-2年之后，纷纷选择了离开，在大城市过惯了朝九晚五和享受私人周末的生活之后，他们无法适应晋江这种狂热的甚至是畸形的工作环境。虽然他们选择了离开，但他们就像毛主席说的那些星星之火一样，迅速的在晋江这片热土燎原。一些与他们密切工作的本土基层营销人员这个时候纷纷被破格使用，以填补空缺。很多人一朝脱胎换骨，报酬整整翻了五、六倍甚至更多倍。为了提升企业的营销水平，晋江鞋企愿意支付常人所想像不到的代价。营销人才的热炒有一些具体的事故佐证，有一家石狮运动服装企业从某种意义上成为晋江运动鞋企上马运动服装项目的“黄埔军校”，在这家企业担任区域管理人员，月薪2500的基层干部来到晋江，往往摇身一变，成为服装项目总监，月薪则飙升到10几万甚至20几万。

如果说技术研发和营销管理人才的炒作因其“技术含量”要求较高还能让人勉强接受的话，普通一线生产工人的炒作则令大多数晋江以外的企业百思不得其解。2004年之前的晋江鞋企的杂工月工资还保持在600元—800元之间，2005年，这个数字变成了1000元—1200元，2006年这个数字更是变成了1200元—1500元。短短两三年，工价整整翻了一翻，无形中令企业的加工成本翻了一翻，可谓触目惊心。

四．品牌会战

1999年安踏第一个大张旗鼓的擎起品牌大旗，推行品牌战略。安踏倾全年之“利润”，一战功成。随着孔令辉那一声自信而诚恳的“我选择、我喜欢”，安踏也成为让神州大地选择的品牌。

成功的榜样是巨大的。安踏尝到了第一口头啖汤，其它同城兄弟也毫不示弱。一时间，不管企业大小，不管有没有必要，不管符不符合战略规划，晋江鞋企倾力出击，品牌会战正式打响。明星和广告成了晋江鞋企继人才肉搏战之后的新一轮会战主题。走在晋江的大街小巷，凡是有模有样、有头有脸的港台、中外明星，一个个的面带笑容，不遗余力的推荐着一个又一个运动品牌。

当年聘请明星代言人的狂热几乎可以跟现在的楼市相媲美，企业拿着积攒了多年的积蓄或是银行贷款、私人标会融资（所谓标会融资，是晋江民间的一种融资方式，由若干人组成一个会，会员按约定轮流当值。每人每月付出一定数额的款项，而当月轮值的人可以获得所有人的款项。这种标会从某种角度讲，类似于银行的按揭贷款，一次多贷，分次返还）奋不顾身的冲向明星，不问值与不值，先买下再说。更有甚者，若干家鞋企往往同时看上一位明星，为了争一时意气，个个毫不示弱，竞相加价，就象央视招标一样，火药味十足。明星经纪公司则趁火打劫，坐地起价，大幅提升代言收费，从中渔利。一轮明星大战下来，晋江鞋企往往把一年甚至两年的利润都贡献给明星，元气大伤，特别是那些不顾实际聘请超级明星的企业，甚至出现资金断裂的危机。在此期间，晋江鞋企老板们甚至见面的第一句话是——你请了吗？

晋江鞋企大干快上导入明星代言人，从根本上讲并不是企业战略步骤使然，更多的是基于企业间的暗战。在晋江我们可以感觉到明显的“本地相轻”现象，企业与企业之间因为没有神秘感而缺乏足够的尊重与认同。这个时候，往往一家企业打破均衡导入明星代言人时，其它同类企业无论适不适合、有无必要，都会与之暗自较劲，数月内也上马品牌形象代言人工程。即使企业生产供不应求，为了面子，晋江的鞋企也会照样导入明星代言人。非但如此，在明星代言人上进行的比拼更是令人瞠目结舌——如果哪一家聘请国内二线明星代言产品，那么很快与它同级别的鞋企往往会聘请国内一线明星，以求压倒前者。而身后，同级的其它鞋企已经开始把目光投向了香港、台湾甚至韩国、欧美。

明星大战消耗了晋江鞋企全部或大部的积蓄，余下的一部份也没闲着。品牌会战全面开花，广告投放同步跟上。2002年开始，登陆央视五套的晋江品牌迅速的从10多个飙升到40多个。晋江为此还创造了一个新纪录，成为央视广告部第一个地方登台推荐的区域。湖南卫视和其它卫视也像闻到的腥味的猫，蜂拥而至，晋江鞋企也第一次先于全国人民足不出户就可参加各个卫视的上门推荐会。

暗战仍在延续，广告大战很快全面升级，迅速的从数百万飙升到近千万。值得注意的事，80%以上企业的利润增长并没达到同等的增长速度。正所谓，一将功成万骨枯，在央视体育频道戴上“晋江频道”花冠的时候，晋江鞋企老板们却坐在办公桌前面对利润微薄（或亏损）的财务报表，他们猛然发现，不知什么时候央视和明星成了他们的总老板，他们集体为央视和明星们打工。

明星大战和广告大战使得晋江鞋企的营销成本大幅上升，据保守估记，每双运动鞋综合成本平均上涨了2元—3元。成本上去了，市场的竞争力却没有上去。普遍性的明星代言和广告投放大大稀释了其传播效果，明星和广告成为了一个基本门槛而不是品牌的资本，导入明星代言和投入巨额广告并不能使企业跻身一流品牌的阵列，更不能享受高利润的品牌蛋糕，反而落入了亏损的无底洞。

品牌暗战在某种程度上摧毁了晋江大多数鞋企对未来的信心，要知道明星与广告这两招原本是晋江鞋企试图在万不得以时使用的“撒手锏”。品牌暗战之后，晋江鞋企又将暗战的战场移到了销售渠道上。

五．渠道大战

一流的品牌，必须要有一流的渠道才能最大化的发挥效用。品牌会战之后，晋江鞋企转入另一场暗战——渠道大战。

晋江鞋业品牌的销售渠道主要是销售制，通过各地的鞋类销售商销售产品，晋江的鞋企构建了一个实际上并不属于自己的全国网络。归纳之后我们惊人的发现一个现象——构成晋江鞋企渠道的主要是泉州人和温州人。这一现象为之后晋江鞋企不断累加的渠道成本埋下了隐忧。

随着竞争的加剧，获得优质的渠道商成为决定品牌成败的关键之一。晋江鞋企深知这一点，为了改善渠道结构，健全渠道销售能力，部分急欲有所作为的晋江鞋企率先打破行业潜规则，开始了对渠道商的超常规扶持。这一行为一开始还是个案现象，并不集中，然而渠道商的群体同类属性很快让这一个别现象成为全行业的公开秘密。于是，渠道规则一次又一次的被打破，新的规则一个又一个的被树立。从销售道具的赠送到装修补贴，从转让费补偿到店租分摊，从现款现货到季度赊销。为了争取更优质的渠道，尺度越放越宽，风险越积越大，直至超过晋江鞋企最大负荷。

在晋江鞋企为渠道源源不断的进行超常投入的时候，来自渠道的回报并没有与时俱进的增长，反倒是渠道成本在有条不紊的上升。如果说渠道成本的上升晋江鞋企还可以咬牙消化的话，那么渠道风险则是晋江鞋企所不能面对的。截止到目前为止，商环节的风险应收账款已经远远超出了晋江鞋企的承受范畴。二三线品牌风险应收账款保持在500万/区域以上的比比皆是，超千万也算不上什么新闻了。如此巨大的财务风险，成为悬在几乎所有晋江鞋企头上的一把“断头刀”，这把“断头刀”一旦落下，势必将万劫不复。而到目前为止，这把“断头刀”之所以悬而未断，在于全行业对08奥运所带来的运动消费高涨的高度期许。殊不知，不知不觉间全国人民已经提前品尝奥运蛋糕，奥运的市场也已经提前逐渐释放。08北京奥运之后，晋江鞋企迎来的未必是市场空前的高涨，或许只是小幅的上扬，届时，随着希望的破灭，所有的风险将瞬间爆发。

