银行服务管理工作总结范文第1篇

对于工作总结，总结的对象是过去做过的工作或完成的某项任务进行总结，那么银行个人年终工作总结如何写呢?下面是小编给大家带来的2023银行个人年终工作总结模板5篇，以供大家参考，我们共同阅读吧!

银行个人年终工作总结(一)岁末将至，回首这一年来，我始终坚持着"道虽通不行不至，事虽小不为不成"的人生信条，在工作中紧跟支行领导班子的步伐，围绕支行工作重点，出色的完成了各项工作任务，用智慧和汗水，用行动和效果体现出了爱岗敬业，无私奉献的精神。下面我从三方面对自己2023年工作进行总结：

一、端正思想，迎难而上，时刻保持高效工作状态

我在工作中始终树立客户第一的思想，把客户的事情当成自己的事来办，急客户之所急，想客户之所想，要求自己对待工作必须有强烈的事业心和责任心，任劳任怨，积极工作，从不挑三拣四，避重就轻，对待每一项工作都尽心尽力，按时保质的完成，在日常工作中，始终坚持对自己高标准，严要求，顾全大局，不计得失，为了完成各项工作任务，不惜牺牲业余时间，利用一切时间和机会为客户服务，与客户交朋友，做客户愿意交往的朋友，通过自己不懈的努力，在2023年的工作中，为自己交了一份满意的答卷。

二、身体力行，狠抓落实，力求圆满出色完成任务

在工作方法上，我始终做到“三勤”，即勤动腿、勤动手、勤动脑，以赢得客户对我行业务的支持。在实际工作中能够做一个有心人，在一次走亲访友时，我无意从_口中得知我们邻村最近将有一笔分地款，事后通过_介绍，自己又几次登门拜访，向客户宣传我行的服务优势和产品优势，最终说服客户计划将130万的分地款存入我行，我知道这还不是最终的成功，在客户拿到转帐支票的时候，我又主动协助客户搜集村民身份证号码，核实确认客户分款额，等到52份存单分发到每户村民手中时，我才在心中深深地舒了口气。

在服务客户的过程中，我用心细致，把兄妹情、朋友意注入工作中，使简单枯燥的服务工作变得丰富而多采，真正体现了客户第一的观念在与客户打交道的过程中，真正做到以诚相待，把客户的利益视为自己的利益，了解客户的动向，知晓客户的所思所欲，为每位客户量身推荐我行的各种金融产品，通过我的不懈努力，在”争一保二”活动中完成了营销存款180万，理财金卡8张，信用卡5张，电子银行签约50户，保险销售15万的业绩，最令我欣慰的是客户也得到了双嬴，他们在满足自己需要的同时，也享受到了建行更加细致周到的服务。

三、努力学习，不断进取，全面提高自身业务素质

作为一名前台工作人员，有时自己在服务中还不够耐心细致，需要掌握的知识还很多，在以后的工作中我会自觉加强学习，向理论学习，向专业知识学习，向身边的同事学习，进一步提高自己的理论水平和业务能力，特别是理财业务知识，全面提高综合业务知识水平。克服年轻气躁，做到脚踏实地，提高工作的主动性，不怕多做事，不怕做小事，在点滴实践中完善提高自己，决不能因为取得一点小成绩而沾沾自喜，骄傲自大，而要保持清醒的头脑，与时俱进，创造出更大的辉煌。同时继续提高自身政治修养，强化为客户服务的宗旨意识，努力使自己成为一名更合格的建行人。

有一种事业，需要青春和理想去追求，有一种追求需要付出艰辛的劳动力和心血汗水，我愿我所从事的金融事业永远年轻和壮丽，兴旺和发达。

银行个人年终工作总结(二)时间悄然走过，参加工作的日子已经两年半了，作为_银行_支行的一名信贷员感触甚多，回顾2023年的工作，在总行及各位领导的关心及全体同志的帮助下，我认真学习业务知识和业务技能，积极主动的履行工作职责，较好的完成了本年度的工作任务，在思想觉悟、业务素质、操作技能、优质服务等方面都有了一定的提高。现将本年度的工作总结如下：

一、加强学习，努力提高业务技能

一年来，我认真学习信贷知识，阅读相关书籍，经过不懈努力，终于掌握了基本的财务知识和信贷业务技能，第一时间熟悉总行新业务的流程，办理了邢台银行第一笔商品融资贷款，并且与物流监管企业建立了良好的业务合作关系，为我支行以后办理商品融资业务打下基础。由于在信贷岗位上时间不长，很多信贷知识没有接触到，因此每次总行组织的相关培训都积极参加，同时工作之余翻阅相关信贷书籍，增加自己的“知识库”，通过上网查阅，及时掌握国家相关产业政策，降低因国家宏观调控产生的信贷风险。

二、认真仔细，踏踏实实的做好本职工作

我热爱自己的本职工作，能够正确认真的去对待每一项工作任务，在工作中能够积极主动，认真遵守各项规章制度，能够及时完成领导交给的工作任务。作为市场营销部副经理，我深感自己肩上担子的分量，稍有疏忽就有可能造成信贷风险。因此，我不断的提醒自己，不断的增强责任心。我深知信贷资产的质量事关邢台银行经营发展大计，责任重于泰山，丝毫马虎不得。在贷前调查，我坚持贷款的“三查”制度和总行制定的信贷管理制度，结合贷款新规，对每一笔贷款都一丝不苟地认真调查，从借款人的主体资格、信用情况、生产经营项目的现状与前景、还款能力，到保证人的资格、保证能力，抵、质押物的合法有效性;从库存的检查、往来账目的核对到房屋和设备的实地考察;从资产负债情况的计算、产销量和利润的分析到经营项目现金净流量的研究、贷款风险度的测定，直至提出贷与不贷的理由，每一个环节我都仔细调查，没有一丝一毫的懈怠。在贷后检查，每月不定期到企业仓库进行查看，及时了解产品行情，掌握原料的进价和产成品的销售价格，分析企业当月盈利情况及在我支行的现金流入流出情况，撰写调查报告并定期上报总行，得到了总行贷后部门的通报表扬。

三、积极主动，完成总行下发任务

在总行开发授信评级系统期间，积极与总行项目组配合，提前、高质量的完成项目组下发的每一项任务，并受到总行领导的表扬认可。在总行开发的新业务中，认真学习、研究相关文件，梳理流程，积极与公司业务部门领导探讨修正现有流程的欠缺，得到了公司业务部领导的肯定。

回顾一年的工作，自己感到仍有不少不足之处，一是业务素质提高不快，对贷款风险把控还不成熟，;二是只满足自身任务的完成，工作开拓不够大胆，在管理方面经验尚浅。在新的一年里，我将努力克服自身的不足，在领导和同事的帮助下，认真学习，努力提高自身素质，积极开拓，履行工作职责，服从领导，当好参谋助手，与全体员工一起，团结一致，为我行经营效益的提高，为完成20_年的各项任务目标做出自己应有的贡献。

银行个人年终工作总结(三)2023年，在市分行办公室的领导及业务指导下，_支行档案工作取得了一定成绩：档案整理较为规范，档案建立较为科学，档案分类管理较严格，档案利用效果较好。

一、档案工作基本情况

几年前，_支行档案工作在市分行及地方档案馆的指导下，经过全体办公室人员的努力，实现档案达标管理，进入省二级档案行列。近年来，由于精简机构，压缩人员，目前我行只配有兼职档案人员，由办公室秘书兼任。在市分行档案部门和地方档案专业人员的业务指导下，我行兼职档案员学会了档案的建立、整理、分档、保管等具体业务操作工作，克服了人手少的困难，管理类档案整理归档等情况清晰完整。我行档案归档情况如下：管理类档案_卷，业务类档案中会计档案_册，法人客户档案_笔，住房信贷类档案_户。我行信贷类档案已于20_年末移交市分行信贷管理中心集中管理。

