汪建国

　　汪建国

　　汪建国个人小档案

　　1960年7月24日（狮子座）

　　手机品牌：三星（理由：韩国有三星，中国有五星）

　　喜欢的车：宝马开得舒服，奥迪a4使用起来更方便灵活。车里通常都会装有自己的健身器材。

　　欣赏的明星：邓小平（理由：在那样的年代，能够有如此气魄唤醒沉狮、拯救中国，的确是一代英雄豪杰）

　　籍贯：江苏苏州

　　家庭状况：太太、儿子

　　1998年五星成功地从一个行业管理职能的国家机构转变为一个完全市场化运作的现代化企业，从一个以经营中外空调为主的代理商成为中国家电连锁四强的企业，如此快速的成长，其总裁汪建国起着至关重要的作用??

　　在“2004胡润零售富豪榜”中，5位家电零售企业家上榜，占上榜总人数的1/4，五星电器董事长、总裁汪建国就是其中的一位。让记者吃惊的是，采访汪总并没有任何事先的预约，听明来意后，汪总邀请记者一同走进他的办公室，面对面地坐下，采访就这样开始了。

　　汪建国眼中的“零售富豪榜”

　　当被问及入榜的感受时，汪建国先生微微一笑，表示在这方面他个人比较低调，五星的文化一向也比较低调，更愿意“埋头做事，苦练基本功”。对于排名先后和个人资产并不关注，“个人并不是最主要的，关键是企业的发展，企业有了，大家就都有了！自己想得最多的是，如何提升核心竞争力，让五星做得更有品位，更具价值！”汪总认为，财富仅仅是一个相对数值，对于众多企业家而言，拥有真正的能力才是最大的财富。

　　关于“富豪榜”科学性的争议，汪建国先生也谈了自己的看法：财富的绝对值正确与否，其实没有必要纠缠于这个问题，最主要的是这个“榜”反映了一种“行业趋势”，即商业资本越来越强势，流通业在整个经济中所起到的作用越来越大。

　　如何看待家电零售业今年的突起

　　记者表示，与前两年房地产企业在胡润榜上风光无限相同，今年的家电零售企业则是胡润榜的最大赢家。汪建国也仔细分析了其中的原因，汪总认为，目前家电消费市场正处在一个高速成长期，家电连锁业大有可为。

　　首先从全国经济的发展角度来看，随着消费水平的提升，尤其是农村消费能力不断提升，二、三级城市的家电消费需求比一级城市更加猛烈。以五星电器为代表的新一代渠道领导力量正在以“农村包围城市的思路”掀起一场声势浩大的渠道洗牌革命。

　　其次，房地产市场的火热间接拉动了家电市场的发展。汪总认为，一般中等规模城市平均每户家庭家电的消费在5万到8万元左右，而大城市每户家庭家电的消费则达到8万元左右。

　　最后，从产业方面看，从计划经济向市场经济转变，以前是产业主导市场，现在是商业品牌、资本起作用，是“终端为王”的时代。

　　五星发展，“不要拳击赛而要马拉松”

　　汪建国表示，每个企业都有自己独特的经营策略和发展模式，五星发展，“不要拳击赛而是马拉松”，五星最关注的也是如何使企业保持可持续发展，保持持续竞争力，所以“规模”并不是五星最为看重的。汪总认为，五星的发展遵循“先做强再做大”的原则，五星并不以利润、排名先后作为衡量企业价值的标准，关键是要培养核心竞争力。

　　据记者了解，五星成立6年来，每年都以50％以上的增长速度在发展，而在国家商务部日前公布的2004年上半年中国前30家商业连锁企业排名中，五星电器集团以102.2％的增长幅度名列所有入围企业的第一名。

　　给员工以充分舞台

　　说起五星的员工，汪建国坦言在对优秀员工的表扬上做得还不够。汪总表示，原来自己总认为，批评使人进步，让员工看得更远。但在看到员工的辛苦和优秀时自己却很少有表示，现在发现这个老思想已经过时了，在批评的同时，表扬同样能让员工进步。

　　汪建国告诉记者，现在自己有意识地去表扬一些优秀员工，树立他们的威信，并且给出更好的舞台让他们去展示才华。汪总认为，机会是最好的肯定，不一定非要升职或加薪。

　　为了表示自己思想的快速进步，汪总告诉记者，现在坚持每个星期与销售提升前两名的卖场通电话，给他们表扬。实习记者 蔡轶

　　<家电市场>访谈

　　作为国有企业改制少有的成功典范，我们以为汪总会更多地和我们谈一些关于改制关于成功的话题，然而对于这些曾经属于他的辉煌，甚至对于创造这样的辉煌所走过的痛苦裂变之路，他简单而诙谐的把它概括为“痛并快乐着的体验”，这样的淡然超出我们的想象。