六．终端刃战

渠道之后，终端成为晋江鞋企暗战新一轮的战场。

晋江鞋企深知，一流的营业网点在某种意义上讲属于“不可或缺资源”。那么，为了获得这个资源，晋江鞋企也开始了其“不计成本”的暗战比拼。晋江鞋企们纷纷鼓励其商多开店、开大店。为了占据有利地形，建立品牌在市场前沿阵地的桥头堡，晋江鞋企甚至不惜“赤膊上阵”，担当起商们背后的“财神爷”，为商承担着巨额的店铺转让费、店租、装修。晋江鞋企为渠道维护投入的成本急剧飙升，晋江鞋企背后发起的这场“疯狂圈地”运动，正在把大多数零售终端拖上亏损的最前沿，更把自己带上了成本膨胀的不归路。

值得一提的是，晋江人和温州人在这场“疯狂圈地”运动中扮演了不同的角色，上演了一出令人深思的情景剧。温州人合力炒商铺，晋江人也集体炒商铺，两者都把商铺价格往上哄抬，唯一不同的是，温州人负责坐在幕后收钱，而晋江人却负责站在前台付钱。

在这场“疯狂圈地”运动中，晋江人“爱拼才会赢”的个性令温州人窃笑不已。大多数时候，一个商铺往往吸引了至少3家以上的晋江鞋企蜂拥而至，在出租商铺的时候，往往是温州人还在犹豫是否要抬高20%的店铺时，晋江人已经提前打破了温州人的心理上限。温州业主尚未开价，晋江鞋企就开始自发的竞价了。10%、20%，竞价很快突破了温州人的心理上限；30%、40%，温州人开始狂喜；50%、60%，温州人也开始目瞪口呆。商铺转让费的飙升更是成为不容忽视的现象，一家100平米左右的商铺，转让费不断突破——10万、15万、20万、30万、50万······。数字不断被刷新，新的奇迹不断被创造。

“疯狂圈地”运动之后，晋江鞋企终于在满意的地段开设了满意的终端网点，虽然说付出的成本近乎天价，但晋江鞋企似乎不以为然。但是，满意的终端并没有立刻为晋江鞋企们带来满意的回报。天价的投入很快抽干了商和晋江鞋企的资金血脉，而终端的回报速度却显得那么的缓慢而微弱。呈现在晋江鞋企面前的，不是一个又一个的“生金蛋的金鸡”，而是一个又一个需要继续不断“饲养”的“销金鸡”。终端成了晋江鞋企们食之无味，弃之可惜的“鸡肋”。晋江鞋企们百思不得其解，一流的地段、一流的装璜，怎么就带不来一流的回报呢？其实，如果他们愿意算一笔经济账就会发现，终端网点的投资回报周期已经攀升到5年、8年甚至10年以上。也就是说，数年甚至十数年之后，终端才可能赢利！问题是，商能等那么久么，晋江鞋企能等到那一天的到来么？

销售主管晋升报告范文第2篇

为适应营销工作管理[11]要求，提高全体营销人员的士气，明确公司内部的薪资管理和分配行为，建立严格、公正、有竞争力的激励机制，为将来公司吸引和保留优秀员工，保证公司经营目标的实现和永续经营，结合公司薪酬制度、相关政策及实际情况，特制订本管理手册，本手册使用范围仅限内贸部。

一、2023年绩效考核与激励遵循的原则：

指标明确、考核科学、激励有效 、公平公正

最终的落脚点是：促进我们营销效率的提升

二、2023年绩效考核的基本出发点：

让能完成任务的或超额完成任务的各位营销人员获得更多的回报。

三、营销中心今年加大绩效考核与激励的愿景：

1、培养一批高素质的职业经理人队伍[12]；

2、优秀营销梯队的建立与良性管理，为公司中长期发展战略服务。

四、我们考核的目的是什么？

在促进我们自身核心价值提升， 对于我们业务人员来说：您有多少“料”（本事），决定您值多少年薪？这里的料就是我们

市场操作的专业技能

良好的职业操守

管理能力

执行力

我们希望在实行结果导向的同时，加强对区域人员的过程管理，建立一整套合理的评价[13]体系与激励机制，并确保激励有效。

第一章：营销岗位职责

1、 区域经理

1、 完成所负责客户的销售计划的达成，货款的及时回笼。

2、 负责客户的库存管理和协助退货整理，残损货物的修复。

3、 负责核心门店的维护，指导牌面陈列。

4、 负责专柜的管理。

5、 建立分销体系台账，了解货源流向。

6、 执行公司制定的促销计划。

7、 为经销商和区域[14]经理定期提供市场调查和销售数据分析报告

8、 负责区域空白市场的拓展，和客户优化。

9、 管理区域内市场投入费用的使用和管理。

1-2：销售部经理

1、负责区域经理的管理考核和优化。

2、负责年度销售计划的推进和各项经济指标的进度管理。

3、负责市场投入费用的管理和审批。

4、负责年度销售计划的制定和分解。

5、负责销售部人员的招聘和补充。

6、全国客户的管理和优化

7、促销活动的管理和执行

8、全国重点卖场的管理和谈判。

9、负责销售部日常运营的管理。

10、完成销售总监交办的其他各项工作。

第二章、内贸部组织构架和人员设置

[15]

第三章：薪资标准

3-1：销售岗位薪资结构表

初级业务经理

中级业务经理

资深业务经理

薪资构成

1级

2级

3级

4级

5级

6级

基本工资

1500

2000

2500

3000

4000

5000

月度绩效

1000

1500

1500

2000

2500

2500

年末业绩考核

10000

10000

20000

20000

30000

30000

参考总年薪

40000

52000

68000

80000

108000

120000

一般性职务

区域经理

区域经理

区域经理

区域经理

大区经理

资深大区经理

3-2：级别设置说明

内贸销售岗位置3职共6级，其中4-6级岗位在销售团队初次组建后只晋升不招聘，1-3级岗位以招聘和培养为主。

其中1-4级是主要执行者，5-6级是销售部经理

第四章：任职资格和晋升标准

4-1：初级（1-2级）业务经理任职资格

1、专科以上学历，应往届毕业生

2、市场营销，中文，计算机等文科专业毕业

3、性格外向，勇于挑战，能承但工作压力。

4、能接受异地工作，能适应经常出差。

5、有银行，保险，洗化等产品推销经验优先考虑。

6、前一年度年薪在4万元以上的，可直接定位2级

4-2：中级（3-4级）业务经理任职资格

1、初级业务经理任职满两年者。

2、初级业务经理，负责区域目标达成额达130%，受到客户表彰者。

3、在初级业务经理岗位上满1年，且业绩突，受总经理室特别嘉奖者。

3、业届司不招聘务经销商进行科学的考核与管理销售工作正常进展

4、其他公司销售岗位4年以上工作经历，且前一年年薪5万元以上者。

5、市场营销，促销策划，KA谈判，客户培训等某一方面能力突出者。

4-3：资深（5-6）业务经理任职资格

1、中级业务经理任职满两年

2、中级业务经理满1年，且业绩突出，收到总经理室嘉奖者。

3、中级业务经理满1年，目标达成额超过130%，受到客户表彰者。

4、其他对公司业绩增长有突出贡献的。

4-4：符合以下任意量化标准自动晋升一级。

1、现级别岗位满两年自动晋升一级。

2、年度考核平均分数大于90分（总分120），自动晋升一级

3、岗位年度目标达成率130%以上的，自动晋升一级。

4、有突出贡献受到总经理室嘉奖2次以上的。

4-5：符合以下任意量化标准的自动降1-2级，降2级者调离工作岗位。

1、连续两个季度目标达成率低于80%降1级，低于60%直接降2级。

2、年度考核平均分数低于70分降一级别，低于60分直接降2级。

销售主管晋升报告范文第3篇

Abstract: This paper applies questionnaire and interview to understand the current situation on salesman of Shaanxi Senrui Group, analyzes the existing problems. According to the actual situation, this paper designs salesman's career management optimization program, which will enhance the overall quality of the Group's career management.

