项目管理的基本流程与要点1

　　“项目”是一个可大可小的词，它可能是一项相当简单的活动，比如为办公楼所有的接待员配上新的个人电脑，也可能是一项很复杂的冒险活动，例如开发系统软件或进 行系统升级，或者是一项有意义的庞大任务，如全公司采用ERP。一个项目可能只有一个员工或者由来自不同公司的几十人组成的团队。它可能是高科技含量的，也可能根本就不含任何技术。作为一位IT经理，你的生活很可能被项目包围虽然项目管理是一门复杂规范的管理科学(尽管有时它像一门艺术而不是科学)，但你不需要所有的复杂的和规范的程序来运行一个成功的项目。

　　下面的三个规律也许没有道理可讲，但是它们常常被证明是正确的：

　　①没有一个重要项目是按时、在预算内或者由启动者来完成的。

　　②项目在完成95%之前进展迅速，之后毫无进展。

　　③当事事进展顺利时，将会有问题出现。

　　根据这三个不是规律的规律，我们可以得出这样两个推论。推论一：当事情不能再糟糕时，将有转机。推论二：当事情顺利时，是因为你忽视了某些问题。

　　项目管理的要点

　　项目管理(PM)成为一项正式学科并在今天的公司生活中广泛存在。

　　一个项目有5个要点需要你回答：目标、项目团队的成员、时间、花费和公司里谁将**它。

　　项目的大小和范围有很大的不同，并且它们可能在人们毫无知觉的情况下启动，可能没有正式的要求，没有特定的预算，只有大概的完成日期。另一方面，要求、预算、完成日期可能是完全确定的。

　　作为一位项目经理最重要的任务是详细说明一个清楚的项目目标(或一系列目标)。在首先确认目标之前不要做任何事，让团队成员和项目赞助者一致同意项目的目标，并把它写下来。

　　然后，为你的项目争取帮助和赞助，你不能独自一人做项目，你需要其他人的帮忙，可能是公司其他部门的人。

　　在详细说明你的目标之后，你还需要详细解释达到目标需要的步骤，这些步骤被称为里程碑。

　　根据这些要点，你有5个关键问题需要得到答案：

　　①项目的目标是什么?

　　②谁将是帮助我完成这个目标的项目团队成员?

　　③项目需要花多长时间完成?

　　④项目将要花多少钱?

　　⑤其他还有谁会**这个项目?

　　想清这些问题后，就可以进入启动项目阶段了。

　　1、如何启动一个典型项目

　　最初项目可能缺乏细节，没有花费、时间进度或所需资源的架构。事实上，当这些问题数字化时，项目已经被扼杀了，因为它花的时间太长了，要用太多的钱，或者需要很多员工。

　　而一旦你有一个项目需要管理，不管你自己做或给别人来做，你的工作是好好管理它。显然，不同规模的项目不能使用同样的方法管理。在这里，我们假定我们有一个10人左右的项目团队，项目将需要4～5个月时间。

　　首先我们需要明确定义项目目标，因为这样我们可以把目标作为成果，它将标志着我们的项目已经成功完成。项目的目标必须具有以下几个重要特征：

　　明确定义。

　　项目相关重要人员一致同意(这个团队可以包括那些不直接参与项目的人)。

　　记录下来。

　　除了所考虑的其他问题，我们首先应当确定目标，让它一致通过，并记录在案。

　　认真把你的项目目标与公司总体目标相比较。最好不要把你的部门或你自己看成一个孤岛，而要把它看成**的有机组成部分，使你的项目目标服从公司的总体目标。如果你的公司是汽车零配件商，你正要为公司安装一套新的电话升级系统，公司里的许多人会想，他们为什么必须帮助你，这项活动如何帮助他们。你需要明确答复这些问题。

　　在明确定义项目目标的同时，你需要认真考虑项目的正式赞助人。可能你的老板布置给你这个项目，你一定要清楚地告诉他你很快就需要他的帮助。如果你自己创 建这个项目，在清楚地勾勒出它的目标后，要清楚地计算出你将从公司的其他人那里能得到多少帮助。你的项目可能正是公司总裁或其他高级管理人员的得意项目，如果是这样的话，这样的赞助和**能极大地帮助你消除障碍。

　　2、项目里程碑的重要性

　　当确定了项目目标后，下一步就是确定项目的里程碑了。我们要清楚地了解达到目标需要做哪些事，需要将目标分解成一个个里程碑。这里不需要分得太细，但是应该将项目分解，以便于思考我们的项目团队需要什么人，并且可能开始拟订一些远景规划，包括时间进度、花费和其他资源。

　　在你确定里程碑时，你也应当指出项目的风险，毕竟有一些事情可能会阻碍一个项目的成功，对于这些，你尽量预见到一些未知的风险。深入理解项目这个概念，因为 你和你的团队成员完全可能同时卷入几个项目，每一个规模都不同，每一个都在其周期的不同点，并且每一个都在争资源，包括你的时间。

　　假如项目的目标是在公司的所有电脑上安装升级的微软Word软件，而你在一个400人的公司工作，你需要认真计划如何以及何时来完成这项任务。尽管部门以 外的某些人认为这是一项简单的任务，但任何有IT经验的人都知道像这样的一个升级项目要花很多时间和精力。你不仅要协调公司范围内的Word的升级，你还 要对给一个服务器安装新的操作系统进行**，还参与购买全公司的电话系统，并为跨部门组合的团队评估公司新的医疗福利体系。同时你工作的各个项目的每一位 成员也都在为其他更多的项目工作。

项目管理的基本流程与要点2

　　最近1年来，有不少熟识的朋友在考虑从传统领域切入到互联网，或者说是放弃了传统的生意，而转型到互联网方面开始新的创业，他们希望能在互联网上创立新的事业和新的高度。

　　但是，在他们印象里，互联网是一个比较笼统和模糊的的概念，特别是作为第四**的互联网**方面，从项目立项到技术开发，再到后面的运营推广，这些流程问题，对于他们来说是非常陌生的。

