如何做好科室管理者

科室干部是一个单位的中层管理者。如何当好一个科室干部，做好一名合格的中层管理者?我认为，首先，要明白什么是管理;其次，要认识到管理者应具备的素质，包括任职的资格条件是些什么?第三，要懂得怎么做，也就是怎么管理，怎么执行?解决了这三个问题，应该说，他也就成为了一个好科室干部、一名合格的中层管理者。

一、什么是管理

“管理”一词理论上说得很多，观点都大同小异。简单说，管理就是管人、管事、管物。管人，首先要管好自己，接下来才能管好别人。管人，就是做人的思想工作，要把人的积极性和正能量调动起来，把相关人员集聚起来共同实现好预期的目标任务。管事，就是要懂得干什么，怎么干，怎样才能把事干得更好。管物，不言而喻就是要保障资产和设备的合理配置和高效安全运行。

管理的通常做法就是把想到的事或领受的任务记下来，把记下来的事或领受的任务运用正确的方式方法组织大家去做好，并在事后进行总结分析。管理者既是组织者，又是执行者。管理者的作用发挥得好与坏直接关系到一个单位兴衰成败。所以有人说，领导是头脑，二级班子是脊梁，一般工作人员是四肢。一个人如果没有脊梁一辈子都直不起腰来;一个单位如果二级班子不得力，支撑点就不好，支撑点不好，再雄伟的高楼大厦也会坍塌，策划再好的战略也不会得到很好的实现。

二、管理者应具备的素质或者资格条件

一个好的科室负责人、一名合格的中层管理者，我认为应当具备以下素质：

第一，要有良好的政治素质。良好的政治素质，就是要讲政治、讲大局，有良好的个人品行。不具备这一点，立场、观点就会偏差，工作就会迷失方向，就会丧失职业道德和价值取向。讲政治、讲大局人人都会讲，但有的人遇到具体问题、具体利益就抛到脑后，原因之一就是个人品行有问题。所以，讲政治、讲大局需要有良好的个人品行，良好的个人品行主要包括：一是要为人谦虚，不自以为是，不妄自尊大;二是要心胸豁达，不鸡肠小肚;三是要能够发现和称赞同事的优点和进步，不对同事横加指斥，贬视他人;四是要能够虚心接受别人的批评和提醒并及时改正，不一意孤行，我行我素;五是要会关心帮助同事，不对同事的困难视而不见，置之不管;六是要善于学习，不孤陋寡闻;七是要有奉献精神，不斤斤计较;八是要做事认真、严谨，要有工作激-情，不懈怠，不拖拖拉拉;九是要讲团结，不拉帮结伙，搞分-裂;十是要公正清明，不自私自利。但是，客观说，人不可能没有私心，但私心必须有个度，超过了一定的度，虽然会得到暂时的一点好处，但不利于自己的身心健康。因为私心必然带来孤立，孤立带来空虚，空虚带来虚弱，虚弱带来烦恼，最终会丧失自己的精神家园。

第二，要有较强的能力。一名好科室负责人、一名合格的中层管理者，除具备上述10个方面的个人品行外，还需具备以下10种能力：

一是领悟能力。要对上级下达的指令和目标任务能够全面准确的理解，不产生曲解和误解;

二是计划能力。年度也好，季度也好，月份也好，对上级下达或自己设置的工作要有计划，什么时候做什么，什么时候完成什么要有计划安排，并对可预见的工作做到超前谋划，不要见子打子;三是组织指挥能力。管理不仅仅是一个人的事，而是要组织一个群体共同工作，要学会在职权范围内安排人的工作。安排工作要因人而异，扬长避短，履行职责既不要越位，也不要缺位;

四是协调能力。协调包括内部的协调和外部的协调，对上的协调和对下的协调，要与同事和睦相处，不做刺猬和三侧楞石头;

五是判断能力。对事物的研判分析要明辨是非，要看问题的本质，不要人云亦云，不要轻易被表象迷惑，要抓主要矛盾，看清问题的主流和本质;