关键词：职业生涯管理；职业发展通道；方案优化；设计

Key words: career management；career path；program optimization；design

中图分类号：F272文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2023）28-0069-02

1 西安森瑞集团销售人员职业生涯管理现状

西安森瑞集团是一个集科研、开发、生产、销售于一体的高科技大型制药集团，集团现有员工500余人，其中销售人员160余人。本文通过问卷调查及访谈，对森瑞集团销售人员职业生涯管理状况进行了调查研究。其中，发放调查问卷137份，回收有效问卷122份。通过问卷调查和访谈结果发现，集团销售人员的职业生涯管理存在以下问题：①多数员工没有职业生涯的概念。②员工对于兴趣、能力与工作的匹配意识盲目。③年轻高学历员工存在职业生涯困惑问题。

2 存在问题的原因分析

2.1 集团对员工职业生涯规划和发展不够重视 集团的员工职业生涯管理仍处于萌芽阶段，未建立起科学规范的职业生涯管理体系。集团并未认识到职业生涯管理对集团所产生的重要作用及自身应承担的责任，而忽视了开展员工职业生涯与管理这一有效方式来吸引、留住、培养员工，因此不能正确地在“人”与“事”之间进行有效的匹配，从而无法将员工个人发展目标与企业发展目标有机结合。

2.2 员工晋升通道明确，但发展空间有限 集团销售人员的晋升通道明确，即从行政通道上晋升，但发展空间有限，造成员工规划盲目，工作积极性不佳，以致出现员工流失率居高不下的现象。

2.3 集团欠缺职业生涯管理的配套措施 集团现有的人力资源管理制度仍集中在招聘、考核、培训、离职管理等日常工作上，而对员工职业生涯管理没有一个明确的政策，开展这项工作的各种配套措施尚未建立起来。

3 西安森瑞销售人员职业生涯管理的方案优化设计

3.1 销售人员职业生涯规划设计的总体思路 职业生涯规划的管理是以组织为主体，结合员工自身兴趣能力以及个人发展计划，根据内外部环境，指导员工在相应的通道上顺利发展，在此期间，为员工提供相应的培训和管理，并及时地进行监督和反馈。员工职业生涯规划设计总体思路如图1所示。

3.2 员工职业生涯规划管理方案优化设计

3.2.1 明确职业生涯管理角色与责任 在职业生涯管理过程中，从组织管理角度看，部门主管是主角，直接负责员工的职业管理工作；从个人发展角度看，员工个人是自身职业发展的主角。在个人与企业相结合共同完成职业发展的过程中，人力资源管理部门的角色是配角，推动员工职业生涯管理工作的开展。

3.2.2 职业发展通道的再设计 本文根据森瑞销售系统现有的职业发展通道和销售员的岗位特征，进一步拓展销售人员的职业发展领域，帮助员工实现其职业目标。职业发展通道的再设计如图2所示。

①扩展销售人员销售领域，形成横向发展通道。在销售系统原有的发展通道上拓展横向发展空间，即销售管理人员可同时主管多个省市或地区的药品销售管理，增加员工责任，为员工职业发展创造条件。②打造销售核心人员发展绿色通道。核心销售人员的绿色发展通道，应重点体现员工的个人价值，保持和激励销售人员。业务级别发展绿色通道的建立为员工在行政晋升之外打造了另一条发展之路。业务级别的高低意味着在同等销售过程中是否有优先待遇和更高的业务提成以及学习发展的机会。③销售人员可适时进行职业转型。销售工作是一项淘汰率高、挑战性强、压力大的工作，但销售也是最有发展前景的工作之一。在经历了最初的职业成长后，销售人员可以发展的方向较多，如可转向咨询师、培训师等岗位。

3.2.3 明确个人兴趣、能力及目标 ①填写自我评估表。集团应指导员工思考目前他本人正处于职业生涯哪一个位置，帮助员工制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。集团推行自我评价主要采取如下两种方式：1）心理测试；2）自我指导研究。②进行目标设定。员工入职后以及在相应的发展通道得到发展或晋升后都应填写《职业发展规划表》，为自己的职业发展设定一个新目标。③制定和实施行动规划。根据员工设置的目标，集团应帮助员工制定行动规划，员工也可根据自身现状参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。

3.2.4 建立健全企业销售人员任职资格管理制度 销售人员的任职资格以员工两年考核的销售额为主要依据，并结合360°评价法确定其任职资格。行政晋升通道必须以组织管理能力和沟通能力为重要指标，结合员工个人职业生涯发展阶段，确定其在行政通道上是否上行晋升。业务能力发展通道主要以销售管理人员及业务人员在考核期的市场开发能力及回款量为依据，以业绩为业务能力级别的指标，员工可以不以行政晋升为目标，用业绩在集团赢得更多的发展空间。

3.2.5 完善职业生涯开发指导措施 集团在职业开发指导上，应设置职业生涯开发与管理培训、定期的销售总结培训大会、销售精英经验交流会和销售主管面谈等方式。员工在结合自身发展需求和集团发展机会的同时，可适时提出职业生涯指导和培训需求，集团考察其需求必要性及可行性，以掌握员工所需培训或指导的项目，适时安排，为员工职业发展提供机会。

3.2.6 及时监控、反馈和评估 在员工职业生涯管理过程中，应加强沟通，以集团销售系统现有的管理模式为依据，三个月对销售人员进行一次总结培训。总结以书面或面谈的形式汇报个人职业发展现状及下一阶段的目标及行动方案，并由销售系统中高层审核监督，由人力资源管理部门备案管理。

4 员工职业生涯管理实施的保障体系

4.1 成立职业生涯管理委员会 职业生涯管理委员会由集团最高领导、部分高层管理人员、人力资源部负责人和职业指导顾问等组成。委员会的作用在于前期对职业生涯管理的宣传与指导及其持续的引导和管理，并且及时进行指导。

4.2 建立员工职业生涯发展档案 员工职业生涯管理是一个长期性、动态性的活动，建立职业发展档案是为了形成管理链，在员工职业发展过程中适时指导。员工职业生涯发展档案包括《职业生涯发展规划表》，《能力开发需求表》以及考核结果记录，培训情况记录，员工晋升通告，从而形成一个连贯的管理系统，确保员工职业生涯的顺利进行。

4.3 必须要有一定的成本投入 员工职业生涯管理体系的建立与运行离不开资金的投入。职业生涯管理关键有两项工作，一是通过各种方式和手段了解大部分员工的职业发展需求；二是根据员工的需求及企业经营的需要对企业管理体系进行优化，并采取各种措施，使不同的岗位上的员工在企业都能获得更大的发展。因此，成本的投入也是必不可少的。

参考文献：

[1]刘记红.中小企业职业员工职业生涯规划的设计.人才资源开发，2008，4.

[2]李伟民.邮政企业员工职业生涯规划研究.西安邮电学院学报，2009，4.

销售主管晋升报告范文第4篇

■更多的客户(客流量)

■更多的次数(交易周期与频率)

■到更多的网点(流通渠道)

■以更合理的价格(流通各环节的利益)

■购买更多的产品(满足差异化需求的产品组合)

■达成更高的客户满意度(满足客户的需求，并且超越他们的期望)

此“6更”就是企业营销团队要做的正确的事情。这6件正确的事情，我们可以称之为公司的营销战略、决策，并且不同的企业会因此制定出不同的营销政策与规划，以支撑营销战略决策有计划地得到执行。同时，为了保证执行时有章法可循，我们还需要再进一步制定对应的营销制度及流程，以保证正确的事情，有正确的方法得以落地。

有了正确的事情，再加上所做正确事情需要的正确的方法，并不一定能够保证最后的工作效果。原因在于企业营销队伍是由形形的人组成，不同的营销人员，会对事情有不同的看法，继而表现出不同的销售行为：而企业所制订的正确的事情以及正确的方法都只是生意不好，还间接造成了该品牌的信誉受损。好的厂家在做促销的同时也会做一些预案，针对不同的情况提供不同的对策。厂家提供的对策越多，市场上所面临的问题就越少。