　　所以在这里，我以自己这几年来积累的一些项目经历和经验，做下流程概述，希望能起到抛砖引玉的效果，同时也为这些朋友的创业起到参考作用。

　　一，初步立项：

　　在立项前我增加了“初步立项”这一步骤，是为了说明：有些老板在“想做”和“何时做”之间，总是处于一种徘徊状态，而这个徘徊期往往不短，结果很可能会错失掉好的时机……

　　换句话说，也就是优柔寡断、犹豫不决。

　　这个阶段主要涉及到的人员有：老板 决策团队

　　这个阶段的结束标志是：做 or 不做 (做的话，继续向下)

　　二， 正式立项：

　　到了这一步，我们可以就这个项目可以开始具体的工作开展了。

　　这个阶段，应该完成下面几个方面的方案：

　　1，产品定位与产品创意：（目标用户群体）

　　2，运营目标：(在互联网方面一般会用IP和PV以及用户数、浏览数等来数字化考核)

　　3，预算投入：（有多少钱才能办多少事）

　　4，运营方式/成本：(运营、运维、更新、推广、审核 等。成本)

　　5，盈利模式：（目前**网站盈利模式普遍不清晰，但，总得有个大致方向）

　　其中，1和2是方向性问题，决定了你这个项目该向哪个方向去努力。3是资源性问题，4是操作层面和后续发展的问题，在立项时也必须要考虑到。

　　当然第5点的盈利模式也很重要，不过对于大多数互联网企业来说，盈利模式是在网站发展过程中摸索出来的，而不是一开始就能确定的（例如现在的视频分享网站，盈利模式都还处于探索中）。

　　另外，预算投入是整个项目的前提。作为老板和项目主管，你必须要知道手里的钱，能够**你把这个项目做多久？做到什么程度？也就是我们常说的“成本预算”及“目标设定”

　　这个阶段主要涉及到的人员有：老板 决策团队 运营主管(coo)

　　这个阶段的结束标志是：“网站整体策划”通过认可。 (做的话，继续向下)

　　三，开始实施：

　　进行到这一步，就需要确定各职能部门人员了。有些懂技术的老板会亲自带队，而有些对互联网不太懂的老板会聘请首席运营官（coo）来负责这个项目的整理管理。

　　在这个阶段，一般由运营主管(coo)来负责招聘到以下人员：

　　1，策划（或产品）经理：主要是将项目主管和老板的大想法落实到细节部分的团队。如果项目主管是负责大脑的***，那么，策划产品团队就是负责整个网站神经系统的***。

　　2，开发部经理：负责网站核心架构的搭建，并带来团队进行产品的功能性开发。

　　3，设计部经理：负责网站相关的设计。

　　4，推广部经理：负责网站对外市场开拓。

　　5，编辑部：网站的更新、维护等日常运营功能。

　　在人员配置初步阶段，最好是先将各部门经理先招聘到位，然后再由各部门主管根据自己负责的工作范围，配置人员及协调项目时间和进度。

　　另外在很多情况下：

　　1，1和5这2个部门是同属于一个团队的（运营部），不光负责网站前期的策划，中期的项目协调，还要负责网站上线后的日常运营工作。而且这个工作是光荣而艰巨的（“光荣在于*淡,艰巨在于漫长”）。

　　但是目前有很多公司，会专门设立产品部，来负责新产品的策划和开发，但是，往往是在开发完毕后，丢给(编辑)运营人员去运营。这样往往导致了很多不错的产品由于各种原因在推出后达不到预期的效果。

　　2，2和3一般情况下会整合为技术部。再加上负责服务器这边的运维部，一般由CTO来管理。

　　3，推广部一般会成立一个**的小团队来开展工作，但是一般也是由COO直接**的。

　　这个阶段主要涉及到的人员有：运营主管(coo) 各部门主管

　　这个阶段的结束标志是：各部门主管人员到岗

　　四，产品原型：

　　原型设计：这主要是产品团队人员的事情了。在充分理解老板和coo的前提下，按照“网站整体策划”方案开展网站产品的细化工作。并在规定时间内完成原型设计。

　　原型设计一般会经历多次提案多次修改的过程。主要是将早期的“网站整体策划”中的各种文字描述具体细化成成品网站的一个过程。

　　这个阶段主要涉及到的人员有：运营主管(coo) 各部门主管

　　这个阶段的结束标志是：“产品原型”获得通过

　　五，开发 设计阶段：

　　到了这一部，一般由COO**整个项目的进度，各产品经理负责自己范围内产品的进度。设计和开发部经理配合协调，安排人力进行项目的具体设计和开发工作。具体过程就不多讲了。

　　其它部门：例如推广部、编辑部、客服部 等等运营人员会开始做网站上线前期的准备。

　　这个阶段主要涉及到的人员有：运营主管(coo) 设计开发部门 策划产品团队

　　这个阶段的结束标志是：产品的设计及开发完成程度，达到了产品策划团队的要求。

　　六，内测：

　　这个阶段基本上是策划、开发、设计都基本上收工了，这个时候需要以运营团队为主、其它人员为辅，来进行网站的内部测试和内容填充等完善工作了。

　　这个阶段主要涉及到的人员有：团队所有人员

　　这个阶段的结束标志是：满足“网站整体策划”和“原型设计”的要求，达到上线标准。

　　七，公测/运营（推出）：

　　到了这步，网站已经上线了。

　　这段时间主要工作是：处理bug，优化功能，内容填充 等。

　　八，运营:

　　舞台已经搭好，该轮到以(coo)运营团队为主的角色们来唱戏了。技术团队退后做日常维护工作。

　　九， 结果：

　　作为一个互联网企业，其结果无非也就以下几种方式：

　　1，自力更生，做强做大。

　　2，找风投。拿出部分股权换取风投资金，让自己前期的投入得以套了现。

　　3，被收购。拿出大部分股权换取资金，带着利润套了现。

　　4，上市。路漫漫其修远。

项目管理的基本流程与要点3

　　一、概述

　　项目策划的目的建立并维护用以定义项目活动的计划。

　　项目策划阶段的主要活动包括：确定项目目标和范围；定义项目阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目**结构；项目工作结构分解；识别项目风险；制定项目综合计划。项目计划是提供执行及**项目活动的基础，以完成对项目客户的承诺。