二、档案业务管理情况

我行档案实行分类分部门管理，办公室负责管理类档案的归档整理和归档工作，信贷类档案按照上级行要求单独设置档案室，仍隶属支行档案部门管理，会计类档案由会计部门整理后交办公室档案员存档保管。我行实行档案查阅、借阅登记制度，确保档案资料完整保存。

三、档案利用情况

20_年我行查阅档案共计_余次，其中使用最多的属管理类档案(_多次)，通过充分利用资料信息，在业务宣传，成果展览、金融志的编篡等方面，起到了不可替代的作用，作出了磨灭的贡献。如，在20_年编篡金融志的工作中(按人民银行的要求，编篡时间从19_年—20_年)，跨度_年，时间长，内容繁杂，档案资料查找任务重。在办公室档案管理员和编篡人员的通力合作下，顺利完成了我行金融志的初稿编辑工作，受到人民银行和政府党史部门的好评，其初稿被认定为在编篡金融志的金融部门中质量第一。又如，在春节前夕，市文化局组织全市省级文明单位开展创建成果图片展览活动(我行是金融系统唯一的参加单位)。我行办公室在查阅大量资料的基础上与支行其他部门合作，将近_年来的存贷款增长幅、人员素质结构等以柱状图、扇形图表示，通过彩色喷绘成图片展示出来，效果非常醒目，在广大市民中产生了较强烈的反响。

四、存在的问题及建议

一是硬件设施不完备。现有的档案柜已装满，需购置新的储柜，档案柜陈旧老化，不合规范管理的要求。建议：重新购置一整套新设备，以适应需要。

二是电子化程度低，基本是人工管理。建议：为适应发展的需要，实行电子化管理，配备电脑，对档案实行电子化管理，促进档案管理工作上新台阶。

银行个人年终工作总结(四)2023年，在银行的正确领导下，我加强学习，端正工作态度，切实按照银行的工作要求，在自身工作岗位上认真努力工作，真诚服务客户，较好地完成自己的工作任务，取得了一定的成绩。现将2023年工作情况具体总结如下：

一、完成工作任务，取得良好成绩

2023年，我作为一线前台柜员，把工作任务定为两方面，一是做好前台柜员工作，二是积极销售银行理财产品。在前台柜员工作中，我做到认真、细致，合规合法，基本实现零违规零差错;在销售银行理财产品中，我积极宣传，努力推荐，共销售银行理财产品_万元，其中：基金_万元，保险_万元，银行卡_万元。

二、积极拓展业务，认真做好新老客户工作

我在工作中始终树立客户第一思想，在做好一线前台柜员工作的同时，不忘积极销售银行理财产品，做到以客户为中心拓展银行理财产品空间。为争取新老客户购买银行理财产品，我急客户之所急，想客户之所想，用细节打动新客户，用真情维护老客户，取得了较好的工作成效。在服务老客户的过程中，我用心细致，引入关系营销，让老客户对我们银行的服务和产品保持足够的信心和好感，巩固老客户的忠诚度，鼓励老客户持续购买，使老客户始终和银行保持信息协调的一致性，实现银行与客户的双赢。我还利用老客户的关系介绍新客户，以老客户为链条来带动新客户，以此扩大银行理财产品销售量，使自己既完成银行的理财产品销售任务，又促进银行经济效益的提高。

三、树立服务意识，真诚服务客户

在日常一线前台柜员工作中，我以实事求是、求真务实的精神，以诚信履约，诚实待客为客户提供贴近的服务，提高对客户的吸引力;把真情融入对客户的一言一行之中，坚持以人为本，以客为尊，一切为客户着想，切实在服务过程中多一点微笑、多一份理解、多一些热情;做到服务从微笑开始，始终给客户明亮的笑容，真诚把客户视为朋友，用心服务，为客户排忧解难;始终坚持以客户为中心，坚持把客户利益作为第一考虑，真心真意展示我行优质服务形象，做到真诚服务关爱无限，为不同客户提供增值服务与贴心关怀，提高客户的忠诚度。

2023年，我切实按照银行的要求，认真做好一线前台柜员工作，积极销售银行理财产品，完成了任务，取得较好成绩，服务态度与组织纪律性明显提高。我要在取得成绩的基础上，继续加强学习，提高工作业务技能和服务水平，更加刻苦勤奋，更加认真努力，做好自己的本职工作，创造优良工作业绩，为银行的又好又好发展，做出自己应有的努力与贡献。

银行个人年终工作总结(五)2023年在全行员工忙碌紧张的工作中又临近岁尾。年终是最繁忙的时候，同时也是我们心里最塌实的时候。因为回首这一年的工作，每一名员工都有自已的收获。尽管职位分工不同，但大家都在尽努力为行里的发展做出贡献。现将全年的工作情况汇报如下：

一、重视业务核算质量，贯彻人行、总分行各项制度

在会计经理的组织下每天晨会认真学习制度文件，并结合日常工作多总结多修正。一直坚持向时间要效益、向工作要质量。在核算数量上一直高于平均水平。在核算质量上无重大差错事故，并控制在万分之2以内。

二、加强自身管理，做好安全防范工作

全年无迟到早退，以积极心态投入工作，完成好本职工作和领导交代的各项任务。在安全防范方面，对柜员日常工作所用的各种公章、名章都严格做到每日入库保管;对自己库中的重要凭证和现金能做到午晚盘库，帐实相符、不超库存。对二级库中的重要凭证和现金的领用，作为库管记账柜员能做到仔细核对、帐实相符;总之，我们要将一切防忠于未然，不做亡羊补牢的无用功，力求使全行的工作在稳健中谋发展。

三、培养自身操作能力，各项考试奋勇争先

在分行会计部和支行会计经理的组织带动下坚持苦练基本功，点钞、小键盘和汉字录入三项技能有了突飞猛进的进步。并，在分行组织的季度考试、新员工考试中，同事间形成你超我赶，互相帮助、互相进步的氛围，考试成绩始终保持在前三十名的水平。体现出了团结同志的精神，更让员工们感受到了行内大家庭的温暖。

四、加强服务品质、提升服务理念

今年在分行会计部的组织下，我行全体柜员、大堂经理参加了民航学院的服务品质学习。在学习过程中，我对服务有了新的体会，在学习结束后，大家的面貌焕然一新，更整洁的仪表，更规范的动作，更发自内心的笑容，使我更加自信的为客户提供服务。在分行的各项服务品质检查中，我们用标准、真诚的服务交出了满意的答案。

五、弥补不足，再创佳绩

回顾今年一年的工作，我发现在工作中还有一些不足：更加细心的办事态度，更有亲和力的处事方式，都是我需要在明年的工作学习中加以改进的。

银行服务管理工作总结范文第2篇

关键词：网格协同管理平台；职能部门中心化；网络拓扑结构；组织架构

文章编号：1003-4625(2009)11-0022-05 中图分类号：F830.2 文献标识码：A

一、引言

近年来我国银行监管当局针对银行业存在的合规失效、有章不循、内部制衡机制难以有效发挥等一系列弊端，提出了对目前的部门银行模式进行再造、构建流程银行的意见。而目前我国大型商业银行基本完成数据大集中，正好利用网格这一新兴的网络技术将全国数据集中后所提供的基础设施(包括大型机、主机、服务器等)、综合业务平台以及信息资源协同起来达到共享，与此同时实施业务流程和管理流程再造，完善治理结构和风险控制制度，最终推动银行从传统部门银行向现代的流程银行转变。因此构建流程银行既是银行监管当局对国内商业银行改革和发展的外部要求，也是银行加快整体改制进程、提升核心竞争力的内在需要。

本文将借助于网格技术资源共享、协同工作的理念在银行业务流程重新梳理的基础上重新架构我国商业银行的组织结构，达到固化流程化改革的效果。关于银行流程的梳理在本文之前就已经具体阐述过――借助于网格技术将银行业务流程、管理流程和保障流程三大流程在网格核心管理平台下协同起来，实现真正的前后台快速响应机制和高效完成客户服务，而关于组织结构的变革阐述得不够深入，本文将重点阐述在流程梳理的基础上怎样进行组织结构再造，发挥网格协同优势，实现职能部门中心化、总行的垂直管理和监控以及风险控制融合于业务条线等流程银行变革的目标。