通过厂商、媒体多年的操作，五代表组织的利益，并不能够代表形形的员工的个人利益。基于此，所以在营销人力资源管理当中，还必须结合企业正确的事情以及正确的方法设计出正确的结果衡量以及对应的正确价值回报，以此来激励牵引员工执行组织的战略决策、营销政策规划、营销制度及流程，保证正确的事情能够采用正确的方法，最终得出正确的结果。

也就是说在营销人力资源管理中，HR经理人需要做3件非常重要的事情：

①解读正确的事情以及正确的方法，包括解读组织的战略决策，营销政策规划、营销各项制度及流程。

在这件事情上，组织的战略决策是输入，是起因：它决定了后续的营销政策规划、各项制度及流程，并且组织战略决策通常只是由公司的最高管理者制订。2023年，笔者在一家民营企业担任绩效薪酬项目经理时，在向老板了解其战略规划时，颇费周折。原因在于老板并未能够清晰描述或者表达出其战略意图：老板在其办公室向笔者讲述未来几年公司经营规划的重点，我一边记笔记，一边间歇性地打断并询问老板的讲话后面的意思。等到把讲话稿整理给老板看后，老板马上就指出笔者写的“四大运营系统支撑公司未来3年经营目标一”劳动节已经变成了全民购物的狂欢节，厂家肯定不会错过“五一”这一促销的好机会。厂家在进行“五一”促销前定要问清楚自己想要什么?通过什么样的活动达到自己的目标?进行这些活动过程中应该注意点什么?厂家将这“实现”有问题，当时听后当场表示纳闷――因自己写的四大运营系统是老板所讲之原话：品牌系统、制造系统、销售系统、研发系统。经沟通，才知道他对公司目前这四大系统皆不满意，需要升级。

于是，笔者又回去想了半天，结合自己对公司现状的了解，把公司未来3年经营目标的实现改成：以品牌升级为核心，协同研发创新，营销精细，生产改良实现企业2023年经营目标……

笔者之所以要讲这个事情，是因为解读组织的战略决策非常重要，并且更大的挑战在于很多民营企业老板无法具体、形象地描述出公司的战略决策，这要求HR经理人必须非常熟悉公司价值链环节的优劣势，能够协助老板梳理出公司的战略决策。比如，笔者之所以把制造系统描述成生产改良，那是因为自己常下公司车间现场，发现企业生产系统作业现场非常原始、库存居高不下，侵蚀掩盖了企业大量的问题：公司目前正在往智能电器方面发展，并且在研发流程上做进一步的优化，所以研发定位为创新：公司以前只是单纯的销量提成制，现在要实现品牌与渠道的全面升级，那营销管理势必更加精细；公司未来几年会陆续投入两个亿在央视上打广告，塑造高端品牌形象。

如果能够顺利解读出组织的战略决策，那么剩下的营销政策与规划、营销的各项制度及流程的制订就是营销管理团队的本职工作，HR经理人要想成功解读出这些内容，只需要静下心来、认真聆听与询问、积极参与团队的各种经营分析会议、年度计划总结会议，包括总部的营销职能团队，也包括分公司甚至一线营销队伍的各种年度计划总结会议。

②设计正确的结果衡量。即根据对正确的事情及方法的解读，设计出各个层级正确的绩效考评方案。营销团队通常有这两个层级的考评体系需要设计：总部对区域或分公司，分公司对下辖的具体销售人员。对于管理基础薄弱、或者初次实施绩效考评的组织来说，最好采用一竿子到底的考评方式，即由总部设计对区域或分公司的考评体系，也由总部设计分公司下辖的具体销售人员的考评体系。当区域或者分公司的管理班子比较健全成熟时，总部只需要制订大的考评原则及方向，分公司下辖的具体限售人员的考评可交由分公司自行设计，但总部对区域或分公司的考评必须明确。具体。

③设计正确的价值回报。根据我们的考评方案，来设计匹配的价值分配体系，也就是我们通常所说的考核结果应用的问题。考核结果如何应用，只需要解决两个问题：

■考核结果应用的领域，是跟收入挂钩、还是跟晋升挂钩、还是跟能力发展挂钩；

■考核结果如何应用，与收入挂钩的时间与条件是什么，与晋升挂钩的时间与条件是什么，与能力发展挂钩的时间与条件又是什么。

在设计正确的价值回报时，重点要解决好绩效与薪酬的链接，也就是如何设计好绩效薪酬?这里给大家提供一种轻松设计绩效薪酬的流程及方法。

第①步：系统理解绩效薪酬内在含义。薪酬体系中定是3P薪酬，即岗位薪酬、能力薪酬、绩效薪酬。企业的薪酬体系设计就是企业的价值分配设计，而价值分配的依据就是价值评判。所以对3P薪酬做2个系统的理解：

■做3P薪酬设计就必须理解3P评价：岗位价值评价、个人能力评价、员工绩效评价：

■只要调整了绩效薪酬，就必须对岗位薪酬、能力薪酬进行相应调整，牵发动全身。

第②步：梳理出员工职业发展所需的岗位层级通道。可以是单的管理序列，如从销售代表到销售主管、到分公司经理、到大区总监；也可以是包含管理与专业序列的双向通道：除管理序列外，可以考虑增设助理销售工程师、初级销售工程师、中级销售工程师。资深销售顾问。专业序列的通道设计特别适合一些技术含量高或直销等行业销售团队，如工程销售。另外也弥补一些优秀的销售代表确实不具备或者很难培养作为销售管理者所需的特质，比如麦克里兰胜任素质族强调的管理族：团队领导、激励及指导下属、团队协作，监控执行。

第③步：根据每个层级职位的成长周期，包括内生式人才的培养发展周期

以及外聘人才的适应与发展周期，来建立每个层级职位的职级。比如般的公司给销售代表这个层级的岗位设立了4个等级，主要考虑新招的应届毕业生初步掌握工作技能需要1年的成长周期，即1年以后能够在他人的指导下完成各项销售工作：再过1年后能够熟练独立的完成工作：再过1年后能够轻松高效地独立完成销售工作：再过1年后能够成为指导他人完成各项销售工作：同时也考虑到社招的有经验，有潜质的人员也需要1年时间融入适应企业，并能轻松高效地独立完成销售工作。所以设立4级销售代表，让刚毕业的员工职业发展有了明确的目标，同时也兼顾社招人员的发展起点。这样做的好处就是在职位名称不变的情况下，员工也有职位等级提升以及薪水提升的发展通道。当然这里职级晋升未必全是一年，可以视实际情况设定发展周期。

第④步：确定每个层级职位对应的薪酬总额浮动范围，并以此分配到具体的每个职位职级中去，也就是说要确定具体的职位薪酬等级结构。这个环节可以分为：

■统计公司目前各层级销售岗位不同人员的实际薪酬总额，并据此建立每个层级职位的薪酬上下限，比如目前公司担任销售主管的人员有3000元、3500元、4000元、4200元，那么就很清楚地知道在这个层级岗位上的薪酬范围是3000元～4200元：

■根据每个职位的职级数量来确定具体的薪酬段，薪酬段的设计要考虑每个级别晋升时的薪酬涨幅，并且下限不得低于相临低层级职位的上限，上限不得高于相临高层级职位的下限。以上面的销售主管为例，销售主管有3级，那么就应该有3个薪酬段，同时经统计发现销售代表最高级别有3300元的、销售经理最低级别有4500元的。所以销售主管3个薪酬段只能在3300元～4500元这个区间进行划分。

考虑每个职级的销售主管升级时的薪酬涨幅应该至少在15％以上(因为如果职级晋升所带来的薪酬涨幅过低那么对员工晋升没有什么吸引力，因为换份工作，也能够带来薪酬的增加，而且大部分公司薪资普调时都会增加10％)，并且职位越往上晋升的条件要求越高，那么对应薪资涨幅就应该越大。考虑到销售主管薪资分布在3000元、3500元、4000元、4200元，所以把销售主管3级定在3000元，销售主管2级定在3600元(增幅20％，同时3500元可套3600元)、销售主管1级定在4500元(增幅25％，同时4000元与4200元可套4500元)。