六是创新能力。创新能带来突破，谨慎能保持稳妥。要在积极稳妥的基础上，敢于大胆创新，不要墨守成规、安于现状、得过且过;

七是执行能力。一名成功的管理者，5%在战略思维，95%在战术执行。管理者是执行的中坚力量，管理者的执行能力强，群体的执行力就强，反之，执行力就会打折，从而影响整个工作的推进。执行力取决于两个方面，一是“愿不愿干”;二是“会不会干”。如何把愿意干而不会干事的人教会他们干，把会干事而不愿意干事的人调动起来一起干好事，这需要很高的领导水平。所以，执行力的四大要素说明，第一，人员是前提;第二，服从是根本;第三管理是动力;第四，文化是核心。有的管理者经常报怨下属的执行力不强，但据我了解，不完全是他的手下执行力不强，而是管理者自身的执行力不强。原因在于他的手下，一是不知道干什么;二是不知道怎么干;三是干起来不顺畅;四是不知道干好了有什么好处;五是不知道干不好又有什么坏处。出现这些原因，责任还在管理者。所以，提升团队的执行力，首先要提高管理者的执行力，提高管理者的执行力，要用军人保证完成任务的作风来实现目标任务;

八是解决问题的能力。工作过程不可能不会出现矛盾、问题和困难，出现困难和问题有时可以绕着走，但有很多问题是绕不开的，这个时候就必须直面问题、解决问题。而且解决问题要力求解决在萌芽初期阶段或者问题还不是很严重的时候，一旦等问题严重了，就积重难返，解决问题耗费的精力以及解决的难度就会增大。需要指出的是，我们有的管理者习惯做老好人，不懂得防微杜渐，不敢指出下属的错误，不敢批评人。这样做，一方面，会让问题越埋越严重;另一方面，他也很难真正行使管理权。所以，不会解决问题或不敢解决问题的管理者不是一个合格的管理者;

九是平衡能力。平衡能力是个人情绪管理上的中庸，中庸是中国千百年来儒家学派信奉的思想。和为贵、平为宽。我们常说“哀而不伤、乐而不淫”是一种内心的修炼，是一种思想境界。管理者面对矛盾和问题要不骄不躁，要心理平静，冷静处理。一个管理者随时可能面对来自各方各面的压力，这种压力可能是工作上、也可能是家庭上，可能来自上面、也可能来自下面，甚至有时是工作、家庭、上面、下面的.压力一起冲着你来，面对可能出现的“十面追兵”、“八面埋伏”，平时我们就要学会平衡上级和下级、内部和外部、家庭和事业、现实和理想等各方面的关系，力求达到智慧与诚实、远见与生存、温和与强硬、原则与妥协相辅相成、相得益彰，一旦各种压力向你冲来，你便可临危不乱，泰然处之;

十是担当能力。一个好的管理者是勇敢、务实、可靠、精力充沛，并敢于承担责任。如果邀功诿过，干好了是自己的，干错了是别人的，这样的领导和管理者，可以说，久而久之没有谁愿意跟你真心实意的干活。如果你邀功诿过，不敢担当，你的手下会随时提心吊胆，小心谨慎，时刻提防着你，这样的工作环境我认为是最糟糕的。所以，务实、担当既是一个人的品行，也是一个人的能力表现。只有务实、担当，别人才会追随你，才会跟你一起共同把工作干好。

总之，一个管理者在具备了上述资格条件和能力后，自己也就有了自己的人格魅力，也就能做好管理者有别于一般工作人员的三件事：

第一件是你能看到别人看不见的地方;

第二件是你能算得清楚别人算不清的帐;

第三件是你能做好别人做不了的事。否则，你跟你手下的能力水平一样，或者你不如你手下，没有威信、没有感召力，你的手下也不会心悦诚服的跟你干。

三、管理者如何做好管理工作

对于管理，一些学术理论把它说得很深奥，但我认为其实很简单，只要处理好“权力分配、责任分配、利益分配”三个分配关系就能把管理工作做好。众所周知，管理中的三大管理(管人、管事、管物)其核心和难点是管人，因为人是有血有肉有思维的高级动物，他们的喜怒哀乐、兴趣爱好、志向观点，如果他们不作表达或不作真实表达，你是很难真正掌握的。所以，管理者在管人之前要有一个前置动作。