　　项目策划一般是在需求明确后制定的，项目策划是对项目进行全面的策划它的输出就是“项目综合计划”。

　　在笔者经历或者监管的很多项目中，发现一个规律掌握项目计划的项目经理在项目过程中管理会比较到位，而不掌握项目计划或者项目计划不到位的项目中我们的项目往往出现很多故事，项目管理往往是越管越乱。项目计划是帮组我们项目经理去理清项目的过程和各**活动之间的关系，只有搞清楚这些，我们的项目才能被管理起来，否则我们不能谈项目管理，只能说我们在管着项目，但是还没有理清楚，结果则是什么也没有管到位。

　　二、确定项目范围

　　项目范围包括项目需求范围和项目工作范围，项目工作范围是为实现项目目标并使客户满意（有效地完成项目目标）而必须做的所有工作，它包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作；在《软件需求开发》中我已经说过了项目目标和需求范围的确认，本节内容是确认项目的工作范围。

　　项目工作范围的确定是为了有效地完成项目目标而界定的主要工作内容的活动，会将项目的可交付成果划分为可控的、易于管理的单元模块。

　　1、确定客户提供的工作产品

　　在确定项目范围的前，我们要与客户确认由客户提供的工作产品或资源，以及这些工作产品或资源的标准、提供时间、方式等信息。通过确认客户提供的工作产品我们可以界定项目中的哪部分工作是由客户完成，哪部分工作将要由项目组去实现。

　　2、确定交付给客户的工作产品

　　在确定项目范围的同时我们也要确认交付给客户的工作产品及资源，以及这些工作产品或资源的标准、交付时间、方式等信息。以确定该项目是否有额外的工作任务。

　　3、确定项目的工作范围

　　在项目中工作范围与软件生存阶段是基本对应的，项目工作范围可以理解为我们承担的主要开发阶段，一般的开发阶段有：概要设计、详细设计、编码、单元测试、产品集成、系统测试、验收交付、维护。

　　4、确定项目的质量目标

　　与客户确定我们软件需要达到的质量目标，在客户提出的质量目标中往往只有一些非功能需求的目标，大多与技术相关，而在项目开发过程中的质量目标可能客户不是很关心，涉及过程的质量目标大多也只有交付后的缺陷率。这个时候我们要结合公司的过程能力以及客户可能提出的质量目标进行能力匹配，并制定出项目的质量目标。过程能力匹配与分析以后单独进行说明。 过程能力即项目组执行项目活动的子过程能力。如，代码生产率（单位：KSL/人月），单元测试bug检出（个/KSL）等，这些过程能力都有一个中线，3σ上线以及3σ下线，过程能力是根据公司历史项目的数据依据“过程标准差”的方法统计分析得出。

　　5、建立WBS工作包

　　依据项目需求范围和项目工作范围，把需求作为横坐标工作阶段作为纵坐标，我们可以得到一个项目的基本任务的工作包，我们一般把这类工作包作为WBS工作包。在WBS中我们也要包含任务返工、项目管理类和项目**类的工作包。

　　三、定义项目阶段、里程碑

　　我们定义了项目的目标和范围，并建立了WBS的工作包。那么我们如何实现项目的目标，首先我们应该是分解项目目标，一般我们把它分解为里程碑目标或阶段目标。

　　1、 确定项目的生命周期模型

　　项目生命周期各阶段的定义，依赖于需求的范围，项目资源的估计，以及项目的.本质。项目一般都包含多个阶段。软件项目阶段的决定，通常包含软体开发模式的选择与改进，以说明项目活动间的相互关系与适当次序。生命周期模型的一般有瀑布、原型＋瀑布、迭代、增量模型。

　　2、 选择生命周期模型的准则

　　A)瀑布模型

　　适用于新的有较多用户的产品、*台/中间件开发项目，或者是用户对开发过程有严格要求的工程定制项目 。充分理解用户需求,且需求是确定不变的。 用户有一定的能力，对需求的表述是确切的 。所有过程工作产品的**基线，需要有可见度和可靠性 。

　　B)原型＋瀑布模型

　　新领域的应用项目的开发：如企业应用系统开发项目等。项目包含一种新技术，例：新硬件、新的系统架构等。 需求不很清楚。 存在关于性能、可靠性和可行性的主要的、未解决的问题。 用户界面对系统成功是很关键的，但不很清楚。

　　C)迭代模型

　　新领域、新技术的研发项目 。规模较大的项目或产品 。 需求的清晰度低，且需要进一步的**。技术或体系结构方面的知识匮乏。

　　3、 定义项目的阶段

　　我们依据以确定的生命周期模型定义项目阶段，在定义阶段的时候需要明确每个阶段的输入、输入、目标及主要工作。

　　定义项目阶段主要是对输入、输出以及工作量、规模、质量目标偏差**范围的定义，我们一般定义输入工作产品的标准、要达到的质量目标，输出工作产品的标准，要达到的质量目标。阶段工作产品的工作量、规模以及质量目标的偏差**范围，每个步骤的细节执行方式及这些细节活动的检查方法。如果阶段和里程碑时间点一致，可以与里程碑一起判断阶段目标的达成。

　　4、 定义项目的里程碑

　　在瀑布模型和增量模型的阶段就是我们说的需求开发、概要设计、详细设计、编码、单元测试、产品集成、系统测试、验收交付、维护这些阶段。一般瀑布模型的里程碑设立根据项目规模和特点为需求、设计、编码＋单元测试、产品集成＋系统测试、交付；增量模型一般里程碑是每次可交付产品为一个里程碑，如果规模很大可以按照瀑布模型设立子里程碑。

　　迭代模型的里程碑一般是每次迭代就是一个里程碑。

　　我们上面说了里程碑定义的准则，简单理解里程碑可以作为是项目的一个可交付并能给项目工作承上启下的点，所以里程的目标、准入和准出的定义，是在项目实施中对项目能否达成项目目标的检查依据。

　　里程碑的准入准则，就是输入里程碑的工作产品、资源是否满足该里程碑的要求。我们就要定义输入工作产品标准、要达到的质量目标。而里程碑的准出不仅仅是工作产品的标准和达到的质量目标。还要判断这个里程的进度、成本、工作量、规模的偏差以及项目的变更是否在**范围内。