这里，有人可能会提问：那些介于某个薪酬段之问的员工薪酬不就直接调薪了吗?没错，因为我们要推绩效薪酬，为了减少变革阻力，适当的加那么几百块钱是值得的，并且我们可以记住那些调薪较高的员工，在设计营销指标的目标值时，可以适当提高目标值，如此操作就做到了既使马儿跑，又使马儿吃到草。

第⑤步：设计每个层级岗位的固浮薪比例。浮薪是用来当做绩效薪酬的，它是要与考核结果挂钩的。所以浮薪比例设计不应过高，太高则会使员工没有安全感(当然采用单一的销售额提成制的可以使用纯佣金制，比如地产销售。医药代表)，太低则不能激励员工努力完成公司所考核的各项指标目标。浮薪比例设计取决于岗位层级、同行薪酬情况、公司历史薪酬情况、部门及岗位工作产出所考核的些指标性质：

■岗位层级越高，浮薪则应越高。通常岗位层级越高的，其担负责任越大，担负责任越大的，属于上山型岗位，则浮薪越大：

■跟同行薪酬总额比，处于领先地位的企业，浮薪比例可设高些，处于落后或者持平的，浮薪比例可略低：

■公司以前没有采取绩效浮薪的，初次采用比例不可过高，以防员工心理高度抵触；

■工作产出考核指标结构中有较多上不封顶性质的指标时，可采用高浮薪。比如有些公司考核销售代表有销售额完成率、客户开发完成率、新品销量完成率等指标，并且这些指标只有目标下限值，没有设上限，且指标所占权重达到50％及以上，则可设定采用高比例的浮薪，以刺激员工冲刺销售额、完成新品推广、新客户开发。

第⑥步：定好浮薪发放的时间以及发放条件。这是绩效薪酬体系设计中最关键的一步，因为得靠它链接考核结果与绩效薪酬分配。浮薪发放的时间取决于考核的周期：

■一般销售代表是月度考核(当然也有季度的，看产品流通的速度与交易的周期而定)，那么必须设置月度的绩效奖金，同时为了避免员工某月没有完成目标，而季度完成了，所以也要设置季度绩效奖金，季度和月度的比例可各占50％：

■如果销售主管是季度考核，那么必须设置季度的绩效奖金，同时为了避免员工某季度没有完成目标，而半年度(年度)完成了，所以也要设置半年度(年度)绩效奖金，季度和和半年度绩效奖金的比例可各占50％。

通常，职位层级越高，考核周期越长，职位层级越低，考核周期越短。原因在于职位层级低的比如销售代表他们是线直接服务于客户的岗位，频繁的考核周期恰恰能够保证与线市场变化的同步，比如可口可乐，宝洁这样的公司通常对销售代表都是实施日考核或者周考核。

浮薪发放的条件要考虑两个问题：

■绩效奖金计算的公式，一般采用月度(季／年度)实发绩效奖金＝月度(季／年度)绩效奖金总额×[月度(季／年度)实际绩效考核得分÷月度(季／年度)绩效考核总分]

■绩效考核指标的性质。在销售团队绩效考核的指标体系中，有些指标属于否决指标，比如出现重大的市场违规操作――窜货，则直接取消绩效奖金；又或者出现严重的客户投诉，则取消绩效奖金：又或者一些必要的保底指标没有完成，比如销售额完成率没有达到80％，取消当月绩效奖金。

最后，注意的是：营销队伍的绩效激励机制不仅仅是做好绩效薪酬设计，还要和职位等级的升降、保级挂钩，也可以考虑与能力发展挂钩：比如销售代表每季度考评，并且每季度根据考核得分进行职位等级变化，如考核得分≥90分，则可以由3级销售代表晋升为2级销售代表，并且通过对应的能力培训与评价考试；考核得分＜80分降级；中间保级。

销售主管晋升报告范文第5篇

在福州市主要商业街的临街铺面，不时可以见到绿色风格的“大世界橄榄”专卖店。这是一个为福州市民熟知的本土小食品品牌。创办于1993年的大世界橄榄有限公司，以橄榄、青梅、李果、余甘等福建特色农产品为主要加工原料，生产和销售大世界橄榄系列蜜饯和果汁饮料。作为福建省农业产业化重点龙头企业，大世界橄榄先后获得“福建省著名商标”和“福建名牌产品”称号。

这是一家典型的扎根本土而又受困其中的中小企业，如今大世界橄榄的产品主攻省内和海外市场，省外市场则是刚刚进入。大世界橄榄有自己的苦衷。因为资金实力并不强，大世界橄榄不可能像其他食品企业一样，靠铺天盖地的广告轰炸迅速打开自己的品牌知名度。“我们的广告投入比较少，主要还是靠口碑传播。”大世界橄榄总经理助理洪婷的语气有点无奈。没有强势品牌的支持，渠道推广和销售量都明显受到了制约。从大世界橄榄的全国销售网络可以看出，浙江和广东算是渠道做得比较好的两个省份。“我们以商超大流通和连锁加盟为主，其中，沃尔玛、家乐福、麦德龙、世纪联华等零售巨头是我们非常重要的合作伙伴。”

对这些占据强势终端渠道的零售大王，像大世界橄榄这样不起眼的中小企业必须遵守很多“不合道理”的潜规则。比如要进驻其地盘必须缴纳入场费、年检费等名目繁多的“苛捐杂税”，还要按照销售量进行返点，企业的投入非常大。而自身力量的弱小又决定了大世界橄榄无法与这些巨头相抗衡。“营销联盟如果可以组织我们的食品企业联合起来跟零售巨头谈判，降低进入门槛和成本，会对我们企业的发展有非常大的帮助。”

洪婷的这个设想并非不切实际，因为去年已经有一些大型超市的供货商成立了协会，集体跟对方谈判，最后为自己赢得了应该得到的利益。其实，大型商超的“霸王条约”几乎是所有生产厂商的咒语，一些行业协会曾经联合抵制，但最终不了了之。而企业对营销联盟抱有希望的原因很简单：“因为营销联盟有政府背景，比行业协会更有影响力。”

商业世界的竞合关系似乎是永恒法则。在福建企业采访，记者听到了更多的渴望联合的声音，无论是企业之间，还是相关联产业之间，联合的需求一直都存在着，但总缺乏一种联合的推动力。厦门的金龙客车放到全国也是不折不扣的名牌产品，但有意思的是，厦门公交集团一直都没有购买大金龙的客车，据说是因为价格和付款方式问题，双方一直没有谈拢。直到去年7月13日，在厦门市政府有关部门的大力协调下，两个“国字号”的兄弟企业才终于在战略合作协议上签了字。

“今年，厦门市所有的公交车都将升级，统一使用我们自主研发的环保型公交客车。”厦门金龙联合汽车工业有限公司新闻发言人戴永佳介绍说，“下一步，我们将把与厦门公交集团的成功合作模式推广到全省乃至全国，现在广州、深圳和杭州等地的公交系统很多都在使用金龙客车。”在戴永佳看来，如果这种战略性的合作以后能放在营销联盟这个更大的活动平台上去谈，会比政府直接出面更具可操作性，效果也会更好。

在海外市场的拓展上，金龙客车也正在遭遇一些单凭企业自身实力很难解决的难题。因为客车与家用轿车在销售市场上最大的不同是：客车的销售数量较小，而轿车的销售数量庞大，后者巨大的市场拉动，使得它们有足够的实力建立完善的售后服务体系，但客车厂商要在国外做到这一点就必须投入巨大的成本。直到目前，国内的几大客车厂商在海外市场售后服务网点搭建方面，一直是孤军奋战，处境狼狈。这几大客车厂商曾多次向商务部递交报告，请求帮助它们开拓海外市场，包括共建和共享信息和售后服务网络。“营销联盟能否帮助组织国内几家领先的客车品牌到海外共同建立售后服务网点？这样我们的成本就会大大降低，对市场的后续拉动将会带来非常直接和正面的影响。”戴永佳认为，整合了政府、行业协会和企业资源的营销联盟，其协调和谈判能力远比单个企业要强，很适合企业在宏观的战略合作方面施展手脚。