这个前置动作就是要培养你的手下对你的认同感。让他们认可你这个人，认为你可信、可跟。如果你的手下对你认可了就服你管;不认可或者认可度不高，就不会服你管，这叫认人。西方国家不是这样，而是认制度，认人干事是中国的特色，中国的特色我们要适应，而不要照搬西方的做法。培养你手下对你的认同度，一是你的能力要比你手下强。如果不能做到每一方面都比你手下强时，你至少要有几招胜过你的手下，不能什么都不如你手下;二是要学会尊重你的手下并会运用你手下的长处，并从工作和生活上关心你的手下。对此，我们要时时处处牢记四个方面的定律。即：①你尊重多少人，就有多少人尊重你;②你信任多少人，就有多少人信任你;③你能跟多少人协作，就有多少人跟你协作;④你能让多少人成功，就有多少人帮助你成功。掌握好了这四个定律，就会有更多的人拥护你，就会有更多的人愿意帮你干活并成就你的事业。总之，单枪匹马、孤家寡人是干不成任何事的。干事创业必须要有团队精神，我理解的团队精神就是一个团队要象一个家庭、一所学校、一支军队。

在解决了管理认同的问题之后，管理者还应懂得走好管理过程中的沟通、磨合、冲突、妥协、授权五步曲：

第一步，沟通。管理者要与每一位团队成员沟通，了解他们的专长、态度及习惯，并对任务的完成达成共识;沟通如果遇到意见分歧，可以讨论，最后找到相应的平衡点。

第二步，磨合。一个刚担任一定职务的科室负责人与其他人一起共事总有一个磨合适应期，在磨合适应期，要彼此相互理解、相互忍耐、相互包容，寻求平衡点，最终实现志同道合，同心协力。

第三步，授权。管理者既要敢于授权，调动一切积极因素来开展工作，又要会授权，不能让授权变为弃权。授权要有界定，不能无限制的授权或授权后就放任不管，授权之后要进行跟踪监督。否则，会使授权“烂化”。

第四步，让冲突显现化。实际工作中，有一些事是不能只靠沟通和磨合就能解决的，有些是观念、原则、立场的分歧，如果是观念、原则、立场出现了分歧，这个时候就不要怕有冲突，更不要回避，要让矛盾显现出来，该争论的要争论，甚至是激烈的争论，通过争论最终找出问题的根源，最后按正确的观点行使裁决权。裁决要扬正气、压邪气，使正确的观点、原则、立场得到团队成员的共同遵守。

第五步，妥协。妥协的目的是达成共识，妥协是一个科室负责人、中层管理者应当具备的修养。如果科室负责人一味的坚持自己的观点，对别人从不让步，这样的团队不会和-谐，管理者他本人也不是一个称职的负责人。我们习惯讲“大事讲原则，小事讲风格”，只要不是什么大的原则问题，退一步海阔天空。适当的妥协更显出管理者的胸襟和修养，更有利于营造好的工作环境，打开工作的新局面。

管理方法政出多门，各有各的招式，但我认为，应主要把握好以下几点：

第一，安排工作任务目标要明确简明。可以量化的要尽可能量化，不能模棱两可，含含糊糊。安排工作一般要用好“于、用、完、达”四字诀。清楚明白的交待该项工作于什么时间开始做，或者于什么时间完成工作任务;用什么样的方式、方法、设备去开展工作;完成任务的辅助条件需要哪些?达到的标准是什么?如果按这四个方面来安排工作，你的手下就会比较清楚地按你的意图去开展工作，就会避免因指令不清而耽误工作的情况发生。细心的管理者按上述四字诀安排完工作后，一般还会多问一句话：“你按规定的时间和要求完成任务有什么问题吗?还有哪些问题需要我帮助解决?”如果有，管理者要提前帮助想办法解决，以免工作被动。