　　他谈流通业的竞争，语气里有着忧患，“目前流通业的真正竞争还未形成，还是以圈地为主的粗放化竞争，这是一种感性的行为，是非理性的”；他谈连锁业的扩张，言辞里又充满冷静，“中国家电连锁业才刚刚开始，就象马拉松的长跑刚刚起步，我倒并不是追求所谓的第一，而是企业能否健康地可持续地发展”；他谈五星的战略，眼睛里更是闪烁着激情，“我希望五星在家电连锁业中成为一个典范，对供应商来说，提供一个双赢的机会，追求利益的最大化；对消费者来说，提供一个非常好的购物体验，我追求的不是一种简单的扩张，而是创造一个家电流通业的名牌，成为行业中的楷模”；他谈厂商关系，谈学习变革，谈打高尔夫的惮悟---不拘一格，却又韬略其中。

　　采访始终在轻松愉快的气氛中进行，汪总的连珠妙语常使得我们开怀一笑，应该说，这样的采访很轻松，没有什么压力，但是笔者明显地感觉到一种力量，一种不怒自威的力量，这种力量来自于汪建国对五星电器乃至对整个家电连锁业的高瞻远瞩，他的想法很简单，“行业的典范”，没有咄咄逼人的霸气，只有对家电连锁业的无限热情。拿武侠来打个比方，汪建国要做的不是武林盟主，而是侠之大者。

　　采访结束的时候，有一细节在笔者心里烙下了深刻的印迹，汪建国起身与我们握手告辞的时候，时针正指向中午十二点，他一脸歉意：因为还有要事在身，不陪我们吃饭，并关照市场部经理一定好好招呼我们。市场部经理向我们解释：汪总中午还得赶去医院看一位正在生病的五星的副总。我们抬头望去，汪建国的身影正匆匆穿过五星开放式的办公室走道，有人问他是不是吃了饭再去，他边走边回答：不吃了，有的话给他留一份工作盒饭。时值五星员工准备午餐时间，他们充满激情、快乐、自信的笑脸很快淹没了汪建国远去的背影。有一个声音在人群中传来：汪总总是这样，真是不要命了，五星比他的命还重要。

　　声音不大，却一下子清晰有力地敲击了我们的心灵，忽然觉得我们意犹未尽的采访中一直苦苦思索的汪建国的人格魅力就在这样一句朴素平常的话语中得到了最好的注解。

　　五星人是快乐的，因为他们时时刻刻在感受着这样一份力量，那是一种精神，一种内涵，一种侠之大者才能拥有的典范。

　　1、家电大卖场的概念最早是98年我提出来的

　　《家电市场》：南京的家电商家业态是怎么样的，各种业态的规模、市场份额如何？

　　汪建国：南京对于整个家电业来说是一个比较充分的市场，和其他城市相比较，特点是家电商业格局比较集中。原来南京有很多小的空调专卖店或其他家电产品的专卖店，这两年南京基本上没有了。以我的判断，我们五星和苏宁两家占了南京市场70%的份额，余下的就是中央商场、新百、南京商厦。

　　《家电市场》：五星是由国有企业改制的，您认为是在这种改制的过程中造就了五星的成功吗？

　　汪建国：这也不一定，体制是一个方面，企业的成功，不是取决于某一个方面，而是一个综合性的问题，国有企业也有成功的，民营企业也有失败的，作为一个市场竞争比较充分的领域来说，客观要求必须有迅速的决策，必须有灵活的体制，从这个意义上来说，民营企业或改制后的企业，更适合这种竞争的需要。举例来说，如果现在一个国有企业要扩张，那我就必须慎重，不能担当风险，现在是机遇与风险并存的一个时代，你不想承担风险就很难成功，改制对五星来说起到了一个非常重要的作用，现在的五星机制比较灵活，决策比较快速，从而克服了国有企业的一些毛病。

　　《家电市场》：改制的时候，国内的流通渠道业态还较为传统，当初是如何把五星定位为家电大卖场这一概念的？

　　汪建国：家电大卖场的概念最早是98年我提出来的，并把它引进到五星，我对整个商业的业态作过研究以后，觉得家电比较适合做卖场，卖场比较适合家电这个理念，卖场不同于传统家电商场的高档装修，高成本运营，其核心在于严格控制各项成本，从卖场装修到管理层次都简单化，以低成本运作为主要特点。