二、目前我国商业银行组织结构

(一)我国商业银行组织基本架构

我国商业银行组织结构的状况具有共性，即不论是由政策性银行转变而来的国有商业银行还是后来成立的全国性的股份制商业银行，一般都是总部设立在北京，然后按照省、直辖市、自治区设立一级分行，再按照市设立二级分行、县设立支行，形成多级管理一级经营的模式；各分行和支行按照总行的职能部门设置部门，形成“行中行”的格局。同时在内部治理上也具有共性：股东大会下设立董事会和监事会，两者下面再分设相应的专业委员会；董事会下设立行长来领导全国的分支机构以及相应的委员会，用图形表示见图1。

上述组织架构模式脱胎于计划经济模式下的行政分权体制，在这一体制下按行政权力和行政区划分，银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构；与之相适应的资源配置方式、法定授权形式，也都只能服从和反映总分行模式的要求。这种体制的弊端不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营效率，其本质是一个统一法人下的银行机构被分割成无数独立的板块。与这种板块分割、行政分权式的总分行模式制度安排相呼应的银行业务流程处理方式，当然也只能是分散、割据的，同时银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用，包括操作风险在内的各种风险控制困难。以此来理解，所谓“部门银行”指的是商业银行遵循传统分工理论，服从内部管理的需要，按照职能分工构建内部组织体系，以权力和供给为导向，从客户需求的角度看，这种组织体系往往使得完整的业务流程被人为分割，而在此基础上提出的“流程银行”则完全相反，是以流程为主轴的新的银行组织模式，它以客户和市场需要为导向，通过促进业务流程的完整、顺畅运行，为客户提供量体裁衣、迅速响应的精益化服务。

(二)与网格技术支撑下流程银行的矛盾之处

网格技术在改造银行业务流程的同时本身也要求扁平化和网络化的组织结构与之相适应。以网格技术为支撑的新的流程管理技术使得商业银行业务流程可以实现跨越部门、企业、地域、异类系统本体(ontology)的互操作能力，进而使得基于网格的流程银行运作在以流程为基础的价值网之内，运行在网状的分支机构、部门以及总行的协作环境下。网格技术彻底地改变了传统银行的资源运用方式和人们的工作理念，传统状况下资源集中在每个专业分工的职能部门内部，资源的运用也是以部门为界，当然责权利也是以部门为界；每个部门资源的多少也是以总行通过一层一级地下达的预算目标为基准，即使是很准确的预算，也是一个静态的资源分配方式，不仅形成资源分配的漏斗，同时存在许多矛盾；而网格技术下的银行运作模式是面向客户需求的服务集合体，将所有资源、流程以及基于此上的管理视为一个整体，动态地在网点内部、网点之间进行资源组合，不仅打破部门限制，更是打破所有物理空间的限制，使得在any time、any how、any where(3A)的情况下协同完成一项客户服务。所以资源、价值的网状运行与总分模式下的层级运行、业务流程化运行与部门化运行之间的矛盾不仅要靠通过技术改造业务流程和管理流程来解决，更要靠组织结构的变革来支撑流程的变革，以达到技术、流程和组织结构的高效融合，保证流程银行的彻底变革成功。

三、流程银行组织结构变革的原则

要实现流程银行的组织结构成功变革，其变革的原则是不仅要与已有的基于网格的流程银行模型及在此基础上实施的网格化管理模式相适应之外――构建一个网络化、扁平化的组织结构，还要从战略上参考国际标杆银行组织结构变革的趋势及企业组织演化的规律，以保证组织变革方向的正确性。

(一)国际标杆银行的组织变革趋势――总行垂直领导、职能部门中心化

20世纪90年代以来，一些国外商业银行依据客户导向性原则重新设计并调整其组织结构。具有普遍意义的做法是：采用中心――辐射式组织结构处理集权与分权的关系，一方面加强总行的垂直管理，一方面赋予分支机构更多的银行总部可以通过网络维持对各分支机构的领导权威，各分支机构则可以在总行授权范围内，及时处理各业务和突发事件，在这一原则下把商业银行业务及管理划分为职能部门、业务部门、分行部门，不同的部门采用不同的管理方法和原则――财务、人事、内部审计及风险管理等综合性并具有一定全局性的职能部门，实行集中式管理，其职能由总行直接行使，通过“中心化”从制度上保证银行稳健经营；按照业务种类及服务对象，商业银行设立了个人银行部、企业银行部、金融机构和交易部、信用卡服务部等，并建立了一些由总行直接领导的业务处理中心，如电话银行中心、网上银行中心等。与此同时，按照地区的经济特征，全国设立若干家一级分行，设立与销售有关的部门，如地区信贷中心、个人银行服务中心、公司银行服务中

心、贷款审批中心和坏账清收部门等。一级分行是总行各业务部门的产品代表，通过销售，实现全行的战略和计划。个人金融服务中心和公司银行中心实行客户经理制度，负责客户出售银行的存款、个人贷款、住房贷款、互助基金等金融产品，提供一站式服务。其中涉及不同部门为相同客户提供服务的资源配置和职能协调问题，这些举措有利于推动银行体制、机制的改革，提高抗风险的能力，增强盈利能力，提升客户服务的满意度和自身的核心竞争力。

(二)组织演化规律――流程为主、职能为辅的扁平化、网络化组织

组织的演化规律是组织维度从职能维度向流程维度转变。从组织的发展来看，组织结构先后经历了职能制、事业部制和矩阵制等形态，组织维度发生了相应的变化。职能制组织结构强调以职能为中心进行集权管理，事业部制则追求以职能为中心进行集分权平衡，后来产生的矩阵模式虽然开始关注流程的作用，在进行组织设计的时候将职能与流程综合考虑以提高企业的柔性，并有了项目小组的概念，但是归根结底仍是以职能为中心的组织结构，其组织维度是以职能为中心、以流程为辅的多维形态。以流程再造发展起来的流程管理的思想则认为企业的核心不是职能而是流程，但是流程管理的思想并不是彻底否定职能部门的作用，它的技术和知识是组织能力的重要的组成部分。目前组织结构的设置越来越强调流程的前提下，同时注重职能部门和流程的关系，职能管理贯穿于不同的流程，为流程运行提供辅助与支持。这可以用图形表示如下：(见图2)

A状态在传统的科层组织架构中，只存在职能维，企业流程被分解成多个职能部门的任务；B状态中企业开始产生一些跨职能部门的团队，流程维属于附加维，而职能维是主导维，典型的例子就是矩阵结构。在一些先进的企业中表现为流程维是主导维，职能维是辅助维，组织结构是围绕流程建立的，职能的存在是因为流程的需要，但仍然是基于职能的直线架构、垂直领导、的组织结构。各职能部门之间缺乏必要和有效的沟通，横向联系薄弱，难以为流程提供高效的服务；c是B的进一步演化，在这个阶段，将各种职能部门整合成为一个职能服务中心，该中心由一个综合了综合团队及各种专业小组组成，专业小组接受综合团队的领导，根据核心业务流程的需要，由综合团队调配，为核心业务流程提供服务。

四、基于网格的流程银行组织结构设计

(一)设计思路

基于以上两点的启示，基于网格的流程银行的组织结构的设计思路是：以业务流程为主导，以职能中心为辅助，以网格技术为支撑形成一个网络化和扁平化的组织结构。在这一思路的指导下具体的组织结构的设计路径为：将原先许多林立的部门合并为全行业务系统所需的几大职能中心来对整个银行前台系统的业务做支撑，并在网格技术的支撑下提升到总行的平台上来，在此基础上总行实施纵向垂直管理；同时将分行与总行相同的职能部门撤销，将其权力上收到总行相关职能中心，留下分行因业务或管理需要的职能部门，甚至撤销不需要的分行。此时分行只是作为整个流程的一个中间审核或管理环节，执行总行职能中心的决策，并带有部分业务线的经营决策权，管理和监控下属的分支网点的业务经营，从而做到“有所为，有所不为”，而不是奉行“行中行”的理念；网点撤销绝大部分的职能部门，仅仅是作为总行接触客户的一个接入点，整个业务流程的开端，而不是利润责任中心，仅仅作为利润责任中心的一个负责环节，使得网点的权力与责任相平衡。基于此，当前台业务系统接入客户服务，从网点到分行再到总行都由网格协同平台的追踪记录，这对于总行的系统管理起到绝对的支撑作用，风险监控机制得到落实，使得管理、服务和效率高效融合。