第二，管理者既要率先垂范带领团队干好工作，但又不能事必躬亲，埋头苦干。做好管理工作的基本要求就是要积极稳妥的组织指挥大家怎么干，而不能只是自己一个人干。如果你一个人把着干，自己累死累活不说，你的手下更是乐得清闲。人闲则无事生非，反过来还说你的不是，也不利于人才的培养。管理者在组织指挥大家干的同时，自己也要亲自干，而且要挑重活、难活干，不要拈轻怕重，要敢于担当，手下工作人员工作出了差错，要敢于纠正，敢于帮助承担责任。

第三，工作要分清轻重缓急。分清轻重缓急就是要急事急办，重大事情认真办，一般事情按常规办。要用80%的时间和精力解决紧急和重大事情，用20%的时间和精力处理日常琐事。分清轻重缓急还应细分：①很重要、很紧急，要马上认真办;②很重要，不紧急，要周密考虑后认真办;③不重要，很急，要及时办;④不重要，不紧急，可按常规和一般办法办。如果不分轻重缓急，“头发胡子一把抓”，必然会严重影响工作效率。

第四，对工作要有预见性，要学会超前谋划。有些管理者随时显得很忙，我认为除了①工作任务较重;②个人能力不足;③不会合理安排工作外;还有一个原因就是对工作没有预见性，不能预见未来的工作，不会超前谋划。该提前完成留给自己空间的没有提前完成，工作按部就班，不到规定完成时间不交任务、“不结账”，一旦紧急特殊工作安排下来，常规被打乱，显得手忙脚乱，不知所措。所以，“病急才找大夫”、“屎急才找厕所”，必然会严重影响工作任务的完成。

第五，管理者心中要随时装着一个明确的时间表。某项工作什么时间开始做，什么时间干什么，什么时候完成工作任务，要清楚明白，不能有头无尾。重大工作还需排出倒计时，随时提醒自己各个阶段的工作不能延误。一旦阶段性工作延误，就会影响全局。

第六，要学会借力和借智。作为管理者，要学会借别人的力量和智慧来干好自己的工作。秦国变革家商秧曾说“下君尽已之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。讲的就是能力较差的人他只会用自己的力气去干活;能力中等的人他会借用别人的力量来干活;能力强的人他会借别人的智慧干好自己的事。由此可见，借力借智古人就会。科室负责人、中层管理者借力借智应把握四条法则：一是在管理方法上复制。别人行之有效的管理方法、管理措施，你只要结合实际复制过来就可以用;二是在制度上借鉴。别的单位行之有效、操作性很强的制度你可以借鉴;三是在方法上模仿。一些先进发达地方好的方法即使我们不可能完全做到，但我们可以模仿去做;四是在工作上创新。只会复制、借鉴和模仿，说到底还是别人的东西多，自己的东西少，要开创性工作还必须创新，创新是不竭的动力。

第七，要善于协调。管理者的工作不是一个人或单个部门就能完成好的，有些是需要一个团队和多个部门相互合作才能完成。所以，协调是一种“执行文化”。协调要讲究方式方法，不分我大你小、我强你弱，要站在同一条平行线上进行平等的协调，协调的效果才会好。有的人协调工作时盛气凌人，使自己站得很高，甚至动不动就拿领导来压人。这样做，别人要么不买你的帐，要么对你阳奉阴违。结果是协调了半天还是一事无成，甚至话还会越讲越生，把不是矛盾的变成了矛盾。协调的目的是为了很好的推进工作，善于协调好各方面的工作，各方面的力量就会配合你、支持你，而且大家一起干活就会心情舒畅，潜力大增。