找政府？不找政府？

毫无疑问，福建营销联盟在全国都属于创新之举，但肯定与质疑的声音自创立至今一直交织存在着。从福建很多企业那里，记者感受到的则是它们的矛盾心态：一方面，企业希望政府不要过多干预企业的经营发展；另一方面，在它们遇到现实困难时，企业潜意识里还是想“找市长”。成长的烦恼一直困扰着这些中小企业。

福建省乃至全国最大的罐头、饮料生产基地之一、福建省重点扶持的成长型企业厦门银鹭食品有限公司，其营销负责人最近便为一件不大不小的事情烦恼着。他们一直想让银鹭产品进入厦门航空公司的航班。很显然，银鹭看中的是厦航这个理想的销售推广渠道。

不久前，他们遇到了可口可乐等强大的竞争对手，败下阵来。究其原因，“其实并不是可口可乐出的价格比我们高多少，他们的价格我们也出得起。银鹭企划副总监林小红对此想不通，为什么都是厦门的重点企业，却不互相帮一把，至少给予一个公平竞争的机会。她举例说，海南航空公司的航班上一直就有海南椰子汁，这是海南省政府指定的。“如果营销联盟出面，通过厦门市政府协调，可能就一个电话，问题就解决了。”

银鹭方面认为，政府可以“拉一把”企业的事情远不止这些。“蒙牛做‘学生奶’这个概念对我们的启发很大。他们一开始是在内蒙古当地政府的支持下，进入内蒙古几乎所有的小学，然后向全国推广，做得很成功。”银鹭副总经理林梅先是表示出对蒙牛营销创新的羡慕和肯定，然后话锋一转，“其实我们银鹭的花生牛奶营养和口感都不错，也具备做学生奶的条件，但真正要铺到学校去必须得到政府和教育部门的大力支持。”

尽管抱有类似“由上而下”思想观念的企业不在少数，但事实上，越来越多的企业更相信市场的力量。毕竟，政府的“额外照顾”只能在特定的阶段和特定的范围内生效，企业要做大做强，终究要挣脱政府“温暖的怀抱”。所以，对营销联盟中政府角色的拿捏，成为各级政府部门包括企业最为关心的问题之一。

厦门正新橡胶工业有限公司经理曹和胜举了一个生动的例子：通用汽车刚进驻上海时，上海市有关部门曾经跟通用汽车约法三章，其中一条就是通用汽车的轮胎必须采购上海本地产的轮胎。但协议一到期，通用汽车就马上“变心”了，现在通用汽车很大一部分用的是正新轮胎。但作为本土下游企业的金龙客车，目前却依然没有成为正新轮胎的客户。“政府能发一道指令让金龙客车必须采购正新轮胎吗？通用汽车就是前车之鉴！商业合作能否成功，一切由市场选择，而非第三方非市场因素的影响。”曹和胜继续举例说，正新轮胎与厦门航空公司倒是有深入合作。在厦门机场，记者可以看到所有的行李手推车上都有正新轮胎的广告，他们甚至把广告打到了厦航的航空椅上。“手推车是我们公司免费给机场提供

的。厦航很多设备都采用了我们的产品，相应地，我们在飞机上和机场里做广告都能拿到不错的价格，宣传效果也非常好。”曹和胜对正新与厦航的战略合作颇为满意。但毕竟他所在的正新橡胶已经是国内外闻名的大型台资橡胶企业。

一边是无情的市场法则，一边是在商业漩涡中打转转的企业，福建省各级政府在营销联盟这个全新的活动平台上如何拿捏自己的位置，既要有所为，又要有所不为；既要扶持本地企业发展，又不能地方保护；既要关注企业的需求，又不能介入太深。这的确是一门在政府管理与商业之间追求平衡的高深艺术。而同样，对于企业而言，在营销方面究竟什么时候该找政府，什么时候又不能依赖政府，也是需要仔细权衡和拿捏的，这中间也存在一个观念转变的大问题。

联盟进行时

凡是品牌导向型的企业，都要与媒体建立合作关系。面对日益看涨的广告投放价格，很多企业开始联合起来跟媒体谈判。“这有点像温州的购房团，团购肯定能拿到比较优惠的价格。”银鹭的林子红比较推崇这种做法。在广告客户组成的谈判联盟面前，甚至像中央电视台这样的媒体巨头也受到了不同程度的冲击。比如，一些快速消费品企业在中央电视台招标前就先把标底谈好，合力把某个广告时段拍到手后再进行二次分配，因此可以省下不少钱。用类似的方法去购买一些地方卫视的广告，或者一、二线城市的户外广告，往往也比较顺利。“营销联盟在媒介资源整合方面如果采用这样的方式，一定会很受企业欢迎。”林子红说。

销售网络的整合对企业来说也显得很重要。比如一些本地的食品饮料企业很希望进入福建各个机场甚至省内外各个航班上，但过高的进入门槛又使它们力不从心。如果营销联盟把企业组织起来跟这些优质渠道商谈，适当降低进入成本，成功的几率会大很多。

异业整合是现在很多企业喜欢采用的做法，尤其是在做产品促销时，不同品牌之间的联合往往是水到渠成的事。比如夏新手机有一段时间就做过买手机送银鹭八宝粥的促销活动，惠泉啤酒也曾经与古龙罐头捆绑销售。这些整合看起来是不起眼的小动作，却能给双方企业带来意想不到的惊喜。“别小看这些赠品，它们对销售的拉动还是有明显作用的。因为在产品价格和性能相差不大的情况下，赠品往往能起到临门一脚的作用。”一位对促销颇有研究的营销人士分析说。

在原料采购方面的联合也不少见。比如像古龙罐头、银鹭食品这些对肉产品需求量比较大的食品企业，就经常联合起来向上游供应商购买，从而降低成本。福马的蛋黄派更是要使用大量新鲜鸡蛋，福马单独向养鸡场买是一个价，如果联合其他蛋糕食品企业大量收购又是另一个价，虽然一公斤可能只是几厘钱的差价，算起来却是一笔不小的账。甚至像雨伞、味精、文化衫、食用油等促销用品的采购，对企业来说每年也是一大笔开销，所以企业更乐意联合起来进行采购。

除此之外，面对巨大的物流成本，在物流配送方面的联合也已悄然开始。古龙罐头的一位企业负责人就开玩笑说：“我们的产品现在经常搭银鹭的顺风车，沾点他们的光。”实际上，相同或者相近的产品放在一起配送，按比例分担物流成本，不失为一个好策略。

以上这些企业之间的自觉联盟看起来属于微观的企业营销层面，但如果放到更大的企业群中去看，它们事实上已经形成了一股不可忽视的联盟暗流，不断增强着企业的联盟意识。另一方面，这些从企业自身利益出发的合纵连横，虽然细微却无比鲜活，无疑是宏观营销最好的参考案例。

另一方面，很多福建企业同时意识到了区域品牌和区域营销的重要性。比如，一提起内蒙古，消费者的脑子里可能马上会跳出“中国乳都”的概念；说到大连，会想到大连服装节；而青岛有国际啤酒节，广西有国际民歌节……“如果谈起福建，我们会给消费者什么样的第一印象？”银鹭副总经理林梅对此颇为困惑，“再缩小一点，厦门的企业和产品给人的第一联想是什么？可能非常模糊，而晋江的地区形象就比厦门清晰得多，因为它们的服装和运动鞋已经形成了一个强大的品牌群，所以提到晋江你会马上想到它们的服装和鞋，这对消费者的购买引导非常重要。”

的确，福建该打什么牌，福建的产业经济、地区文化与营销策略三者怎样完美融合，以更为有力地提升福建产品和地区的整体形象，是福建营销联盟需要重点思考的问题。不过，有福建企业对营销联盟必要性和价值的普遍认同，加上福建省各级政府的强势推动，以及行业协会和营销协会等中间力量的穿针引线，三股力量一旦形成合力，“这将形成一股可怕的联盟浪潮，迅速扑向全国，并对其他省份和地区的政府和企业带来强烈的冲击和震撼！”一位营销专家略带夸张地说。