(二)分支机构、网点与总行的网络拓扑结构

中国的大型商业银行基本都完成数据大集中的处理，即全国所有的银行分支机构的业务数据都要集中到总行去处理。一方面给银行的网格化建设带来有利的条件，数据库、服务器、大型主机的更新换代不用说，这在硬件系统上首先获得有利条件，另外数据集中处理之后便是业务和管理的集中，总行有垂直管理的基础，这为网格化建设的逻辑上的集中带来便利。另一个方面集中又带来一定的不利，比如代收代付业务、征信系统、风险管理、理财服务等，大量数据分布在全国各个地方，虽然可以开发前置系统，这样还是要增加一定的系统开支和管理类。此外，同一商业银行不同的分支机构运行在不同的体系结构和操作系统之上，这样就需要一个有效的机制将数据整合在一起。基于银行业务、数据系统和网格都具有分布性、异构性和自治性的特点，在数据大集中之后最好的解决办法就是利用网格技术来整合银行的业务和管理流程。

结合以上数据大集中之后我国商业银行的现状，网格核心协同管理系统有集中式和分布式管理两种系统模式。集中式系统的任务由一台计算机统一调度、控制，分布式系统的任务的加载和运行由网格中每台计算机自行控制、完成。整个商业银行的网格设计可以采用集中式和分布式相结合的方式对资源进行更加有效的管理和调度。总行对下属的分机构与网点采用集中式管理，总行整合所有分支机构的信息中心的计算机，采用集中式管理、控制。这样一方面可以实时地对各个分支机构的经营状况进行数据处理、分析、预警，规避金融风险，指导分支机构的合法、合规经营；另一方面可以统一调度资源，优化整合计算机资源。通过网格技术还可以进行高层领导的虚拟显示视频会议，异地讨论同一重大问题，并对解决方案进行现场模拟、修改和纠正。而各个分支机构或网点的数据中心属于分布式管理，各个分支机构之间与网点之间也属于分布式管理，便于快捷地处理一些当地数据，查找某些带有区域性质和特点的特殊业务信息。从技术角度考虑可以避免整个网络系统瓶颈、容错性差、某一调度引起整个调度管理系统出现故障等影响。

另外将网格技术与P2P技术(Peer-to-Peer，点对点的对等计算技术)结合效果更好。当网点接人客户服务，进入自身网格操作系统，自身便成为网格中心，以辐射形式向其他网格节点的机器传递任务，既保证网格对各节点要求的随意性，又可以保证时效性。总行的网格操作系统对这一过程进行监控，实时收集数据。总行需要进行复杂数据运算的时候，又可以通过自身的网格系统对全行资源进行调度。

(三)组织结构设计图

基于以上原则、设计思路以及拓扑结构关系，基于网格的流程银行的组织架构总体上是以业务流程为主导、以职能中心为辅助、以网格技术为支撑的网络化、扁平化的组织结构，具体架构和描述见图3。

基于网格的流程银行组织结构与传统银行组织结构最大的不同就在于将高耸的金字塔层级结构变革为网络化和扁平化、将众多的职能部门变革为职能中心。上述组织结构图的阐述具体如下：

股东大会、董事会、监事会以及董事会设立的秘

书部都跟目前商业银行的体制一样――股东大会作为最高权力机构，董事会作为决策机构，下设相应的专业委员会，监事会作为监视结构，董事会秘书部负责董事会工作或活动的安排等工作。这一治理结构不变，但是决策效率和监督的透明程度都比目前商业银行好，因为在网格协同平台下，业务、管理信息的流通是实时和透明的。上述架构主要的变化在于在总行管理层领导之下的组织结构的构成上。

总行在网格协同平台下实现对财务处理中心、审贷中心、金融研究中心、保障中心、分行区域中心的全面监督和管理，网点在相应的分行区域中心管理下进行客户营销和业务拓展。总行高级管理层领导的几大中心由各自中心的首席官领导，首席官的任务是领导、指导和协调各自业务中心的工作，通过平台向总行高级管理层报告各自中心运行情况、出现问题以及与其他中心进行沟通的情况，这解决了目前普遍采用的在总行下面设立若干委员会对其相应的部门进行监督却不能起到与其他委员会进行沟通、协调和合作的问题，避免出现“管理真空地带”。

之所以考虑到建立分行区域中心是因为中国国情特殊――各个地区的经济发展不均衡，同时各有特色，所以建立分行区域中心便于管理、形成具有地区性的数据统计分析和功能服务中心(如票据结算中心、信用忙中心、个人理财中心等)。分行在总行领导和相应中心监督下进行业务经营、授权决策和对所属相应的网点进行管理，分行的职能部门仅留下业务经营决策需要的，如审贷决策中心，而像财务处理中心、保障中心没有必要保留，直接由总行平台处理。重点体现在管理上，如对于网点经营风险的把握上、合规性的指导上和网点的规划上等；而对于决策只是进行总行的授权决策，同时决策过程和结果在总行的监督和控制之中。图中只是象征性地画出两个分行，即区域中心，实际需要几个分行还要根据每个商业银行的规模和具体的运作情况来具体规划。

网点则专攻自己营销职能、融资管理服务以及相应的做一些辅助的客户调查和客户初步分析，向分行以及总行反应客户需求，推行总行金融研究中心所研发的金融产品。根据产品是银行提供服务平台的理念，将产品根据服务的客户对象在前台又分为个人业务、公司业务、金融机构业务以及中间业务等。网点在营销客户时候相应的会做相关的客户基本情况的调查和研究，进入协同平台的客户信息系统建立客户资料档案，这样金融研究中心就可以根据所有经营点得到的客户资料进行客户数据分析。

(四)优点之体现

1、有效解决集权与分权矛盾

网格技术支撑下的分行和网点进行授权业务处理时，实时在总行及其职能中心平台的监控之下，将具体监控融于业务流程中，一旦业务操作违规、风险过大，总行的协同平台就会产生报警信号，目前商业银行本身机构庞大臃肿又必须进行授权，就是目前商业银行组织结构中分权和集权的矛盾焦点，也是风险的最大源头，而基于网格的流程银行组织结构不仅进行了瘦身，而且解决了集权与分权的矛盾。

2、职能中心相互协作和监督

在网格协同平台下，职能中心是相互协作和监督地来完成一项业务的，而不是像目前商业银行各个职能部门只关心自己要完成的那一部分，不仅系统内耗和协调成本居高不，而且流程成为割裂状态。以信贷业务流程为例，当前台接受客户贷款申请时，不管是在网点完成还是分行或总行的审贷中心平台这三个级别完成客户风险级别的识别、评估、评级，在决定允许贷款之后都要将客户贷款报价转入总行的财务处理中心进行账务处理之后由财务处理中心的协同平台通知网点司库放款给客户。并且放款之后目前的做法是由贷后管理部门负责，之前的审核审批部门以及客户经理都没有责任约束，而这里由财务处理中心根据风险控制警戒线自动监控，若出现风险警戒则自动反馈到总行的审贷中心监督平台。不仅总行和分行、网点信息对称，而且又会促使分行、网点的审贷中心人员、客户经理时刻关注客户的经营管理状况，出现问题能够及时沟通协商解决。这样贷后管理不仅仅再是一个贷后管理部门的事情，而是所有与这笔贷款有关人员的责任。