第八，要人尽其才，因人施用。管理者必须根据手下人的能力大小，水平高低作不同分工。能力强、素质好的要多挑重担;能力弱、素质差的尽可能少分配一些工作。而且，分配工作要因事择人、因人择事。如果你把张飞式的人物拿去搞运筹帷幄、出谋划策;把诸葛亮式的人物拿去冲锋陷阵、奋力厮杀，那是用人不当，纯粹是用了他人的短板，没有用了他人的长处。用人不当造成失误的例子，古今中外举不胜举。所以，要干好工作，一定要因人施用。而且，在因人施用方面还需处理好二个问题：一个是要有意识的培训锻炼手下，对刚进入单位的年轻人或者能力素质差的人，即使不能办多少事，但也要有意识的安排他们做事，给他们空间、给他们舞台、给他们锻炼的机会。如果把能力差的人培养出来了，就弥补了团队的短板，短板长起来了，装的水也就多了，整个团队的能力也就强了。一个管理者你把自己手下培养强了你也就轻松了。培养人千万不要担心别人会来撬你的位子，不要“武大郎开店，只要比我矮的”，要有胸襟培养自己的上级。另外一个就是要鼓励多干活的人，要扬正气，实行多劳多得，不要搞平均主义，要从精神和物质上鼓励多干事、干好事的人。给多干事、干好事的人政治上有地位、经济上得实惠。但如果我们在政治地位、绩效分配上搞平均主义，照顾某种情面，干多干少一个样，就会严重挫伤多干活、干好活这些人的积极性。同时，也会助长那些不干活、少干活者的惰性。

第九，要跟进、督促、检查。工作安排完并不是就万事大吉。你的手下是否按照你的意图、要求去做?做的情况如何?管理者有责任和义务去督促、去检查，并在督促、检查中及早发现问题，及早解决问题。千万不要等事情过后再来收“烂摊子”。

第十，要有反馈机制。我觉得管理者的反馈是双向反馈：一是你执行工作的进展情况要按要求向你的分管领导或上级领导汇报反馈;二是你手下推进工作的情况你应当要求他们向你汇报反馈。如果不反馈，不通报，大家都蒙在鼓里干活，干到哪里算哪里，干成什么算什么，同样会造成工作的重大失误。所以，要做好管理工作，反馈机制也必不可少。

总之，一个人具备以上素质和能力，并在管理工作中做好以上10个方面的工作，不仅可以成为一个称职的科室干部、合格的中层管理者，而且，他的成长会一路走好。

科室管理者必须具备的五要素2015-05-09 12:22 | #2楼

医院科室管理者是医院的中坚力量，使科室成为有活力、有生命力的实体，在提升整个组织运行效率的过程中扮演着举足轻重的角色，作为一名出色的科室管理者，应当牢记“五要”：

医院科室管理者是医院的中坚力量，使科室成为有活力、有生命力的实体，在提升整个组织运行效率的过程中扮演着举足轻重的角色，作为一名出色的科室管理者，应当牢记“五要”：

一:负责

事业心、责任感是一个人最重要的品质，也是一个科室管理者最重要的素质。承担科室管理和学科带头人的科室管理者，往往会遇到许多困难、矛盾、曲折，会有各种新问题出现，有责任心、事业心的科室管理者都应当能够及时调整过来。有的科室松散了，其根源就在科室管理者身上。只有尽心、尽力，才能尽职、尽责；只有严格、严谨，才能扎实、踏实，才能落实好医院的各项工作安排和部署。

二:用心

学会用心发现问题，并寻找到解决问题的方法与措施；学会用心规避风险，抓住机遇；学会用心克服自己的不足，弱项转向长处、强项。有些管理者很聪明，也很负责任，但因为没有用心，致使管理流于形式。

三:创新

国家对医院投入稳步加大，医院硬件建设大大改善，给医院中层管理者搭建了一个创新的舞台，这就需要科室管理者不仅要做一名创新型的科室管理者，还要带动身边团队创新。

四:聪明

在公立医院改革步入“深水区”的历史条件下，医院科室管理者要清醒地认清“公益性”这个发展方向，始终保持清醒的头脑，会认真地思考、分析、深思，得出正确的判断和思路。

五:廉洁

现在，医务人员受到消极的影响和诱-惑非常多，在这方面，科室管理者一定要好自为之，不要做过头、过度、过分的事。医药代表、设备推销员、建筑商并不都是医院的敌人，并不是都不能交往，但是作为掌管某项工作的科室管理者，必须要有底线，要清楚在公务、交往中自己的身份和红线。