　　5、 定义项目的过程

　　确定项目执行过程中的子活动级活动的顺序，并给出这些活动的输出。在大部分公司都有一个项目执行过程的全集，项目在开始的时候依据项目的工作范围缺确定项目要执行的子过程以及输出的工作产品，在CMMI中把这个活动叫做裁剪项目过程定义，在这里我们要说明的是“裁剪”不是“裁减”，在对项目过程裁剪的时候我们不是简单地考虑做或者不做，应该在不做的时候考虑是合并还是用其他的替代方法来执行。

　　四、估算项目规模、成本、时间、资源

　　对于已确定的项目范围，定义了阶段和里程碑，那么我们每个阶段的输出的工作产品的工作量、成本、质量如何估算就十分重要，这些也是判断阶段目标和里程碑是否达成的重要判断依据，而要估算工作量、成本等工作产品属，我们就必须先估算出工程阶段每个工作包的工作产品规模。

　　1、估算的顺序

　　在整个估算中，规模的估算是基础，大部分的估算都是基于项目规模的估算而来的。在规模时，对于采用的类是技术、开发语言、架构的项目，他们的工作产品规模与需求规模的比例是基本稳定的。如：1个简单的数据库录入功能，用Java编写的代码一般是20行，概要设计是1页，详细设计是1.5页，需要20个单元测试用例等。这个比例关系的变化是很少的，但是工作量和公司的生产率人员水*等都有关系，估算工作量我们要考虑的人为因素要更多。所以我们对最稳定的那部分优先估算。

　　2、确定估算的方法

　　目前典型的估算方法有：经验值估算、功能点估算。

　　但是我们发现选择了估算方法，在项目执行中我们会发现这些估算很不准确。建立公司的估算能力是解决估算准确性的唯一途径，估算能力一般是根据公司历史项目的数据来建立估算的模型。当然我们为了获取更准确的估算值，也会采用多种估算方法，通过多种估算结果去验证估算的准确性。

　　3、确定估算因素

　　在确定估算方法后我们依据估算方法的特点要去了解项目具体功能的特点，一般设计及实现的复杂度、技术要求、可维护要求、可配置要求、可靠性要求等一些非功能需求都与项目的复杂度相关，还有一些特殊的业务功能也会给项目的复杂度相关，这些要素就是能否准确估算项目前提。

　　4、估算工作量和成本

　　一般工作量和成本的估算是依据项目的估算模型，依据工作产品的规模去估算工作产品的工作量。

　　成本的估算我们要考虑项目管理类、**类及返工的工作量。在建立项目度量能力和模型的时候我们可以从历史项目中推出这些工作量的估算模型。一般每个开发阶段都要预留15～20％的工作量用于返工。管理类的工作量一般是项目总开发工作量的10％，质量保证、MA及其他**类的工作量一半是项目总工作量的2～5%。

　　5、估算项目的时间

　　依据已经估算出的项目规模，每个阶段的工作量，结合现有资源估算项目的概要时间，时间估算的结果是阶段、里程碑、项目的起至时间。

　　6、估算项目的风险

　　依据历史项目积累的风险，在项目开始阶段对项目的技术、管理、质量、资源、需求等方面可能出现的风险进行全面评估。并评估出来的风险制定规避和管理措施。

　　7、估算的评审

　　项目的估算结果一般就是项目预算，我们一般先要对这些预算进行技术评审，以确定预算的合理性。然后还应通过到由公司高层的管理评审。

　　五、建立项目**

　　我们已经有了估算结果和各个阶段的时间，这个时候是我们考虑项目的**建立，一般有：PM－项目成员，PM－Leader－项目组成员、PM-SubPM－Leader－项目组成员等模式。

　　在PM-项目成员这个管理模式是很好管理，这个模式下一般项目组人员规模不超过10个人，项目在对问题进行沟通的时候一般靠喊一喊就能全部传达。

　　在后面2个模式中，项目组成员规模一般都在10个以上有的大型项目甚至能到几百人。为了将这些团队管理好，我们要建立使项目组能高效的管理和沟通的方法及原则。这些方法及原则主要有：明确**的管理和**的方法及流程，要明确各个岗位的职责和**，要明确各个层级沟通及汇报的方式，明确各个组间的沟通及汇报的方式。只有明确了这些才能保证项目组的各个团队都能高效运作，这个也是企业管理文化在项目中的体现。

　　六、建立项目综合管理计划

　　为了能使项目能正常开展并且有依据，我们需要建立一个综合的项目管理计划。这些计划的主要内容有:

　　1) 项目的质量目标

　　定义项目各个子过程及工作产品的质量目标。

　　2) 项目的生命周期模型

　　定义项目的生命周期模型。

　　3) 项目的阶段和里程碑计划

　　定义项目的阶段、里程碑的输入、输出准则，以及阶段、里程的主要活动及时间计划。

　　4) 项目的**计划

　　定义项目的**对象、**频率、**原则、**依据，定义项目的会议**、沟通方式、以及项目中出现问题的沟通及汇报原则。

　　5) 项目的度量计划

　　依据**要求和公司要求，定义项目要进行度量的度量元、度量频率、度量方法、度量结果保存方法。

项目管理的基本流程与要点 (菁选3篇)扩展阅读

项目管理的基本流程与要点 (菁选3篇)（扩展1）

——会展项目管理流程3篇

会展项目管理流程1

　　1. 对企业进行有针对性的市场调研 收集有关本项目的各种资料，包括文字、图片以及录像等活动资料。对收集的资料分类编排，结集归档。

　　2. 制定详细完整的会展策划方案

　　确定会展的目标市场、会展的规模、展品的选择，评估观众数量的多少和展览面积的大小以及参展的费用预算。

　　3. 实施前的培训让全体的实施工作人员理解策划方案精神，熟悉策划方案要求，掌握实施方案的工作方法、步骤和技巧。

　　4. 印刷材料的设计制作利用会展的会刊、展前快讯、**报道等**来进行前期宣传，扩大企业的影响力，吸引更多的目标客户。

　　5. 展台的布置及展示设备的调试安装，展台的人员配备。

　　6. 相关的.会展服务 根据参加会议者的具体情况以及人数多少安排相应的车辆;根据参会人员的喜好，预定各种形式的餐会，推荐不同的用餐地点;根据参会人员的喜好，为其设计不同的休闲方式设计专门的旅游线路，介绍**酒店附近的娱乐设施。