3、沟通、协调和监控的网络化

上述组织结构总体上还是类似于目前的总分模式架构，但跟目前商业银行最大的不同点在于它是在网格协同平台下的总分行模式，依托节点资源信息共享、流程网络化实现了总行、分行以及网点的全连通，保证了决策、执行和监督的有效性和制衡性。

银行服务管理工作总结范文第3篇

为加强我市农村支付服务环境建设，全面提升农村金融服务水平，根据中国人民银行《关于改善农村地区支付服务环境的指导意见》和中国人民银行长沙中心支行《关于印发省农村支付环境建设工作考核评比办法（试行）的通知》精神，经市人民政府同意，现提出以下实施意见：

一、指导思想

深入贯彻落实科学发展观，以服务“三农”为宗旨，以建设城乡一体化的支付体系为目标，以扩大支付系统在农村的覆盖范围，推动非现金支付工具在农村的广泛应用为重点，优化农村支付服务环境，促进农村经济快速发展。

二、工作目标

（一）总体目标。按照“政府主导、人行推进、各方参与、因地制宜、稳步发展”的原则，加强农村地区支付服务基础设施建设，进一步建立和完善农村地区支付清算网络，拓展现代化支付系统业务处理广度，加快ATM机、POS机及电话支付终端在农村地区布放工作，使我市农村地区支付清算渠道高速畅通，银行卡受理环境全面改善，支付服务效率和质量得到明显提升。

（二）具体目标。以开展银行卡助农取款服务为切入点，大力宣传普及现代化支付知识，着力推广非现金支付工具应用，从而消除农村地区支付服务盲区，方便农民生产生活，保证公共支付、涉农补贴、社保等资金发放的快捷便利。力争在2023年底，农村地区银行机构内部清算网络畅通，大、小额支付系统网点接入率达到50%；银行卡发卡量比上年增长10%，人均持卡量1张以上，持卡消费额占社会零售商品总额的比例达15%；新增特约商户数110户，增长20%；分别新增ATM、POS及电话支付终端20台、400台，达到每万人0.5台和8台；新增银行卡助农取款服务点630个，助农取款服务行政村覆盖率达70%；非现金支付业务量比上年增长10%。至2023年底，实现银行卡助农取款服务“村村通，全覆盖”。

三、组织领导

成立市农村支付服务环境建设工作领导小组，由市人民政府分管副市长任领导小组组长，由市金融工作办主任和人民银行市中心支行行长任副组长，农业发展银行市分行、各国有商业银行市分行、邮政储蓄银行市分行、省农村信用联社办事处、桃江建信村镇银行主管支付结算工作的负责人和省银联商务有限公司业管部经理为领导小组成员。领导小组下设办公室，办公室设在人民银行市中心支行，具体负责农村支付服务环境建设工作的组织、协调、监督和工作落实、情况反馈等事项。办公室主任由人民银行市中心支行主管支付结算工作的副行长兼任。

各区县（市）要成立相应的机构，积极推进农村支付服务环境建设工作。

四、工作措施

（一）加快农村支付基础设施建设。人民银行要加强对农村地区银行机构支付体系建设的技术培训和业务指导，支持有条件的农村信用社和邮储银行乡镇网点加入大、小额支付系统，为跨行资金结算提供便捷、高速、安全的资金运行通道。今年重点支持沅江市各乡镇信用社接入支付系统和支票影像系统。农村信用社和邮储银行要发挥其连通城乡的支付清算网络优势，加大基础设施和科技投入力度，完善结算功能，将农信银清算系统、邮政电子汇兑系统延伸到乡镇各网点，缩短资金在途时间，提高资金汇划效率。农业银行要充分利用自身的网络优势和结算资源，加大“新农保”“村村通”工程建设力度。其他金融机构要结合自身实际和工作要求，不断拓展农村支付服务市场。

（二）加大非现金支付工具应用力度。结合“新农保”、“新农合”、“家电下乡”等惠农政策的落实，推动银行卡的普及使用。根据乡镇金融机构网点少、部分客户离金融机构路程较远的特点，有针对性地推广网上银行业务，方便客户日常资金结算，缓解金融机构柜面服务压力。针对农村地区行业产业经营特点，推广电话银行业务，以解决农村地区农副产品收购结算方式单一、现金使用量大的问题。发挥外出务工人员对当地农民的引导带动作用，拓展农民工银行卡特色服务，扩大特色服务的业务量。

（三）改善银行卡受理市场环境。增加自助终端设施布放量。各涉农金融机构要适当增加投入，有选择性地在外出劳务较大、经济较发达或农副产品矿产品交易量较大的乡镇，增加布放ATM机和POS机等自助终端设施。银联商务要充实人员力量，扩大农村地区银行卡联网通用的覆盖面，积极协助邮储银行等涉农金融机构做好银行卡助农取款服务。人民银行县支行要组织辖内收单机构开展“刷卡无障碍一条街”活动，督促收单机构在商户入网、机具布放和商户管理等方面加强培训、宣传和维护，营造创建活动氛围，改善银行卡受理环境，提高银行卡使用率。加大打击银行卡犯罪工作力度。公安、人民银行、银监部门及各金融机构要通力合作，切实加强银行卡风险管控和案防工作，改善农村用卡环境。各金融机构要进一步完善、落实ATM、POS机具巡查巡检制度，加强夜间巡查和机具维护，及时排除支付终端的各种风险隐患，确保自助设备正常、安全运行。

（四）积极开展宣传培训活动。一是以农村金融机构网点和银行卡助农取款服务点柜面宣传为平台，引导和帮助农村居民了解和使用各种非现金支付工具。二是利用电视、广播、报纸、网络等载体展开宣传，提高农村客户对现代化支付结算业务的认知度，扩大现代化支付结算在农村地区的影响。三是举办支付结算业务培训班，加强对农村金融机构一线人员的培训，培育一批熟练掌握支付业务知识和操作技能、具有针对客户需求推介营销不同支付工具的农村金融工作人员。人力资源和社会保障部门要将农民工银行卡特色服务、助农取款等支付结算知识，纳入对农民工等群体的职业培训。

（五）加大扶持力度。鼓励区县（市）政府对在乡镇及乡镇以下地区布放ATM机的银行业金融机构给予适当奖励和补助，税务部门对安装POS机的特约商户给予适当的税收优惠，经信部门协调电信营运单位对乡镇POS机通讯费实行折扣优惠，公安部门要加大对金融犯罪案件的侦破力度，严厉打击银行卡犯罪，加强对乡镇地区特别是偏远地区金融机具布放点的安全管理。

五、工作要求

（一）增强责任意识。农村支付服务环境建设是建设社会主义新农村、实现城乡一体化发展的重要工作，是一项利国利农的系统性工程。各相关单位要充分履行责任，认真组织实施，真正把农村支付服务环境建设工作做细做实做好。各涉农金融机构要抓住机遇，发挥农村金融主力军和连接紧贴“三农”的优势，兼顾经济效益和社会效益，积极适应农村客户的金融需求，不断研发推出适应农民需求的特色产品，进一步拓宽支付服务的深度和广度。

银行服务管理工作总结范文第4篇

公司金融业务是我国绝大部分商业银行收入的最主要来源之一，是金融服务创新的重要载体，也是通过交叉销售促进商业银行零售业务发展的强大推动力。因此，无论是从现有地位，还是未来发展潜力，公司金融业务对于商业银行的转型与发展都至关重要。近年来，我国金融市场环境发生了深刻变化，直接融资市场发展带来的客户融资直接化既对商业银行传统信贷业务形成挑战，也为拓展与资本市场相关的业务提供了机遇；众多大型企业集团的涌现及其集约化管理的加强对商业银行服务层次、服务效率、服务网络、服务电子化程度提出了更高要求；金融市场开放程度日趋提高使商业银行面临的竞争压力不断增大；创造更多股东回报和更大公司价值的要求使商业银行的经营压力显著增强，所有这些都在客观上要求商业银行加快在创新中转型。工商银行公司业务发展一直致力于适应客户需求、市场竞争和自身可持续发展需要，加快从传统公司信贷业务向公司金融业务转型，通过经营战略创新、金融产品创新与营销管理体制创新，努力从“第一大信贷银行”向“最强公司银行”迈进。