　　2、流通业不一定要用第一来衡量

　　《家电市场》：作为渠道大户，您对目前渠道连锁业的竞争态势如何看待？

　　汪建国：对家电领域来说，整个家电市场有5000多个亿的容量，大家的空间都非常大，现在国内家电业的竞争状态还没有进入实质性的竞争状态，目前连锁业的竞争尚未形成，表面上进行竞争，只是处于圈地抢占地头为主体的阶段，这种竞争表现的特点就是以圈地为主要核心，或者作为企业来说，以战略胆识和速度为主要核心。未来真正的竞争是靠思想、经营模式和观念，我们一方面要有胆略，要有战略眼光，要抢占地盘；另一方面也要练好企业的基本功，包括流程、技术、管理模式和员工队伍的素质、卖场的管理等等。

　　《家电市场》：在扩张的步伐上，五星相对国美苏宁要落后一些，对此观点您怎么评价？

　　汪建国：在目前以圈地为主的连锁业发展中，五星相对要落后一些。但是我觉得这种落后不能说明什么，沃尔玛现在是全球最大的连锁巨头，可是沃尔玛比凯马特要晚了好多年。以我的理解，中国家电连锁业才刚刚开始，就象马拉松的长跑刚刚起步。我倒并不是追求所谓的第一，而是五星能否健康地可持续地发展。流通和产业不一样，产品是要做第一的，而流通业太大了，不做第一也是可以成功的，这不一定要用第一来衡量。

　　同时，我们的战略也有所不同，国美等在全国范围内扩张，我们五星目前主要在华东区域扩张。我认为一个企业应该找到一个适合他发展的路子，不一定要简单去比较，表面上看是做家电的，实质上从业态模式到战略策略，我觉得我和他们是不一样的，我不是简单模仿他们，我是看他们的优点，关注他们的发展，但不允许自己简单模仿。

　　另外，尽管我们的起步相对要晚，但我们的速度并不慢，我们的起点并不低，我们的企业理念、思想和管理模式并不落后。我们2001年转型到零售，2002年4月进入连锁业，现在完成销售总额52个亿，我用两年的时间走了人家五年甚至更多的路程，我们目前的绝对值虽然赶不上国美和苏宁，但我们发展的速度很快，今年我们要开到70至80个店，销售额达到70-80个亿。

　　3、流通业想取代制造业这是不现实的

　　《家电市场》：国美和格力最近风波不止，您如何看厂家和商家的博弈关系？

　　汪建国：这种现象非常正常，就是一个合作的问题，就象人一样，我看得上你，就跟你交朋友，看不上你，我就不跟你来往，任何一个产品不一定靠单一的销售渠道，任何一个渠道也不一定经营单一的产品，格力的品牌就是不进连锁业，同样有发展空间，国美就是不卖格力也一样能发展得好。这对整个市场也没有什么根本性伤害。国美就算做了1000个亿，也不过占了全国市场的20%，市场是很大的。

　　《家电市场》：国美前段时间称，将来的家电制造业都将成为连锁业的oem厂家，您对这个观点怎么看？

　　汪建国：这是不可能的事，以后商业品牌是会起到很大的作用，但是不可能消灭所有的产品品牌，市场越是成熟，竞争越是激烈，分工也将越趋向专业化，制造业就是制造业，流通业就是流通业，流通业想取代制造业这是不现实的。

　　《家电市场》：现在制造业的竞争日趋惨烈，利润越来越薄，这会不会影响到渠道的发展？

　　汪建国：对渠道肯定是会有影响的，因为厂家没有钱赚嘛!但这是一个螺旋式上升的过程，在一定时间内会有起伏，达到一定的底线以后就会反弹，就像在一个固定的箱体内震荡，一旦达到最低点，就会慢慢抬头。但不能简单拿这个原因来衡量流通业的利润高低，就整体而言，都要走向集约化经营。原来的产品价格是厂家制定的，分配给流通业多少钱就赚多少钱，给你十个点就十个点，多一个点都没有，而现在的价格更趋向由流通业来制定或者说消费者来制定。

　　《家电市场》：您认为以后销售渠道的理想模式是什么样的？

　　汪建国：以后的市场竞争，无论是工业也好，流通业也好，实质上是整个链条的竞争，这需要供应方和商家进行很好的合作，不是说将来只卖一种产品，就算五星将来有了五星牌的产品，我还得去卖其它的品牌，得去卖海尔、卖美的、卖春兰等等，只卖你自有的品牌，这不是老百姓所期望的。理想的模式是我们给工业企业提供一个平台，流通产业互相渗透，形成一个供应链的整合，在流通业链条里，工业企业少做一些流通业的事情，流通业少做一些工业企业的事情，做到社会分工相对合理。