　　7. 做好对活动的评估开好总结会，做好善后公关工作。

会展项目管理流程2

　　1. 对企业进行有针对性的市场调研 收集有关本项目的各种资料，包括文字、图片以及录像等活动资料。对收集的资料分类编排，结集归档。

　　2. 制定详细完整的会展策划方案

　　确定会展的目标市场、会展的规模、展品的选择，评估观众数量的多少和展览面积的大小以及参展的费用预算。

　　3. 实施前的培训让全体的实施工作人员理解策划方案精神，熟悉策划方案要求，掌握实施方案的工作方法、步骤和技巧。

　　4. 印刷材料的设计制作利用会展的会刊、展前快讯、**报道等**来进行前期宣传，扩大企业的影响力，吸引更多的目标客户。

　　5. 展台的布置及展示设备的调试安装，展台的人员配备。

　　6. 相关的会展服务 根据参加会议者的具体情况以及人数多少安排相应的车辆;根据参会人员的喜好，预定各种形式的餐会，推荐不同的用餐地点;根据参会人员的喜好，为其设计不同的休闲方式设计专门的'旅游线路，介绍**酒店附近的娱乐设施。

　　7. 做好对活动的评估开好总结会，做好善后公关工作。

项目管理的基本流程与要点 (菁选3篇)（扩展2）

——供应链的基本结构与流程3篇

供应链的基本结构与流程1

　　一、供应链基本结构

　　一般来说，构成供应链的基本要素包括：

　　1、供应链供应商

　　供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。

　　2、供应链厂家

　　厂家即产品制造业。产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。

　　3、供应链分销企业

　　分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通**企业。

　　4、供应链零售企业

　　零售企业将产品销售给消费者的企业。

　　5、供应链消费者

　　消费者是供应链的最后环节，也是整条供应链的唯一收入来源。

　　二、供应链四个流程

　　供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。

　　1、供应链物资流通

　　这个流程主要是物资(商品)的流通过程，这是一个发送货物的程序。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开的，因此物资流程被人们广泛重视。许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。

　　2、供应链商业流通

　　这个流程主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。商业流通形式趋于多元化：既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴**进行购物的电子商务形式。

　　3、供应链信息流通

　　这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。过去人们往往把重点放在看得到的实物上，因而信息流通一直被忽视。甚至有人认为，国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。

　　4、供应链资金流通

　　这个流程就是货币的流通，为了保障企业的正常运作，必须确保资金的及时回收，否则企业就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商！

供应链的基本结构与流程2

　　物流科学一形成便给这一科学领域注入了系统的思想，这是毫无疑义的，因为，分散的功能要素集合成一个物流系统，这是物流的根本意义所在。但是有系统思想和如何采取系统的行动，这还是相关的两码事。物流各功能要素的效益背反关系的解决，是系统管理的重要操作。物流科学对解决这一问题的传统方法是沿着形成物流的供应链，在各种效益背反、相互矛盾的主要功能要素环节之间，去权衡利弊，去协调关系，去寻求两条背反趋势曲线的合成曲线的最优范围，或干脆放弃全部链，去管理部分环节，这种处理办法在物流系统变得更大、更复杂之后，往往不再有效。物流的“供应链管理”便是针对这一状况出现的新管理思想。

　　供应链的`含义是从采购开始经过生产、分配、销售最后到达用户，这不是孤立的行为，而是一定流量的环环相扣的“链”，物流活动是受这一供应链决定的制约的，例如效益观和库存观，供应链上各环节都有不同的利益和观念，各功能之间存在天生的冲突也是难以避免的，但是由于现代管理和现代技术可以提供总体的信息使各个链节共享，因此可**扩展视野，使之能从总体上管理整个“链”而不是如同过去那样只管理各链节之间的“接口”，或只管其中一部分链节。供应链管理实际上就是把物流和企业全部活动做为一个**的过程来管理。

　　供应链管理有四个要点：

　　第一，供应链是一个单向过程，如图3—6所示，链中各环节不是彼此分割的，而是通过链的联系成为一个整体。

　　第二，供应链管理是全过程的战略管理，从总体来考虑，如果只依赖于部分环节信息，由于信息的局限或失真，可能导至计划失真。

　　第三，不同链节上的库存观不同，在物流的供应链管理中，不把库存当做维持生产和销售的措施，而将其看成是供应链的*衡机制。

　　第四、供应链管理采取新的管理方法，诸如用总体综合方法代‘替接口的方法，用**最薄弱链寻求总体*衡，用简化供应链方法防止信号的堆积放大，用经济**论方法实现**等等。

　　供应链管理在欧洲较为盛行，这和欧洲对物流的认识有关。在欧洲的物流观念中，始终强调综合的观念而不大强调分离的观念。英国采用的新的综合物流观念强调总体战略目标，而不是某一环节如何先进，在这方面处于领先地位。许多企业通过直接**供应链效益显著。1990一91年度英国企业物流成本占总销售额的*均值由7.24%大幅度降低到5.28%;而同期的德国为11%，**和**更高。

　　当然，物流的供应链管理，虽然指明了企业战略要管全部供应链，但并不是说都要由本企业去操作，部分环节在纳入管理前提下，利用社会力量操作也是正常的。

项目管理的基本流程与要点 (菁选3篇)（扩展3）

——项目管理流程-项目计划的实施 (菁选2篇)

