什么叫管理者代表

管理者代表的职责是什么?

管理者分为三个层次，每个层次的角色不同。

1、 基层管理者 主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。 他们主要关心的是具体任务的完成。

2、中层管理者 承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。 注重的是日常管理事务。

3、高层管理者 对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。 注重良好环境的创造和重大决策的正确性。

管理者代表岗位职责

一、 协助总经理领导公司建立、实施和保持质量管理体系；确保质量管理体系过程得到建立和保持；在整个企业内促进顾客质量要求意见的形成；负责与质量管理体系有关之外部联络。

二、 负责体系文件控制，审核质量手册、质量方针、目标；指导各部门负责人对相关文件之使用、保管、收集、整理与归档。负责对现有体系文件定期评审。

三、 审查各部门编制之质量记录在案格式，并审批；负责监督、管理各部门之质量记录；指导各部门对质量记录之整理和保管。

四、 向总经理报告质量管理体系运行情况，提出改进建议；制定管理评审计划、收集并提供管理评审所需之资料，编写管理评审报告，协助、协调、监督实施管理评审中相关纠正、预防措施。

五、 审查各有关部门编制之质量计划；指导品质部负责对部门质量策划实施情况进行监督检查。协助、协调各部门负责人对相关的质量策划及编制、实施相应的质量计划。

六、 协调供销部，识别顾客之需求与期望，组织有关部门对检测能力、生 产能力及交货期、所需物料采购能力进行评审，审查特殊合同产品要求评审表；并负责与顾客进行质量方面之沟通。

七、 负责协调、协助工程部设计、开发产品之组织、协调、实施工作，设计开发、策划、确定设计、开发组织之技术接口、输入、输出、验证、书、下达设计开发任务书，设计开发方案设计开计划书、设计开发 评审、设计开发验证报告，协助审核试产报告；为工程部经理批准项目建议书、量产报告提供质量方面参考意见；协助供销部对所需物料采购之质量检查工作，市场调研或分析，市场信息及新产品动向；指导品质部负责新产品检验和试验；生产部负责新产品的加工试制和生产。

八、 指导生产部进行生产过程控制、生产设施之维护保养、编制必要之作业指导书、负责产品防护，协助生产主管对《月生产计划》之审批；指导工程部编制工艺规程；指导办公室对实现产品质量所需工作环境进行了控制；指导品质部进行了产品验证和标识及可追溯性控制；负责对设施采什么是管理者代表购的质量审批，指导供销部在各方面售后服务之工作。

九、 负责对测量、监控设备之校准，根据需要编制内部校准规程；对偏离校准状态之测量、监控设备之追踪处理；对测量和监控设备操作人员的培训、考核。

十、 协助总经理定期召开管理评审会议；全面负责内部质量管理体系审核工作；选定审核组长及审核员，并审核年度内审计划、审核实施计划、审核报告；

十一、 指导办公室编写《年度内审计划》并负责组织实施；组织、协调内审活动之开展；指导审核组长编写内部审核报告。对内审或管理评审提出的纠正预防措施之指导、跟踪、监督、验证。

十二、 指导品质部对不合格品识别，并跟踪不合格品处理结果；协助生产主管对不合格品作处理之决定；指导生产部负责对不合格品采取纠正措施。 十三、 指导办公室对内、外相关数据之传递与分析、处理；指导品质部及各部门对统计技术之选用、批准、组织培训及检查统计技术实施之效果；协调各种相关之数据收集、传递、交流。 十四、 负责对体系 、产品持续改进之策划，当出现存在或潜在之不合格问题时提出相应措施的纠正和预防措施处理意见书；协调各部门实施相应之改进、纠正和预防措施；负责监督、协调改进、纠正和预防措施实施，并跟踪验证实施之效果；指导相关部门有效处理顾客质量方面之意见。

