领导力对项目绩效及组合绩效的影响

　　如何充分发挥领导者的计划、组织、协调、控制作用，提高项目组合对企业的贡献率，是现代项目管理研究的重点，下面是小编搜集整理的一篇探究领导力对项目绩效影响的论文范文，供大家阅读参考。

　　引言

　　企业的管理活动中，普遍存在资源约束下多项目并行的情况，因此以项目组合方式推动总体战略的实现是企业面临的核心问题.项目组合管理(ProjectPortfolioManagement,PPM)是以实现组织战略目标而将一系列组件(项目、项目集、组合和其他一些工作)进行组合管理的方法和模式，其主导思想就是对实现组织战略的项目组合进行动态配置和优化管理[1].

　　深层次的考虑，项目组合管理还包括组织及组织行为的问题，诸如如何组织项目、如何协调资源，如何促进项目之间的信息交互、如何激励项目成员等。其运行机制是以高层管理者作为统筹中心，项目经理作为次级的决策者和执行者，对各个组合中的项目进行计划、组织、协调和控制。实践证明，领导力的高低是直接影响到项目成败的关键。项目团队的领导力主要由两部分构成：一部分是高层的领导力，另一部分是项目经理的领导力。高效能的团队，应该是在高管的协调下，使每一位项目经理都能在各自的职能领域发挥领导力。本文从这两方面研究领导力对项目绩效及组合绩效的影响，并对提升项目团队的领导力进行思考。

　　1相关研究述评

　　高层管理者是指企业高层经理的相关小群体，包括首席执行官(CEO)、首席信息官(CIO)、首席运营官(COO)和其他高管。高管领导力对于项目管理成功的重要性在许多文献中被提及(BalachandraandFriar,1997;Montoya-WeissandCalantone,1994)。此外，大量的定量研究表明高管的参与和支持对项目管理有着积极影响(CliftandVandenbosch,1999;Gomesetal.,2001;KruglianskasandThamhain,2000;Swink,2000;Swinketal.,2006)。研究者以归纳式定性研究方法，探索了管理项目组合的高级管理者所应具备的领导力，最重要的维度分别是：战略视角、沟通以及直觉，这三点也是与项目经理相区分之处。

　　项目经理的领导力是指在一定的项目环境中，项目经理通过自己的领导行为影响团队成员以实现项目目标的能力。在企业项目团队中，项目经理的领导力主要体现为：

　　制定目标的能力、有效沟通的能力、激励能力、授权能力、冲突解决能力以及人才培养能力等。

　　从已有研究文献来看，在基于项目绩效的领导力构成要素方面已有不少研究成果，也有部分文献涉及到了领导者行为对项目管理绩效的影响。但这些研究只是基于单项目管理角度，也只涉及到了单一的领导角色(高管角色或是项目经理角色)，而没有在项目组合管理中对比、探究两种领导力的作用。因此，本文将高管和项目经理作为研究对象，以研发活动中单个项目绩效和项目组合绩效为导向，建立项目组合领导力作用模型，为分析领导力之于项目组合管理的影响提供了新的方法和思路，具有理论和实践意义。

　　2理论模型和研究假设

　　2.1高管领导力高管领导力体现为沟通、支持、参与等一系列行为的组合，它能促进项目参与者努力达成预定目标，确保项目管理工作按既定方向进行。Pinto和Slevin通过访谈项目经理，得出成功实施项目的关键因素，包括高管的沟通效率和对项目管理的支持。通过文献总结出，高管参与的工作主要涉及项目组合领域的各类决策活动：

　　①对项目提案的初始筛选、排序;②组合中项目的重新排序;③根据项目优先级的排序，分配和重新分配资源。因此，给出以下假设：

　　H1:高管领导力对研发项目绩效有积极的影响。

　　H2:高管领导力对项目组合绩效有积极的影响。

　　H3:高管领导力对项目经理领导力有积极的影响。

　　2.2项目经理领导力Fong和Chan由实证指出，项目经理的技术能力、管理能力、商业能力、领导能力和有效的沟通能力是项目成功关键因素。当一个技能熟练的项目经理及其团队了解项目流程和项目所处阶段，将提高商业绩效(SongandGale,2008;Luftman,2000)。Morris和Jamieson(2005)认为，总体战略并不是仅靠流程转化成项目战略，这过程中还需要广泛的个人技能和明确的角色、职责界定。然而，管理日常活动所需的技能并不等同于管理战略执行工作所需的技能(ClaudeandHanley,2007;FurlongandAl-Karaghouli,2023)。此外，项目经理的领导力还包括其参与制定战略的程度，很多项目经理和高管都在访谈调研中强调了项目经理参与公司业务战略制定的优点。因此，给出以下假设：

　　H4:项目经理领导力会对研发项目绩效有积极影响。

　　H5:项目经理领导力会对项目组合绩效有积极影响。

　　2.3研发项目绩效新产品研发(NewProductDevelopment,NPD)是企业的生命线，对于企业取得和保持市场地位与持续竞争优势至关重要。与项目组合管理相比，单个项目的管理是从更加微观的角度出发，运用项目管理的方法对单个项目开展管理工作。而PerttuDietrich等人基于288家企业的实证调研数据得出，多项目中战略管理的成功也会依赖于单个项目的管理绩效。