经营战略创新

经营战略是决定商业银行经营行为的关键因素，直接影响商业银行的长期投资价值与市场形象。工商银行摈弃了传统公司信贷业务单纯强调信贷规模扩张的发展战略，从市场地位、信贷稳健发展、风险管理、业务综合发展四方面提出了新的发展战略。

市场领导者战略。市场领导者战略是指工商银行不但要在传统业务上居于领先地位，还要在新兴业务方面成为核心成员，做国内公司业务市场上规模最大、综合实力最强、核心竞争力最强的公司银行。工商银行不仅要产品和服务领先，做产品创新的领导者和高端信贷产品的主要提供者，还要参与制定游戏规则，成为相关规则的主要制定者和相关参与者。工商银行既要能够对国家宏观金融政策保持较强大影响力和参与能力，也要能对银行同业规范的制定有实质性的话语权。工商银行还要倡导先进的公司金融业务文化，体现信用为先的大行风范和领导者胸怀，以开放的姿态对待竞争，倡导在合作与竞争中实现双赢或多赢。市场领导者战略的实施使工商银行拥有了最广泛的公司客户群，主要公司金融产品市场占有率在同业中始终名列第一。

信贷稳健发展战略。在当前乃至今后相当长的一个时期内，存贷利差收入仍是支撑我国商业银行效益持续增长的重要支柱。工商银行始终重视抓住信贷市场机遇，在风险可控、结构优化的基础上适度增长，继续保持市场占比最高的地位。2005～2007年，在信贷稳健发展战略指导下，工商银行有序调整贷款投放，公司贷款质量稳步提高，贷款平均收益率在同业当中始终居于领先地位，其中2007年为6.36％，较2006年的5.81％增长0.55个百分点，公司类贷款实现利息1744.41亿元，较2006年增加351.29亿元，增长25.2％。工商银行将信贷资源向信用好、风险低、发展潜力大的重点客户、重点项目倾斜，有效控制“两高一资”行业贷款增长，客户结构和行业结构持续优化。同时，工商银行积极拓展新型短期融资业务，大力推广以现金流管理为基础的贸易融资业务，积极创新备用贷款、营运资金贷款、法人客户透支、过桥贷款、并购贷款等信贷创新产品，信贷产品结构持续优化。

区域平衡发展战略。长期以来，我国商业银行主要业务发展重心集中在东部沿海等地区。近些年，我国经济增长呈现梯度发展特征，中西部地区经济增长和固定资产投资增长均快于全国平均水平，成为大型优质项目富集地区。工商银行及时调整经营策略，在巩固和扩大东部沿海地区竞争优势的同时，深入开展中西部地区的市场培育与项目储备，实施东中西部平衡发展战略。2007年，工商银行西部地区公司贷款与全行公司贷款平均增速基本持平。

业务综合发展战略。发达国家的经验表明，在经济发展到一定程度后，服务业将会成为经济增长的主要推动力量，金融业发展也会从传统的存贷款业务更多地转向中间业务服务。为此，工商银行在保持传统业务优势的基础上，大力发展电子银行、现金管理等中间业务，并加快发展债券承销和投资、法人理财、资产托管、财务顾问、投资银行与企业年金等业务。同时，工商银行还加大组合营销和交叉销售力度，借公司客户营销渠道拓展银行卡、个人按揭贷款等零售业务，为客户提供一揽子金融服务。通过实施业务综合发展战略，工商银行在努力保持传统业务优势的同时，走上了业务综合化和资本节约型的发展道路。

组合风险管理战略。工商银行公司金融业务主动适应利率市场化和巴塞尔新资本协议要求，积极运用组合风险管理技术，引入先进的风险计量模型、监测手段和控制技术，以风险敞口管理为主线加强市场风险和流动性风险管理。目前，工商银行正在把信用风险管理推向持仓信用风险管理的高级阶段，注重在信贷组合风险/收益目标下决策具体信贷市场的进退和风险定价，通过出售、资产证券化、信用衍生产品等手段和工具主动调整信贷组合，提高风险调整后的回报水平。

金融产品创新

随着直接融资市场的发展，公司客户尤其是优质公司客户的信贷需求下降，出现了“金融脱媒”的现象。虽然这一方面降低了公司客户对传统信贷业务的需求，但另一方面公司客户在证券承销、现金管理、重组并购、对外投资、公司理财、风险管理等领域衍生出更多的金融需求，为商业银行参与资本市场、拓展中间业务提供了机遇。为了在金融脱媒的公司金融市场中保持强劲的竞争力，工商银行积极致力于创新性金融产品的开发与营销。

直接融资市场的发展为商业银行的投资银行业务、理财业务提供了良好的市场机遇。股票市场、债券市场、短期融资券、资产证券化、各种收益计划和信托计划等直接融资手段的应用虽然在客观上加大了银行优质信贷市场拓展的难度，但也增加了银行在债券承销、担保、资金理财等方面的业务机会。2007年，工商银行作为主承销商，发行短期融资券536亿元，公司金融债券393亿元，按债券主承销金额计算，为国内最大债券承销机构。

公司客户集约化管理的趋势促使总部对集团财务管理职能集中，为银行现金管理业务开辟了广阔的天地。为了帮助公司客户实现各级子公司之间资金的集中管理，提高资金运用效率，有效降低财务成本，工商银行利用强大的电子银行业务平台为公司客户搭建全球现金管理平台，实现本外币资金的集中统一管理。同时，工商银行还将单一资金集中管理向综合理财业务领域延伸，为高端客户提供高增值服务。凭借现金管理业务专业的服务能力，2007年末工商银行现金管理客户达到58563户，比上年增加27155户，增长86.5%。

产业整合为银行开展与重组并购相关业务创造了新的机会。以电力行业为例，进入2007年以来，国内五大发电集团都不同程度地渗透到了煤炭开采领域，其模式大部分采取并购的方式介入，以期实现煤电一体化经营格局。产业整合活动为商业银行提供了巨大的搭桥融资和财务顾问等新兴高收益业务机会。近年来，工商银行不断提高常年财务顾问业务签约客户数量，提高结构化融资、重组并购等品牌类业务规模。针对境内优势客户在改制、改组过程中，有偿兼并、收购国内其他企事业法人股权产生的融资需求，工商银行积极创新面向国内客户股权收购融资的产品，取得了良好的经济效益和社会效益。

企业追求人本文化与和谐发展为商业银行提供了企业年金业务的发展空间。企业年金在宏观上是国家基本养老保险的补充，在微观上是企业薪酬福利结构的一部分，是企业吸引人才、稳定人才、激励人才的一种重要手段。针对近年来大型企业实施企业年金的需求，工商银行2007年在银行中首批获得了企业年金基金法人受托机构资格，具备了银行可以从事企业年金基金管理的全部业务资格。依托企业年金业务“全牌照”优势，工商银行借助发达的服务渠道与不断创新的年金业务系统，保持了市场领先优势。2007年末，工商银行管理企业年金个人账户347.7万户，比上年末增加196.7万户；托管年金基金187.8亿元，增加103.8亿元。

公司客户精细化管理推动了法人理财产品的发展。随着债券市场、外汇市场、股票市场和产业投资领域的发展，加之对资金的流动性、安全性和收益性要求的提高，公司客户对法人理财产品的需求不断增加。工商银行在第一时间捕捉到客户的需求，全方位加大本外币代客理财业务的创新力度，创新代客境外理财产品及优化“珠联币合”类理财产品，研发出超短期理财产品，丰富基金优选、新股申购等资本市场相关理财产品。2007年，工商银行发行法人理财产品1152亿元，增长175.6%。