优秀的管理者代表应该具备什么能力2015-09-09 9:53 | #2楼

「最高管理者必须在管理人员中指派一位管理代表，该管理代表必须不受其它职务影响而赋予其权责，以便：

a. 确保建立、实施及维持质量管理系统所需的过程；

b. 向最高管理者报告质量管理系统的绩效及任何改进的需求；

c. 确保于组织内倡导对顾客要求的认知。

备注：管理者代表的.职责应该包括与外界就质量管理系统相关事项之联系。」

从条款本身来看，我们不难知道管理代表是一个非常特殊的角色，其能力直接影响管理系统的执行绩效。当他／她拿到「管理代表的任命书」后，就好比是拿到了最高管理者所赐予的「尚方宝剑」。然而，这个表面上看似位居一人之下，万人之上的角色，在拿到「尚方宝剑」权利的同时，也正是代表着其担负「千斤重担」责任的开始，当最高管理者不在时，管理代表要代表最高管理者全面应对与满足来自各方的要求。

其次，「管理代表」在系统推行过程中可谓是「身处四面八方压力」，下图一「管理代表的压力围墙」中显示其所承受的压力：

管理代表如果不想使自己身处于「四面八方压力」的情况恶化成「四面楚歌」的悲痛结局，就必须能够面对压力、激发动力、突出重围、顶天立地，并且进行必要之卓越理念的熏陶、积极态度的培育、管理技能的修炼、知识管理的导入，使自己真正成为一名手握尚方宝剑、脚踏管理利器、心怀八大理念、体藏卓越能力的优秀管理代表。

面对来自四面八方的压力，解压秘诀即在AFNOR开发一系列优秀管理代表课程中的「理念熏陶过程」、「态度培育锻炼」、「管理技能实践」、「知识传授演练」自然得解。拥有解压秘诀的管理代表，在四面八方的压力中真正地做到游刃有余、得心应手、事半功倍，在「你好、我好、大家好」的三赢团队中，真正做到：顺天时、谋地利、顶天立地、左右逢源的大好人。以下摘要几项具体体现以供大家参考：

(一) 对上

●不越权－最后裁决权必须留给老板：

不当决而决是谓「越权」。「越权」会让老板放心不下，心惊胆跳，坐卧不安，最终落个功高盖主，

强制下台的悲剧。

●不失责－一丝不苟的负起责任：

该负责而未负责是谓「失责」。「失责」会让老板安心不了，大失所望，上下忐忑，最终落个因小

失大，前功尽弃的惨剧。

●有功劳，不居功－功劳出自业绩：

比别人好一点的业绩，招人嫉妒，比别人好很多的业绩，让人羡慕；你用心做出功劳，并且无心居

功自大，才能让老板感激；抢责任，让功劳，才能赢得老板的信任和支持。

(二) 对下：

嘴上一视同仁：

公开场合，不要随便说哪个下属好，哪个下属不好，给足下属的面子，才不至于某些下属「破罐子摔破」；在不明言的气氛中，让你的下属明白优良好坏。

心中好坏分明：

表面上一视同仁，心中一定要有好坏的区别，前者的用意在于安抚大家，后者重在激励表现优良的人，获得应有的奖赏，让个人的贡献和组织的激励相平衡，达到组织的健康标准。

(三) 对左对右：

在和-谐中提升业绩：

以此为理念，大家才可能相安、互容、相助、互信中提升组织业绩，才不至于沦落为台面上客客气气，台面下死命较劲，表面上一团和气，实际上你死我活的尴尬局面，并且不至于使自己身陷貌合神离，笑里藏刀的危险境地。

在合作中求得发展：

左右是否与你合作是「果」而不是「因」。不要倒果为因，使自己对左右合作失去信心，更不要轻易草率地认为别人不与你合作是你不能发展的原因。心里头有不能合作的念头，当然影响到实际的运作，也就真的不能合作。降低本位主义，得到互相支持的唯一法宝是你是否能站在别人的立场思考问题与处理问题。

综上所述，那么，优秀的管理代表究竟应该具备哪些能力呢？简言之，优秀管理代表必须具备「ASK能力、TCL技能以及DERMIS

所以，管理代表必须经过「ASK」能力的培育、「TCL」技能的修炼、「Personal DERMIS」的真皮领导魅力展现过程中，让管理代表拓变成真正「手握尚方宝剑」、「脚踏管理利器」、「心怀八大理念」、「体藏卓越能力」、「众人拥护爱戴」的企业领袖。