　　现在的情况是制造业和流通业里只要是大的品牌，都是两根筷子，这两根筷子互不交叉，比如有些厂家在全国设立了很多分公司，设立了很多仓库，派出了很多业务员，渗透到流通领域里面，而流通企业呢，也要设立很多卖场、仓库。现在制造业的成本相对在降低，而流通业的成本却在不断上升，原因就是大家都在做流通，还没达到有机的整合，资源没能共享，信息也不能共享，都在搞网络，都在搞信息，想方设法要统计我们卖场里每天卖多少货，其实我给你一个接口就行了，何必要去花时间花精力统计呢?同样，我要知道你仓库里有多少货，你给我一个接口，我的信息渠道也就通了，何必要互相封闭呢？当然，这与早期流通业不发达也有关系，制造商不得不建立自己的营销渠道，所以现在的流通业营销体系的形成，给我们家电业供应链提供了一个很好的机会。

　　4、我追求的不是一种简单的扩张，而是要做家电流通业的典范

　　《家电市场》：有人认为，家电销售业态一旦整合完毕，就会进入连锁巨头间的战国时代，那时五星将扮演何种角色？是制衡还是独占？

　　汪建国：这种连锁的战国时期是会形成，但在我看来，不是想象当中的各霸一方，只是在市场上所占的份额有所提高，地位有所提高，但是不能排斥其他业态的存在，象百货业的家电经营、小型的专卖店、区域性的流通企业等都会同时存在，因为虽然从规模和管理模式来看，是连锁业的优势比较大，但是小的专营店在资源整合方面也有着不可比拟的优势，举例来说，一个县城开个小商店，小商店一个人，又是店长，又是会计，又是导购，又是保安，又是仓库保管员，而连锁店只是在规模上有一定的优势。

　　我希望五星在家电连锁业中形成一个典范，对供应商来说，提供一个双赢的机会，追求利益的最大化；对消费者来说，提供一个良好的购物体验，进入五星会有一种不一样的感觉。我追求的不是一种简单的扩张，而是创造一个家电流通业的名牌，成为行业中的楷模，这就是五星在家电业中想扮演的角色。就像提到咖啡店自然想起星巴克，星巴克不一定在行业内做到最大，但是它提供的是一种与众不同的氛围、感受和体验。五星追求的就是让顾客提起五星就联想到良好的购物环境、优质的服务和全新的购物体验。五星一直为这个目标而努力。

　　《家电市场》：您认为实现这一目标需要多少时间？

　　汪建国：我想五星大概用两到三年的时间去实现这个目标。五星在市场竞争中的定位就是在扩张的同时形成一种持续发展的模式。5、把一个国有企业改制成功，对我个人来说，是一种痛并快乐着的体验

　　《家电市场》：听说您在用人方面有一套赛马场理论、催化剂理论，能否解释一下？

　　汪建国：这是我针对我们的机制打的一个比方，有好多员工不太理解，它本质的东西就是以前任用干部都是凭领导意志，我经常看到你就用你，主观上的东西比较多，我是要设计一套公平、公开、公正的比赛规则，每个人都有机会，这个规则由我来定，比如说，你销售完成得好，团队带得好，我就让你上，如果情况不好，那就让你下，当时企业由国有企业转变过来，有的人不懂这一套体制，我就用了这个比方。

　　还有就是当时员工的铁饭碗思想很严重，现在已经过时了，但当时确实是有很多人以为抱着铁饭碗就行了，后来我就讲了，你的饭碗里面有催化剂，你必须抱得紧紧的，而且不断地产生热量，温度一高了就会产生转化，泥的会转化为瓷的，瓷的会转化为金的，如果你抱得紧了，不产生热量，工作热情少了一点或者说出工不出力，那么你的饭碗又会转化，金的变瓷的，瓷的变泥的。我是用这些比方让我的员工理解什么是体制的，这就是体制。

　　《家电市场》：这种过程是不是很痛苦？

　　汪建国：的确是。很多企业体会不到我们企业的痛苦，别的企业本身就是民营企业，我们的企业是国有企业改制过来的，我的员工都是国有企业职工，我要整合他们，我这个是老城区改造，别人是新城区建设。我是把旧城改造成新城，他们是在开发区的一块荒地上建个新城。让我直接去建新城，比他们建得还要好，当然这是个玩笑，但是把一个国有企业改制成功，对我个人来说，是一种痛并快乐着的体验。