工商银行在产品创新过程中一直贯彻“基于客户、服务于客户”的理念，对客户之声的采集和分析不仅是创新项目立项的依据，还是检验创新成功与否的依据。因此，即使未来公司金融市场需求瞬息万变，工商银行也能保证产品创新的有效性与适用性，成为公司金融产品创新的引领者。

营销管理体制创新

在激烈的同业竞争下，金融服务效率日益成为优质公司客户选择合作银行的重要标准。在瞬息万变的市场经济下，公司客户临时性紧急业务需求显著增加，有时甚至当日提出需求立即办理。而一些跨国公司客户更是比照国际先进银行的服务标准，要求银行对其需求的响应速度和服务效率达到一个很高的水平。公司客户金融服务效率标准的提高，对银行的营销管理体系创新提出了更高的要求。对此，工商银行通过建立分层营销和分类营销体制、实施扁平化改革、构筑统一的营销平台、建立总分行联动营销机制，大大提高了公司金融业务的营销效率和服务质量。

建立了分层营销和分类营销机制。由于全行的公司客户群差异大、数量多、分布广，因此工商银行根据客户的管理模式和综合贡献度大小建立了分层营销机制，将目标客户划分成总行级客户、一级分行级客户和二级分行级客户，并根据其发展变化及时进行动态调整客户名单，包括增级、降级、进出入名单等。分层营销机制充分发挥了总行、一级分行与二级分行的不同经营特点，为相应的客户提供了恰到好处的对等服务，优化了营销资源的配置。同时，工商银行根据公司客户的经营特点建立了分类营销机制，根据大型客户和中小客户的不同需求特点，开展有针对性的营销与金融产品设计。

探索了一套扁平化的高效率营销管理机制。在同业竞争日益激烈，产品、服务及价格趋向同质化的形势下，工商银行公司业务部门先后通过总行直接营销、直接受理业务等方式，在扁平化营销管理方面进行了许多有益探索和尝试。在有效控制风险的前提下，扁平化改革减少了优质客户的业务办理工作环节，缩短了决策链条，提高了服务效率，获得了客户的认可好评，也保证了提高了工商银行在优质公司金融市场上的竞争力。

实现多头营销向整体营销的转变。以往，我国商业银行营销体系基本上是以产品为主线，多头营销的情况严重。近年来，工商银行推动公司金融业务营销由分散化、粗放式向综合化、集约化转变。一是形成统一的营销平台。在营销过程中，工商银行以公司业务部门牵头，各产品部门配合，通过一定的工作机制将各产品营销职能整合起来，建立起由公司业务客户经理、产品经理组成的营销团队，对公司客户实现一站式综合服务。二是探索公司业务部门与单一产品部门捆绑考核，使综合营销部门与单一产品部门目标一致、行动统一，形成合力。

建立了总行牵头、总分行联动营销机制。总行直接牵头营销是工商银行公司金融业务发展的重要步骤，标志着总行从纯粹管理走向直接面对市场。在总行的要求和带动下，各级公司业务部门也对辖内重点客户建立了不同层次的直接营销体系。对于跨区域的大型企业，总行动员全行资源，统筹营销和客户管理，为客户提供一站式的金融解决方案；对于区域性的大企业，各分行实行牵头营销，根据行业和区域特点，提供专业及个性化的金融产品和服务；对于中小企业，在总分行指导下，基层分支机构就近营销，以产业链、产业集群为依托，提供标准化产品和服务。现在总行直接营销客户已达200多户，各分行牵头营销客户已近6000多户，以客户为中心的营销服务体系基本形成。

银行服务管理工作总结范文第5篇

[关键词]商业银行；会计业务处理流程；变革；展望

一、商业银行会计业务的现状

(一)商业银行会计业务电算化程度不高，银行柜员综合素养较差

随着科技的不断发展，电算化会计的普及与应用也在不断提高，商业银行要想提高会计业务处理的效率必然也要采用会计电算化。不过，从目前商业银行会计电算化运用的情况来看，似乎并未达到预期的目标。这主要是因为，很多商业银行所应用的会计软件或会计电算化系统存在缺陷和不足，现有的会计软件和电算化系统很难满足会计业务的需要。因此，很多商业银行不得不保留人工处理业务的方法，在行业内部，人机共存处理业务的商业银行数不胜数。很多业务在机器上开展和处理的不全面，不足的部分只能由人工进行弥补，更有一些业务是机器无法处理的，只能由银行柜员手工处理，难度极大，效率很低。另一方面，虽然机器存储和处理信息的效率很高，速度很快，但是很多数据和信息的处理都存在问题，设计的会计软件也有遗漏，不能囊括所有必须的信息，只好交给银行柜员进行手工整理和收集，难免产生信息的错误和不对等。有些商业银行的柜员由于年龄和学识的关系，对于电算化会计的接受能力不足，学习能力很差，常规的计算机知识缺乏，甚至有的连键盘都不会使用，自然也就不能熟练的操作会计软件，发挥电算化会计的便捷和高效。

(二)会计信息可靠性不高，难以满足银行信息管理的需要

商业银行机构网点设置较多，战线较长，错综复杂，极为分散，对于一些联网才能获得的会计信息的处理十分缓慢，有的甚至会因为网络或设备问题，造成一段时间内的断网，无法及时获得信息。很多商业银行的会计软件应用在分类上存在局限性，很少具有到监督、风险预测和风险控制的功能，只是单纯的存储信息，无法做到对信息的数据分析和数据挖掘，很难从中发现问题和解决问题，难以满足银行信息管理的需要。

(三)商业银行柜员很少参与决策，会计职能难以发挥

现阶段，我国商业银行柜员的职能更多地还停留在财务处理上，只有很小的一部反映和监督职能，几乎不会、也没有权力涉及到银行的决策。在商业银行内部，对于存款和贷款的概念比较重视，所以对于存款和贷款的意见和建议，会有管理层和决策层采纳，而银行柜员的业务处理和会计信息处理，却很少被银行重视，提出的有关意见和建议，也很少被管理层和决策层所采纳。另外，在商业银行的日常工作中，银行的主要盈利来源还是存、贷款业务，这些都是由资金管理部门和信贷部门完成，而到了银行柜员那里，只是负责对这些存、贷款进行结算和入账，这样的工作分配，会使银行的管理层和决策层忽视了银行柜员的盈利贡献，也就不会考虑会银行柜员提出的意见和建议，银行柜员的意见和建议无法被采纳，自然发挥不出银行柜员的会计职能。

(四)银行柜员缺乏监督职能，内部控制无力

银行柜员其实是具有一定监督职能的。银行柜员会计通过存取款、结算、录入、查账等一些列常规工作方式对银行开展的一切经济活动和存、贷款用户的经济行为进行监督，确保银行的利益不被损害。而在实际的生活中，银行柜员的这种监督职能几乎不被重视，也不被承认，也无法实施，致使、营私舞弊、假账、呆账、坏账等不法现象频繁发生，给银行带来了严重的经济损失。还有很多银行的领导与银行柜员勾结，为了牟取私利，共同造假，侵吞公款，也败坏了银行的信誉，给银行和储户都造成了经济损失。

二、商业银行会计业务处理流程存在的问题

(一)会计业务集中在网点，导致营销能力下降

目前我国商业银行虽然已经开始加快发展步伐，大力建设银行网点，不光是城镇有很多银行网点，在县乡一级，甚至在农村和偏远山区，有的商业银行都建立了业务网点。而商业银行的会计业务几乎都是在网点进行，很多业务都采取即时结算和当地结算的模式，这样必然会造成商业银行会计业务在银行柜台的过度集中，使商业银行柜员的压力大增，很难处理如此多的网点业务，工作效率的下降，自然会流失一部分高端客户，也让网点银行的营销能力大幅下降，损害了经济效益。