项目管理流程-项目计划的实施1

　　1.项目整体管理的主要活动包括：

　　(1)分析项目所包括的范围，对项目干系人和其他人员所要达到的需求所涉及的影响因素进行最优管理和协调。

　　(2)对产品期望和相关标准显示在文档中。

　　(3)通过计划过程组联系具体实施项目编制详细的项目实施计划。

　　(4)把项目大的工作分为小的实施性比较强的工作。

　　(5)针对特定的`工作按照详细的计划对项目展开实施。

　　(6)**项目实施过程及产品质量。

　　(7)预测项目风险。

　　2.项目管理的流程：

　　(1)项目启动。制定相关章程开始项目实施。

　　(2)编制开始项目计划书。

　　(3)编制项目管理计划及协调分计划。

　　(4)指导项目实施实现项目计划中所要达到的目标。

　　(5)**项目的启动、计划、实施和结束完成项目所要达到最终效果。

　　(6)整体变更及时**。

　　(7)项目结束。完成项目所有活动。

项目管理流程-项目计划的实施2

　　1.项目整体管理的主要活动包括：

　　(1)分析项目所包括的范围，对项目干系人和其他人员所要达到的需求所涉及的影响因素进行最优管理和协调。

　　(2)对产品期望和相关标准显示在文档中。

　　(3)通过计划过程组联系具体实施项目编制详细的项目实施计划。

　　(4)把项目大的工作分为小的实施性比较强的工作。

　　(5)针对特定的工作按照详细的计划对项目展开实施。

　　(6)**项目实施过程及产品质量。

　　(7)预测项目风险。

　　2.项目管理的流程：

　　(1)项目启动。制定相关章程开始项目实施。

　　(2)编制开始项目计划书。

　　(3)编制项目管理计划及协调分计划。

　　(4)指导项目实施实现项目计划中所要达到的目标。

　　(5)**项目的启动、计划、实施和结束完成项目所要达到最终效果。

　　(6)整体变更及时**。

　　(7)项目结束。完成项目所有活动。

项目管理的基本流程与要点 (菁选3篇)（扩展4）

——地籍与地籍管理的基本概念3篇

地籍与地籍管理的基本概念1

　　(一)地籍的含义

　　地籍是记载土地位置、界址、数量、质量、用途(地类)和权属关系等基本状况的簿册。

　　地籍最早是为征税而建立的一种田赋清册或簿册。地籍为国家管理土地、取得有关土地资料、巩固土地**、合理利用土地、制订经济计划的重要依据。

　　(二)地籍的特点

　　地籍的空间性、法律性、精确性和连续性特点。

　　地籍的空间性是由土地空间位置的固定性所决定的。所以，地籍的内容不仅需要记载在地籍簿册上，同时还应在地籍图册上标绘清楚，并做到图册与簿册的一致性。

　　地籍的法律性体现了地籍簿册(含图)的可靠性，

　　地籍资料的取得，一般需要通过实地**，并运用先进的测绘和计算方面的科学技术**，从而保证了地籍的精确性。

　　地籍不是静态的，必须经常更新，保持资料的记载和数据统计的连续性，否则难以反映它的现势性。

　　(三)地籍的功能

　　1.地籍的税收功能

　　地籍的产生都与赋税有联系。在现代地籍中都记录了土地的权属、数量、用途、等级和价格，这为公*的赋税提供了基础。

　　2.地籍的产权保护功能 地籍的核心是权属。

　　3.地籍的土地正常交易维护功能

　　4.地籍的土地管理功能

　　地籍提供的资料为国家制定土地利用总体规划、实行用途管制、调整土地**提供了基础资料，地籍是土地管理的基础。

　　5.地籍的多目标服务功能

　　(四)地籍的分类

　　人们可从地籍功能、地籍所完成的任务、地籍所记载的对象及地籍表现形式等角度给地籍分类。

　　1.按功能分类

　　地籍按功能分为税收地籍、产权地籍和多用途地籍三种类型。

　　(1)税收地籍。税收地籍主要内容包括***的姓名、地址、土地面积以及为确定税率所需的土地等级。

　　(2)产权地籍。产权地籍最重要的任务是保护土地所有者、使用者的合法权益，保证土地交易的正常运行。产权地籍必须能准确反映宗地界址线、界址点的空间位置和宗地面积。

　　(3)多用途地籍。多用途地籍又称现代地籍，是税收地籍和产权地籍发展的结果，其任务不只是为税收和土地登记服务，还为科学管理、利用和保护土地提供重要的基础资料。。

　　2.按建立的时序分类

　　地籍按建立的时序分为初始地籍和日常地籍。

　　(1)初始地籍。初始地籍是指在一定时期内对某行政辖区内的全部土地进行全面**后建立的地籍。

　　(2)日常地籍。日常地籍是以初始地籍为基础，针对日常土地数量、质量、权属、用途等状况的变化进行修正、补充和更正的地籍。

　　3.按所记载的对象分类

　　地籍按记载的对象分为农村地籍和城镇地籍。

　　(1)城镇地籍。它以宗地作为地籍单元。

　　(2)农村地籍。以自然村作为权属单元。

　　4.按表现形式分类

　　地籍按表现形式分为常规地籍和数字地籍。

　　(1)常规地籍。以图、表、卡、册所表示的地籍称为常规地籍。

　　(2)数字地籍。由于计算机的广泛使用，常规的图、表、卡、册都可以数字形式存贮在存贮介质中。数字地籍是现代地籍的发展方向。

地籍与地籍管理的基本概念2

　　(一)地籍的含义

　　地籍是记载土地位置、界址、数量、质量、用途(地类)和权属关系等基本状况的簿册。

　　地籍最早是为征税而建立的一种田赋清册或簿册。地籍为国家管理土地、取得有关土地资料、巩固土地**、合理利用土地、制订经济计划的重要依据。

　　(二)地籍的特点

　　地籍的空间性、法律性、精确性和连续性特点。

　　地籍的空间性是由土地空间位置的固定性所决定的。所以，地籍的内容不仅需要记载在地籍簿册上，同时还应在地籍图册上标绘清楚，并做到图册与簿册的一致性。

　　地籍的法律性体现了地籍簿册(含图)的可靠性，

　　地籍资料的取得，一般需要通过实地**，并运用先进的测绘和计算方面的科学技术**，从而保证了地籍的精确性。

　　地籍不是静态的，必须经常更新，保持资料的记载和数据统计的连续性，否则难以反映它的现势性。

　　(三)地籍的功能

　　1.地籍的税收功能

　　地籍的产生都与赋税有联系。在现代地籍中都记录了土地的权属、数量、用途、等级和价格，这为公*的赋税提供了基础。