背景之一

繁荣背后颠簸的产业

在“开拓市场战役实施方案”三稿出台后的第二天，也就是4月24日，福建省经贸委副主任马鉴康委托经济运行处调研员魏重德主持召开了一次非正式的营销联盟座谈会，除了各个行业协会的负责人外，还邀请了东南汽车、福耀玻璃和大世界橄榄等企业代表与会。说是座谈会，其实就是为了听取来自中介、企业的真实呼声。魏重德预料到将会听到不同的甚至反对的声音，但让他没有想到的是，每个行业的需求竟然如此迥异而棘手。

“福建省石材行业原来的出口利润仅为10％～12％，降低出口退税后，很多企业根本就没办法经营。”福建省石材工业协会秘书长郭经纬心情沉重地说。石材是福建省引以为傲的产业，年产量和销量连续多年保持全国第一。然而近两年来，由于中低档板材产能过剩，福建省的石材产品价格一路下滑：出口日本的墓碑石每立方米价格原来最高可达5000美元，而现在却降至2500美元；石板材的价格降得更离谱，从每立方米40美元降到不足10美元。价格的直线下降再加上出口退税的调整，令本就日渐艰难的福建石材企业雪上加霜。企业要生存，只能赶鸭子上架，向更加狭窄的石雕石刻产业挺进。虽然石雕石刻的附加值更高，而且不受出口退税政策的影响，但千军万马怎能同时过独木桥？

在原材料涨价、技术升级、劳动力短缺、资本外迁和出口政策变化的多重压力下，大批制造企业被“中国制造”到“中国创造”的转型大潮所淹没。这场风暴席卷的不只是制造业，那些崭露头角的优势产业也受到波及。

事实上，不仅仅是石材企业，服装、鞋业、茶叶等绝大部分依靠成本优势、低价策略进军海外市场的企业也面临同样的困境。对于浙江、江苏、福建等沿海省份来说，不可预测的风险始终伴随企业左右。境外市场是诸多中小企业赖以生存的母体，任何国际贸易政策的轻微波动对它们来说都有可能是蹦极式的生死颠簸。事实上，它们是在与全球性的贸易保护大潮进行博弈。面对中国廉价商品的冲击，欧美、日本等国家为了保护本国产业不受到侵害，纷纷制定反倾销法案、消费安全法例，试图提高贸易壁垒。

取消出口退税的一纸公文，将许多中小企业挡在了门外，堵住了前门，只能从后门寻求突破，但出口转内销也并不如人们想象中的那么理想。“出口退税调整后，众多陶瓷企业不得不出口转内销。但问题是，福建的陶瓷企业在应对国内市场竞争时，却很难发挥集群优势和品牌影响。”福建省陶瓷协会常务副秘书长叶少芬说。

这显然是一个艰难的选择。与海外市场相比，内地市场更加复杂，丧失了出口优势的福建企业将和数以十万计的同类企业站在同一条起跑线上，高昂的物流配送成本和不断增加的劳动力成本成为悬于企业头顶之上的斯巴达摩斯之剑。工厂整体迁移不太现实，千里奔袭抢夺市场导致成本太高，技术升级、管理升级也不是一天两天的事，看来内销也不能一口气吃成一个胖子。在全球化的大趋势下，单纯依靠低附加值产品立足于市场是越来越难。　（文／刘波涛）

背景之二

晋江现象，激流勇进背后的隐忧

在福建的几大产业群组中，虽然不乏依靠品牌和营销而步入亿元企业俱乐部的企业，但更多的企业是凭借低价和出口两个杀手锏而成为某个行业的“隐形冠军”。尽管这些“冠军”在国际市场产生了巨大的影响，但它们所经营的产品并没有多少技术含量，利润也不丰厚，更要命的是它们不仅要面对越来越高的贸易壁垒，而且更要直面垄断所带来的市场增长、产业升级、企业转型等诸多棘手问题。当“隐形冠军”为了微薄的利润深陷国际贸易的泥潭中时，一些曝光率高的明星公司也在思考自己的出路。

在福建，晋江这个城市具有足够的代表性，它的服装、建筑陶瓷、制伞、水暖和食品几乎成为福建省的代言人。当浙商现象日渐黯淡之时，晋江适时而出成为一颗耀眼夺目的明星，其风头之劲甚至超越了曾经风头十足的温州。“中国服装看温州”这句口号风靡一时，但十年河东，十年河西，如今这个桂冠已被飞速发展的晋江摘取。

在晋江，超亿元的服装鞋业企业有30多家，七匹狼、柒牌、九牧王、利郎等明星企业的光芒早已盖过了温州的老牌企业庄吉和报喜鸟。与此同时，一批如华闽、浔兴、毓英、彬晖等处于产业链上游的知名原辅料生产企业也在迅速崛起，形成了一条完整的产业链。

和温州模式不一样，晋江的服装企业遵循的是一条冒险的路子。凭借明星效应和央视广告的高密度传播，一大批企业从此一鸣惊人，飞速发展。从最初的埋头耕地，到洗脚上田，到现在的抬头看天，晋江企业完成了漂亮的三级跳。晋江的企业家群体通过“东方犹太人”的智慧和敢拼敢闯的精神将生意做到了全国甚至全世界，企业规模如同滚雪球一般越滚越大，但是在经历了原始积累和极速扩张后，它们面临的是一个更加多变的全球化竞争格局，它们将何去何从？

并不全是好消息，许多企业上了规模之后却开始停滞不前。营销虚火和管理急症成为企业成长乏力的两个关键因素。一招鲜的广告营销让晋江企业一下子从轻量级步入重量级，但跟不上发展速度的粗放管理、人才瓶颈让它们无法承受虚胖之累。柒牌总经理洪肇奕在3年前接受《新营销》记者采访说过一句经典的话：“如果请明星能够把品牌做好，我把裤腰带都卖了。”3年后的今天，晋江的一些企业开始从跑马圈地升级到深耕细作，但更多的企业仍在广告战的漩涡中苦苦挣扎。

活得更辛苦的是那些手工作坊式的中小企业。“晋江原辅材料的供应商已满足不了我们几大品牌的需求了。”利郎营销总监潘荣彬说。尽管晋江的服装产业链相对完善，而且物流配送相对便利，但是对于七匹狼、柒牌、利郎这些需求量大、要求苛刻的大品牌来说，那些作坊式的配套厂很难达到它们的标准。

一些企业的眼光瞄向了外省供应商，有的甚至打算将工厂整体迁移，还有一些则开始将手伸向了产业链的上下两端。这是一个企业做大、做强的必要战略考虑，但从当地的产业格局来说，这并非是一个好现象。寻找外援或者单干而放弃本地供应商，这固然是市场的选择，但这对于当地的配套企业却是一个不大不小的打击。

福马是晋江食品行业的龙头企业，它与雅客、亲亲一道被称为晋江食品的“三剑客”。以往，它需要从饲养场购入新鲜鸡蛋，作为蛋黄派产品的原料，但随着规模不断扩大，原有的供货商满足不了其需求，现在它专门成立了一个农业产业化办公室，自己养鸡和种植农作物。这样一来，那些饲养场的生意自然少了很多。

所有企业的升级汇总相加，才是一个产业的最终升级，而一个产业升级的关键则在于数量占80%的中小企业是否能摆脱低端竞争。一边是强势品牌带动的产业繁荣景象，一边却是处于产业链低端的中小企业的扎堆血拼，晋江面临着几年前温州所面临的难题。集中在低端的产品竞争对一个地区的经济而言绝对不是一件好事，“军阀混战”的局面只能带来整体竞争力的下降，从而丧失规模优势。

数字揭开了严峻挑战的一角：福建内资企业的数目自1995年达到最高峰的22万户后，至今已连续11年回落，缩水至12万户，这意味着大量的企业在一轮接一轮的竞争中遭到淘汰。处于生死边缘的中小企业的命运牵动着福建省产业的格局与未来，也为福建营销联盟的成立作了一份强有力的背书。（文/刘波涛）

链接一：对话企业家

蔡金辉：营销联盟

本质上是一种长线营销

文／本刊记者梁树新 实习记者张琦 发自福建

《新营销》：泉州的体育用品品牌像安踏、特步等，都是通过请明星代言迅速提高品牌知名度。去年，沃特也耗巨资签下了NBA篮球明星王治郅，但在外界看来，你们并没有做太多的宣传。是因为担心王治郅的负面新闻给沃特品牌带来伤害吗？