(二)服务水平差，服务效率低

虽然说我国商业银行在不断进行市场调查，加大研发力度，创新推出了很多新业务、新产品，让交易的流程也更科学、细致和安全，同时也加大了监管和审计的力度，但是以上种种行为给客户带来便捷和信赖的同时，也给商业银行的前台柜员增加了很多负担，使得银行柜员的工作量大幅提升，银行柜员在会计业务系统所操作的信息和录入的数据越来越多，造成服务效率的下降，业务办理时间过长，让用户十分不满，投诉居高部下，自然无法提升服务水平。

(三)银行业务操作有风险，难以集中控制

随着商业银行的业务增多和用户需求的加强，要求商业银行的前台柜员处理的会计业务也越来越多，银行柜员要掌握更多的业务知识和工作方法，才能满足银行和用户的双重需要。而我国目前商业银行的前台柜员，知识基础差，工作经验少，业务也并不能全面掌握，而商业银行的网点众多，这就把银行柜员对业务操作所产生的风险都分摊给众多的银行网点，这些分散的风险种类繁多，时间、地点、对象、金额等很多因素都不一致，很难集中控制，增加了银行柜员出错的几率，给商业银行的会计业务带来很多隐患，即使出现了问题也很难发现和及时解决。

(四)人才需求缺口大，人员严重不足

由于我国商业银行的网点越来越多，业务也不断增加，致使用户对银行柜员的需求在不断增大。一个银行柜员窗口排满了人，而另外两个柜员窗口没有柜员服务的情况常有发生。在这种巨大的压力下，本来对业务就不熟练，再加上会计软件有问题，人机配合有误差，自然会增加出错的几率，让用户和银行都不满意。当前，银行最稀缺的就是具有专业会计知识的素质高、经验足的前台柜员人才，可是现在连前台柜员的数量都不能满足，又何谈人才引进和人才培养。

三、针对商业银行会计业务处理流程存在问题的解决对策

(一)简化处理前台业务，提升工作效率

要将银行的前台柜员业务和后台会计业务进行分离，不要让前台的银行柜员过多的处理本应属于后台会计的会计业务。前台银行柜员在受理用户的业务后，将相关业务通过信息平台转至后台的业务处理中心进行集中统一的处理。这样不仅可以简化前台的业务流程，减轻前台银行柜员的工作压力和工作负担，提高前台银行柜员服务用户的工作效率，还能够避免让用户等待时间过长，造成用户对银行和银行柜员的不满，防止银行用户和银行存款的流失，提升银行的服务质量和信誉，增加用户对银行的忠诚度，有利于培养用户对商业银行的终身价值。

(二)集中处理后台业务，增加风险控制

前台业务和后台业务的有效分离，把银行的会计业务集中到后台来进行处理。银行的后台需要制定一套统一、规范、科学、可靠的业务处理流程和管理制度，所有送到后台处理的业务都要严格按照流程和制度来操作，这样就增加了对前台业务操作带来风险的有效控制，把风险降到了最低，也给前台银行柜员减轻了负担和压力，让前台银行柜员可以放心去为用户提供满意的服务。而后台的业务处理，可采取随机分配和随机处理原则，不会针对某一网点，而是随机的处理任一网点送来的业务，这样也可以防止出现前、后台业务人员串通舞弊的事件，减少内部违法犯罪的几率。同时，后台业务的处理也采取倒挂机制，与前台受理业务的银行柜员产生密切联系，将前、后台业务人员的责任明确，与绩效考核挂钩，激励员工更好地为用户服务，为银行创造效益。

(三)优化人力资源分配，提高网点服务质量

很多商业银行没有进行人力资源的优化分配，在建立银行网点之前，也没有做足该地区的市场调查，出现有的银行网点银行柜员多而用户少，有的银行网点银行柜员少而用户多的情况，这样严重造成了人力资源的浪费，同时也造成了其他网点的人力资源缺失。所以，必须对人力资源优化分配，在一定时期内，由后台业务人员通过对网点业务的统计和网点银行柜员的业务受理情况，将人力资源的分配情况反馈给人力资源部门，定期做出调整，保证每个银行网点都尽可能的有足够的银行柜员，满足用户的需求，也能最大程度的提升银行网点的服务质量。

(四)提高银行柜员薪酬待遇，强化银行柜员综合素质

现阶段，由于我国商业银行发展脚步过快，银行网点建设过多，导致商业银行的人才缺口很大，尤其是前台银行柜员几乎不能满足用户的需要。一方面是银行柜员的数量缺少，柜员服务窗口有限，工作效率下降，造成用户的不满和流失。这就要求商业银行加大对前台用户柜员的招聘和引进，要从福利待遇和晋升通道两方面进行优化，增加银行柜员职位的吸引力，切实提高前台银行柜员的薪酬和考核水平，做到有为有位，激励员工努力学习，提高服务质量。另一方面是现有的银行柜员的业务能力不足，服务意识较差，如果只是一味地高薪引入的话，也不能解决所有问题。还是要从源头上抓起，大力培养前台银行柜员的专业知识，提高银行柜员的服务意识，强化银行柜员的综合素质，才能尽快建立一支能够满足用户需求的过硬队伍。

四、对商业银行会计业务处理流程的展望

(一)建立总行模式，集中处理会计业务

未来的商业银行，不会将业务的处理放在前台进行操作，而是会把所有银行网点所受理的各种业务全部送到总行业务处理中心进行集中处理。这样不仅具有集中处理的优势，提高了工作效率，也有利于总行业务处理中心进行业务风险控制，能够及时发现问题，解决问题，弥补银行和用户的损失。同时，这种集中处理模式，也有利于对银行网点的银行柜员进行倒挂式追责，实行对银行网点和银行柜员的监督和管理。当然，这种模式也有缺点，那就是对于网络设备、计算机软硬件、信息系统的技术要求过高，对于后台人员的技术水平和综合素养要求过高，造成一系列的银行成本增加，却忽视了分行和银行网点的投入，容易损害分行和银行网点员工的工作积极性，不利于激励机制的实行。

(二)建立分行模式，支持特色业务

在总行之下，建立规模一定的分行，由分行来建立业务处理中心，受理从业务网点送来的各种业务。这样既可以帮助分行推广创新的业务，又可以兼顾银行网点的业务，把权力从总行下放到分行，有利于分行业务的推广和创新。总行只负责对分行的审计和监督，分行下属的银行网点都由分行进行监管管理和风险控制。不过，这种模式也有缺点，那就是分行容易各自为政，没法进行大规模的运作，缺少分行间的配合和支持，而各分行之间可能会因为利益而产生恶性竞争，不仅不能发挥银行的集团优势，反而还容易因为内耗造成银行网点的业务流失和存款流失。

(三)总行分行结合模式，共同解决会计业务

这种模式，是将总行与分行的业务有机结合起来，在总行和分行都建立各自的业务处理中心，达到业务共享和信息共享的目的，共同解决会计业务。这样的好处，是可以让用户能够灵活选择，为用户提供高效的便捷服务。可以说，是将总行模式和分行模式集于一身。但是，这种看似完美的模式也有缺点。总行模式和分行模式下，各自的业务处理中心如果是共享的评级关系，那么会有可能出现用户信息泄漏和用户业务被人为修改或删除的可能，给用户带来了一定隐患。如果总行的业务处理中心等级高于分行的业务中心平台的等级，那么势必会造成分行业务处理中心业务处理的局限性，最终还是会将没能处理完的业务送到总行业务处理中心来处理，不仅造成了数据库的冗余，也降低了业务的处理效率。而且，无论是上述哪两种情况，商业银行在业务处理中心上所花费的成本都将是所有模式里最高的。

(四)发展区域模式，就近处理业务

也许这种模式，才是未来发展的一个正确可行的方向。商业银行根据所有业务的分布情况和盈利情况，结合地区的差异，员工的水平，银行的资金流动等多种实际因素，划分出不同的区域，每个区域都由一家或几家银行组成，在业务处理上也要差异化对待，合理分配人力资源和网络成本，采取就进原则来处理用户的业务，满足用户的需要。同时还要在划分的各区域间形成一种互为备份的风险控制机制。这样的好处，不仅是节约了成本，优化了人力资源，也把银行会计业务的风险降到最低。

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