　　2.地籍的产权保护功能 地籍的核心是权属。

　　3.地籍的土地正常交易维护功能

　　4.地籍的土地管理功能

　　地籍提供的资料为国家制定土地利用总体规划、实行用途管制、调整土地**提供了基础资料，地籍是土地管理的基础。

　　5.地籍的多目标服务功能

　　(四)地籍的分类

　　人们可从地籍功能、地籍所完成的任务、地籍所记载的对象及地籍表现形式等角度给地籍分类。

　　1.按功能分类

　　地籍按功能分为税收地籍、产权地籍和多用途地籍三种类型。

　　(1)税收地籍。税收地籍主要内容包括***的姓名、地址、土地面积以及为确定税率所需的土地等级。

　　(2)产权地籍。产权地籍最重要的任务是保护土地所有者、使用者的合法权益，保证土地交易的正常运行。产权地籍必须能准确反映宗地界址线、界址点的空间位置和宗地面积。

　　(3)多用途地籍。多用途地籍又称现代地籍，是税收地籍和产权地籍发展的结果，其任务不只是为税收和土地登记服务，还为科学管理、利用和保护土地提供重要的基础资料。。

　　2.按建立的时序分类

　　地籍按建立的时序分为初始地籍和日常地籍。

　　(1)初始地籍。初始地籍是指在一定时期内对某行政辖区内的全部土地进行全面**后建立的地籍。

　　(2)日常地籍。日常地籍是以初始地籍为基础，针对日常土地数量、质量、权属、用途等状况的变化进行修正、补充和更正的地籍。

　　3.按所记载的对象分类

　　地籍按记载的对象分为农村地籍和城镇地籍。

　　(1)城镇地籍。它以宗地作为地籍单元。

　　(2)农村地籍。以自然村作为权属单元。

　　4.按表现形式分类

　　地籍按表现形式分为常规地籍和数字地籍。

　　(1)常规地籍。以图、表、卡、册所表示的地籍称为常规地籍。

　　(2)数字地籍。由于计算机的广泛使用，常规的图、表、卡、册都可以数字形式存贮在存贮介质中。数字地籍是现代地籍的.发展方向。

项目管理的基本流程与要点 (菁选3篇)（扩展5）

——项目总经理的基本职责 (菁选3篇)

项目总经理的基本职责1

　　1、 全面负责建筑项目的管理和运作，确保**和流程有效执行，项目计划进度、质量、安全和成本**，保证经营目标的实现;

　　2、 参与项目初期的研究、方案选择、技术论证，主持设计过程中结构专业的方案优化;

　　3、 负责对施工单位的施工进度、质量安全、消防和监理单位的监理工作实施**;

　　4、 负责**施工过程的分阶段验收和竣工验收，办理竣工备案手续;

　　5、 负责开发项目的成本**，根据工程进度和工作量完成情况拨付工程款，参与工程项目的竣工决算工作;

　　6、 负责销售计划的编制和执行，参与销售方案的制定与落实，销售队伍的管理及业务指导;

　　7、 配合其他部门做好与开发项目相关的工作。

项目总经理的基本职责2

　　1.在总经理**下，会同****协商组建项目经理部。

　　2.对项目施工生产、经营管理工作全面负责。

　　3.贯彻实施公司质量方针和质量目标，**本工程项目进行策划，制定项目质量目标和项目经理部管理职责，确保质量目标的'实现。

　　4.负责**各种资源完成本次项目施工合同，对工程质量、施工进度、安全文明施工状况予以**。

　　5.主持召开项目例会，对项目的整个生产经营活动进行**、指挥、**和调节。

　　6.以企业法人委托人身份处理与工程项目有关的外部关系及签署有关合同等其他管理职权，对总经理负责。

　　项目副经理职责

　　1.负责**本工程项目的施工生产，建立项目安全保证体系对施工过程质量负责。

　　2.负责优化施工**工作，**安全文明施工，**实施本质量计划确保满足合同要求和实现质量目标。

　　3.分管本项目物资管理和工程分包工作，负责协调施工生产所需的人员、物资和设备的供给。

　　4.负责纠正和预防措施的**实施。

项目总经理的基本职责3

　　1.负责**本项目质量策划，**编制质量计划并按规定报批，主持建立项目质量保证体系，将项目质量管理目标分解到各部门、班组和岗位，并对况进行检查监实施情督。

　　2.负责**图纸会审、技术交底和质量计划的交底工作。

　　3.负责**贯彻技术规程、规范和质量标准，认真贯彻实施各项管理**和相关程序，对本项目人员违反操作规程和程序造成的质量问题负有**责任。

　　4.负责文件和资料的管理工作，确保现场使用的.文件均为有效版本，指导和检查生产过程的各种质量记录和统计技术应用工作，确保质量记录的完整性、准确性和可追溯性。

　　5.定期召开质量例会，并及时向公司主管部门反馈质量信息。

　　6.负责**动员本项目全体员工积极配合质量体系审核，认真制定纠正和预防措施。

　　7.**研究解决施工中的较大技术问题，**编制工程技术总结。

　　8.负责检验和试验人员、仪器设备的配备和管理工作。

　　9.**新技术、新材料、新工艺的开发应用和本项目的培训工作，指导项目开展QC小组活动。

　　10.**本项目质量评定和竣工交验工作。

项目管理的基本流程与要点 (菁选3篇)（扩展6）

——项目工作调度会主持词开场白和基本流程 (菁选2篇)

项目工作调度会主持词开场白和基本流程1

　　同志们：

　　为深入贯彻落实《***关于**河南省加快建设中原经济区的指导意见》精神，推动产业集聚区项目建设又好又快地发展，县委、县**研究决定召开这次产业集聚区项目建设推进会，目的是为了督促项目加快建设进度，力争项目早日建成投产。 参加今天会议的有县四大**主要**、各乡镇****、有关局委的***，**家在建项目的法人**或企业负责人。今天的会议议程共三项：一是由企业负责人汇报项目建设情况和下步工作打算;二是***对产业集聚区在建重点项目进行分析点评;三是***作重要讲话。希望大家自觉遵守会议纪律，关闭通讯工具，努力开好今天的会议。

　　下面会议进行第一项：请企业负责人汇报项目建设进展情况及下一步工作打算。

　　首先，请**项目汇报建设进展情况和下步打算;

　　请**项目汇报建设进展情况和下步打算;

　　请**项目汇报建设进展情况和下步打算;

　　请**项目汇报建设进展情况;

　　请**项目汇报建设进展情况;

　　请**项目汇报建设进展情况和下步打算;