蔡金辉（福建沃特体育用品有限公司董事长兼总经理，以下简称蔡）：我们邀请王治郅担任品牌代言人，主要是想以此为契机，推广篮球运动精神，促进国内篮球体育运动的全面提升。

由于大郅众所周知的一些特殊情况，我们并没有做过多的商业炒作，取而代之的是一些公益性的营销行为。比如，我们建立了大郅篮球推广普及基地、大郅篮球训练营，协助举办王治郅开山弟子选拔活动，等等，主要通过大郅推广篮球运动的概念，使篮球运动在全民中更为普及。喜欢篮球喜欢运动的人多了，我们的市场自然就打开了。

《新营销》：沃特的产品跟其他运动鞋品牌的差异化体现在什么地方吗？

蔡：沃特的品牌定位是“做最安全的专业篮球鞋”，由于突出了“专业”二字，所以我们的产品不论是在技术创新还是质量上要求都会更高。我们对品质的追求从来没有放松过。“品质”加“专业定位”就是我们的差异化。

《新营销》：沃特这个品牌进入市场很长时间之后，你们才签下了第一个明星代言人，而且处理得出人意料的低调，这与晋江鞋业“一夜成名”的营销路线有很大不同，你们的品牌和营销策略是什么？

蔡：如果我们很早就在品牌推广上选择一些明星为产品做代言，可能在短期内会为

企业带来一定的效益，但是，现在消费者的购买行为已经从最初对明星追捧的冲动型消费，慢慢转向对产品品质的追求和内涵的认同，消费者最终会选择功能性、舒适度更好的产品，回归到理智型的购买行为。

在我看来，现在做企业不再像以前是摸着石头过河，而是选择什么样的工具和方法过河。我们需要健康成长，寻求稳健、长远的发展。尤其是对于我们以专业型运动鞋为主导产品的企业来说，所需要的不是裸的广告宣传，我们更需要将品牌的情感、理念、精神潜移默化地渗透到消费者的心中，追求一种“润物细无声”的营销效果，不断提升品牌的附加值。

《新营销》：你怎么看福建营销联盟这种全新的营销模式？从企业家的角度，你有什么建议吗？

蔡：营销联盟的想法本身很好，但最重要的要看到底能不能帮助到企业。我建议要对进入这个联盟的成员设置一个门槛，不能什么产品、什么企业都拉进来。比如获得中国名牌、中国驰名商标、福建省名牌、福建省驰名商标和中国免检产品的五类名牌产品可以自动成为这个联盟的会员，其他企业和产品要进来必须要申请，经过严格审查。这样才能保证我们这个联盟推出去的产品是值得信任的，从而慢慢树立起营销联盟的口碑。我个人认为，营销联盟本质上应该是一种长线营销，而不是急功近利的短期行为，这一点跟沃特的营销思想是一致的。

《新营销》：沃特在发展过程中，遇到哪些困难是单靠企业自身的力量比较难解决的？你希望营销联盟能帮你解决什么问题？

蔡：由于我们做的是专业篮球运动鞋，十分注重提升产品的科技含量。但在科研方面单靠一个企业是很难有大的突破，去年年底在政府的帮助下，福建鞋业成立了福建制鞋技术（莆田）开发基地，为我们制鞋企业的产品研发提供了强大的技术和资金支持，类似这样的举措对我们企业很重要。

另外，现在运动鞋的技术认定还很不规范，有些厂家根本没什么技术含量却吹得天花乱坠，严重扰乱了市场秩序，也误导了消费者。营销联盟可以携手权威科研部门对运动鞋中的技术含量作相关认证，例如环保型、功能型、保健型运动鞋等等，这样会对消费者有一个科学的引导。

《新营销》：你们在海外市场的开拓中，有什么困惑和难题吗？

蔡：许多闽商在海外往往是单兵作战，在遇到比如产品得不到认同、受到当地政府和企业的排挤等问题时，处理起来往往力不从心。我觉得在海外的闽商也可以成立海外营销联盟，福建省的各级政府在后方给予各种支持，整合整个海外闽商的优势资源，形成一股合力，这样海外市场的开拓力度会更大一些。

另外可以考虑借鉴匈牙利、俄罗斯等国家的经验，由营销联盟组织在海外某个地区设定一个闽货商圈，或者“福建城”之类的，设立企业和产品的准入制度，确保从这个商城卖出去的产品品质是过硬的，慢慢在当地建立良好的口碑，最终把它做成一个具有影响力的福建商品海外展示平台。

《新营销》：在沃特这几年的发展中，你们和当地政府之间是一种什么样的关系？有没有人才和政策方面的困扰？

蔡：我们和莆田市政府一直有很紧密的联系，市领导对我们向来很支持。我们现在已经被列为市里重点扶持的2008年第一批上市的企业。

我今年都50岁了，已经开始考虑找接班人，我的接班人会在社会上挑选。但现在最缺的就是优秀的职业经理人。希望营销联盟在高级管理人才引进和稳定方面帮我们企业想一些办法。

链接二：来自企业的声音

这些问题，营销联盟可以帮我们解决吗？

梁树新

福建省机电行业管理办公室韩西儒：

现在福建的机电市场价格战越来越激烈，一度造成市场混乱。我们行业协会对此也无能为力。营销联盟能帮助整合机电市场吗？

福建陶瓷行业协会常务副秘书长叶少芬：

福建的陶瓷行业目前还是比较松散的状态，但市场竞争的激烈让企业逐渐有了联盟意识。去年，晋江有几个陶瓷厂商曾经自发组织，运了几个集装箱到俄罗斯市场去，结果卖得不错。有了营销联盟，可以整合更多陶瓷行业的优质资源冲击国内和国际市场。

云敦服装有限公司营销总监戴继成： `

现在莆田地区企业人力资源严重不足，我们公司就至少缺500个技术工人，我们给的工资也不算低，但怎么招都招不够。而且相信在泉州、晋江等地区同样存在这个问题。营销联盟能否帮我们解决这些实际问题？另外，企业资金不足、融资渠道狭窄也是普遍问题，最好一并帮我们想想办法。

东南香米业有限公司董事长黄金龙：

东南香大米作为中国名牌产品，管着几乎整个莆田地区老百姓的饭碗，我们既感到骄傲，同时也深感责任重大。米业是一个特殊的产业，目前来说联合营销的可能性还不是很大。但我们一直想把过高的物流成本给降下来，在物流体系的搭建和共享方面看看营销联盟有什么高招？另外，我们非常需要外脑支持，比如品牌、管理和营销方面的专家顾问，营销联盟在智力引进方面可以多为企业穿针引线。

福马食品有限公司营销总经理周炜平：

我认为营销联盟主要应在宏观营销层面做文章，而不应直接进入企业的营销层面。可以多做一些行业资源整合的事情，比如可以组织几个不同品类的食品企业联合跟强势的终端零售商谈判，以降低进入门槛。像雅客v9是做糖果的，福马是做蛋黄派的，达利则是做蛋糕的，我们这三家就可以联合起来跟一些大零售商谈判。但企业自己去组织又不太合适，由营销联盟出面可能效果会更好，可整合的资源会更丰富。

利郎（中国）总裁助理兼营销总监潘荣彬：

利郎发展到今天，无论是品牌知名度和美誉度都不错。但并不等于说我们的品牌就没有任何问题了。比如利郎最初的定位是商务休闲男装，目标消费者是比较成熟的商务精英男性。但事实上，现在很多县城的工薪阶层都很喜欢买我们的衣服。是我们的品牌定位和执行出了问题吗？还是市场变化了而我们跟不上？这些都是我们正在思考的非常关键的问题。

所以，现在我们最缺的还是品牌、管理和营销方面的专业人才。我们每年花了很多钱聘请专业管理顾问公司、品牌顾问公司和广告设计公司帮我们做规划和设计，但外脑跟企业内部人才还是有所区别的。我们更希望吸引一些非常优秀的人才加入我们利郎。