　　国有企业改制太难，特别是流通企业改制更难，在流通企业改制中，十个有九个都是失败，有的可能情况好转一两年，但马上又不行了。因为国有流通企业都是高负债经营，没有很厚实的基础，没有什么核心竞争力。

　　6、做市场就像打高尔夫，我是和自己竞争，而不是对手

　　《家电市场》：您有一个突出的特点，就是您的好学，在企业的发展过程中您从未放弃过学习，能解释一下是什么原因促使您这样求知若渴？

　　汪建国：对学习我一直没有放弃过。刚进机关的时候，跟了一个领导做秘书，那时候我的学历是中专，在做秘书的过程中，觉得自己的功底不够，就去学了个中文专科，学了三年；后来就去县里做商业局长，又读了一个本科；到了五星之后，又去学了一个行政管理的研究生，现在读新加坡的一个emba。学了这么多，我倒不是为了文凭，作为一个企业的领导人，我深刻地感受到文化对个人以及对企业的重要性。

　　谈到与国美、苏宁的差异，我想最突出的一点就是要体现自己的文化，这种文化是一种泛企业文化、包括企业的人才、企业的战略、企业所延伸的品牌内涵、企业可持续发展的核心竞争力等等。这也是我前面提到的五星要做流通渠道典范的最主要方面。也许现在我追求的这种文化内涵的优势还不是很明显，以后流通连锁业的竞争从感性走向理性的时候，从以圈地为主的粗放化竞争走向以管理为主的精细化竞争的时候，我的优势就明显了。以前刚刚开始改革开放的时候，卖茶叶蛋也能发财，而读研究生的不一定能赚多少钱。现在连锁业也是这个阶段，只要你抢到地盘就能赚钱，但未来肯定不是这样，未来完全靠信息化管理，靠文化。我们就要追求不断的提高和持续的完善，要一天比一天好，必须今天比昨天好，脚步不能停下来。

　　《家电市场》：您的员工都说您是一个既随和又充满工作激情的人，您经常用您的优秀的东西去感染您的员工，是不是这样？

　　汪建国：事实上，我的一些工作方法还是需要改进的，我对员工的激励不是很多，鼓励不够，批评的比较多，我觉得对员工的管理手段上还是有些欠缺的。但是我很尊重员工，一个员工只要有能力、有水平，能够为企业做出贡献，我是很尊重他的，给他以发挥的空间，一方面尊重他们的才能，一方面尊重他们的个性。我只需要制定一个目标，至于员工怎么去做，我是给员工充分发挥的空间的，就象登山一样，可以坐缆车上去，可以一步一步走上去，也可以从悬崖攀岩上去，这都不重要，我不在这个方面过分苛求，鼓励他们去创新，从这个意义上来说，五星的员工是快乐的。

　　《家电市场》：您觉得您的个人魅力在整个企业的发展过程中起了哪些作用？

　　汪建国：领导在企业发展过程中最主要的就是一个示范表率作用，在企业中要能够把握住战略方向，你要超出员工的思维模式，你要站得高看得远，你讲的话要比他们深刻；另外，你必须有坚定的信念，必须信心比什么人都要足，我就这么认为。虽然我起步比别人晚，但我做得肯定会好，通过不断的学习，不断的改造自我，我一定能够达到成功的彼岸；同时，必须要有变化，要不断的改造自我，否定自我，作为企业来说，要不断的变革，作为领导者来说，也需要会领导变革，驾驭变革，市场在变化，环境在变化，企业也要进行变革，往往企业变的时候，领导者不能驾驭它，就会导致失败，为什么一些曾经辉煌的企业过了五六年就走向没落呢？就是因为不能够去适应环境，不能够有效的进行调整、变化，认为以前模式成功了，以后的照着这样就行了。经验是好东西也是坏东西，过度的强调经验，就会陷入教条，经验就会成为坏习惯。

　　《家电市场》：听说您业余喜欢打高尔夫球，还是江苏省高尔夫球协会的副会长。

　　汪建国：呵呵，那是挂个名的，我觉得企业领导在整体素质上要体现文化，必须有一个文化的提升，另一方面高尔夫球也是一个交际的圈子，所以我选择了高尔夫球，我打得并不多，也不是很好，但比赛的时候也能出点成绩。（记者：您18洞多少杆？）打得好的时候也能打八九十杆。（记者：那相当厉害了！）打高尔夫球给我最大的感悟就是真正的竞争不是跟对手，不是因为别人打得好你就打得好，真正的竞争是跟自己，挑战的是自我，挑战的是标准杆。做家电业也是这样，不是要去打压竞争对手，我挑战的是标准。