　　会议进行第二项：请***对产业集聚区项目建设进展情况进行分析点评。

　　会议进行第三项：请***作重要讲话。

　　同志们，刚才27家企业负责人分别汇报了项目建设情况及今后工作打算，****对产业集聚区项目建设情况进行了分析点评，*****从建设中原经济区的战略高度，阐述了加快产业集聚区建设的重要性，并结合实际，对产业集聚区下一步发展提出了非常明确具体的要求，对我们推进项目建设具有很强的指导性、针对性和操作性，大家要深刻领会，认真落实。下面，我就贯彻会议精神，加快推进项目建设再强调以下几点：

　　一要迅速贯彻落实会议精神。会后，各引资单位、项目建设单位要立即召开会议，认真查找项目建设中的问题和原因，拿出行之有效的方法与措施，层层分解目标任务，夯实工作责任，确保把各项工作任务落到实处。

　　二要全力加快项目建设进度。从刚才**的情况看，我们的许多项目都没有达到计划进度，有些项目还没有动工建设，形势非常严峻。现在距年底不到3个月的时间，雨季已过、秋收即将结束，正是我们强力推进项目建设的黄金时期。各项目业主、承建单位要以争分夺秒、只争朝夕的精神，统筹安排，立即行动，全面提速，加快进度，要严格按照完成时限，算清时间账、任务账，细化任务，责任到人，倒排工期。对在建的项目，要科学安排时间，快马加鞭，争取早日建成投入使用;对进度滞后的'项目，责任单位要加班加点，奋力赶超，迎头赶上，确保高质量、高标准完成项目建设任务，为年终观摩打下良好基础。

　　三要努力形成项目建设的良好格局。各包抓项目的县级**要率先垂范，要把主要的时间、精力投入到包抓项目建设中去，深入施工一线协调解决问题，推动项目建设顺利进行;各项目主管部门要进一步明确任务，细化职责，夯实责任，全力抓好项目的筹划、建设和实施工作;各部门要切实转变职能，主动为项目建设提供服务;县重大项目办要每周进行**，跟踪问效;县委、县**督查室要加大专项督查力度，定期向全县**进展情况，努力形**人鼓劲、个个出力、苦抓实干、加快建设的良好项目建设新格局。

　　会议到此结束，散会!

项目工作调度会主持词开场白和基本流程2

　　同志们：

　　经县委、县**研究，今天召开20**年第一季度全县项目工作调度会。参加今天会议的有：县四套****、县**院长、***检察长、*****，各乡(镇)****、乡(镇)长，街道*工委**、办事处**，县直各有关单位和省市属有关单位主要负责人。

　　今天会议共有四项议程：一是县11个项目工作组办公室**汇报各项目组工作开展情况;二是各乡(镇)****、街道*工委**汇报各乡(镇、街道)项目工作进展情况;三是县委**、副**杨胜**我县项目工作进展情况;四是****、县委**池秋娜作重要讲话。

　　下面，进行第一项议程：县11个项目工作组办公室**汇报各项目组工作开展情况，时间**在5分钟以内。汇报顺序如下：

　　⒈请县农办**曾荣儿同志汇报农业农村项目组工作情况。

　　…………

　　⒉请县经贸局**陈家驹同志汇报工业项目组工作情况。

　　…………

　　⒊请县规划建设局**高逸彬同志汇报城镇建设项目组工作情况。

　　…………

　　⒋请县外经局**危福生同志汇报招商引资项目工作情况。

　　…………

　　⒌请县委***副**龚秋明同志汇报社会事业项目组工作情况。

　　…………

　　⒍请县旅游局**梁薇同志汇报旅游项目组工作情况。

　　…………

　　⒎请县交通局**叶启明同志汇报交通项目组工作情况。

　　…………

　　⒏请金古经济开发有限公司总经理杨爱梅同志汇报三钢劳服公司新型材料项目组工作情况。

　　…………

　　⒐请县小吃办**乐相森同志汇报小吃项目组工作情况。

　　…………

　　⒑请县虬江街道*工委**乐生龙同志汇报立丰项目组工作情况。

　　…………

　　⒒请县工商联常务副会长肖阿生同志汇报五环项目组工作

　　情况。

　　…………

　　下面，进行第二项议程：请各乡(镇)****、街道*工委**汇报各乡(镇、街道)项目工作进展情况。发言时间**在5分钟以内。汇报顺序：

　　⒈请凤岗街道*工委**乐荣光汇报项目工作进展情况。

　　…………

　　⒉请虬江街道*工委**乐生龙汇报项目工作进展情况。

　　…………

　　⒊请夏茂镇****谢善勇汇报项目工作进展情况。

　　…………

　　⒋请青州镇****张金生报项目工作进展情况。

　　…………

　　⒌请高砂镇****黄志*汇报项目工作进展情况。

　　…………

　　⒍请高桥镇****万松茂汇报项目工作进展情况。

　　…………

　　⒎请富口镇****周升斌汇报项目工作进展情况。

　　…………

　　⒏请大洛镇****张兴林汇报项目工作进展情况。

　　…………

　　⒐请南霞乡****陈桂贤汇报项目工作进展情况。

　　…………

　　⒑请南阳乡****乐景福汇报项目工作进展情况。

　　…………

　　⒒请郑湖乡****黄修尧汇报项目工作进展情况。

　　…………

　　⒓请湖源乡****姜洪海汇报项目工作进展情况。

　　…………

　　下面，进行第三项议程：请县委**、副**杨胜**我县项目工作进展情况。

　　下面，进行第四项议程：请****、县委**池秋娜作重要讲话。

　　…………

　　同志们，刚才县11个项目工作组办公室**汇报了各项目组工作开展情况，各乡(镇)****、街道*工委**汇报了各乡(镇、街道)项目工作进展情况，县委**、副**杨胜**了我县项目工作进展情况，****、县委**池秋娜还就下阶段项目工作，强调了两点意见。从各项目组和各乡(镇)汇报的情况看，今年的项目工作虽然取得了一定进展，但存在的问题也不少，现在第一季度已经过去，各个项目进度距离县委、县**的要求还有一定的差距，希望各项目组、各乡(镇)、街道要引起****，

　　切实增强项目工作的责任感和紧迫感，回去后要按照池**的要求，立即召开**会，传达贯彻会议精神，认真检查对照，找出差距，研究对策措施，切切实实把今年的项目抓实抓好，以项目工作推动今年各项工作的落实。

　　会议到此结束。