　　Smith和Reinertsen认为，研发项目(Research&DdevelopmentProject)有四个目标：项目时间、产品性能、开发费用和产品成本，其中具体的目标就是这些目标之间的平衡。参考Islam(2009)的量表，本研究在传统的铁三角标准---质量、成本和时间的基础上引入期望功能目标，作为测度指标。因此，给出假设：

　　H6:单个研发项目绩效对项目组合绩效有积极影响。

　　2.4项目组合绩效项目组合管理是对项目组合的有效管理，即指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群的选择和支持。

　　PerttuDietrich等学者对288家企业调研发现，多项目环境下成功实现战略管理的企业有着某些共同点：①选择将实施的新项目时，会先评估比较其主题。②多使用科学、正式的评估方法。③将多个项目视为整体进行评估。④注重多项目管理方法的灵活性和评估的.定期性。剔除其初始量表中相关性不显著的指标，修订后用作测量组合绩效的量表。

　　本研究构建的项目组合管理的领导力影响机制模型如图1所示，其中椭圆表示潜变量，单向箭头表示变量间的因果关系。

　　3研究方法

　　3.1测量量表为保证信度和效度，本文尽量引用国内外研究中的成熟量表，在与相关专家研讨和企业实地调研的基础上对量表加以修订、补充。参考50份预测试数据的分析结果，再次对问卷进行了修订，最终量表见表2.正式问卷分两部分：①受访企业概况及受访者的基本情况(一般性选择题);②四个潜变量所包含的21个测量题项(Likert五级量表)。

　　3.2数据来源本文的研究对象为涉及研发项目管理的公司，问卷发放对象包括高层管理者、中层管理者、项目经理及项目管理人员等。采用实地走访、现场指导填写、专业调研网站、网络邮箱等方式收集问卷，前后共发放问卷400份，回收有效问卷176份，有效回收率为44%.样本分布的描述性统计结果如表1所示。

　　可以看出，调研企业所属行业相对集中在：工业制造业，信息传输、软件和信息技术服务业，科学研究和技术服务业，还有铁路、船舶、航空航天和其他运输设备，占了总样本的67%.接受调研的公司以国有企业和民营企业为主(76%)，主要为大中型企业(77%)。而被调研者中，项目层的管理人员最多，占了45%,其次是中层和高层管理者，分别有41%、11%.

　　4数据分析

　　4.1问卷的信度和效度领导力在项目组合管理中的作用关系属于探索型研究，且样本规模不大(<400)更适合采用偏最小二乘法(PLS)验证研究模型。通过SmartPLS3软件进行模型评估，指标可靠性的测量结果如表2所示。四个测量模型包含了21个测量指标，载荷都大于0.700,满足信度要求。4个潜变量的建构信度Cronbach'sα都大于0.600,达到建构效度要求。内生潜变量的解释力度R2值最低为0.384,具有可接受的解释能力(R2=0.33左右表示具有中都解释能力，R2>0.67表示解释能力强)。

　　模型内部结构的一致性和可靠性检验结果如表3所示。平均抽取方差(averagevarianceextracted,AVE)都大于0.5,说明潜变量拥有较高的收敛效度。潜变量的组成信度(CR)达0.7以上表明组成信度较好。各潜在变量的AVE开方值都大于对应变量之间的相关系数，说明各维度间的区别效度满足要求。

　　4.2假设检验运行SmartPLS的结构模型分析得到图2所示结果，有5项假设得到了验证。单箭头上方标出了每条路径的路径系数及T值。(注：T>1.96等价于*P<0.05)。

　　4.3研究结果讨论高管领导力对研发项目绩效和项目组合管理绩效均有积极影响，且高管领导力对项目经理领导力的直接影响也得到验证。调研数据显示，总体来看高管非常支持项目组合的管理工作，并对此工作富有责任感。由于高管处于公司管理层次的顶层，能充分理解并推动战略，加之自身具备的专业素质，因此他们的高度参与，不仅能给项目和组合的绩效带来提升，更能对项目经理领导力产生积极影响。

　　项目经理领导力对研发项目绩效和项目组合绩效均有积极影响。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人，随着战略管理和项目管理的发展，项目经理的职责不仅仅集中在单个项目的管理流程，从调查数据看来，还在分解、推动战略实施以及参与战略制定方面有所体现。可见，单个项目和组合管理的成功都离不开项目经理的付出。

　　研发项目绩效对项目组合绩效的影响没有得到验证。许多企业所开展的一些项目是与组织发展战略不相关的，甚至还与组织发展战略背道而驰。众所周知，将单个项目联系成为有机整体还需战略的贯通，所以组合中各项目的成功并不等于整体的成功。

　　5结束语

　　如何充分发挥领导者的计划、组织、协调、控制作用，提高项目组合对企业的贡献率，是现代项目管理研究的重点。本文从领导力对项目组合管理的影响角度出发，将项目及项目组合的绩效作为优化目标，考虑了高管和项目经理两种领导者层次，构建了领导力作用模型并通过实证加以验证。从研究结果来看，本文所采用的方法操作性强，可信度高，对推动研发型项目组合管理的研究具有较大的实用价值。在指标选取、模型构建、分析方法等方面仍有值得完善之处，与之相关的领导力评价模型研究以及改进及优化机制等有待于进一步探讨。

　　参考文献：

　　[1]唐亚锋，白礼彪，郭云涛。基于战略导向的项目组合选择研究[J].项目管理技术，2023(02)。

　　[2]UngerBN,KockA,GemündenHG,etal.Enforcingstrategicfitofprojectportfoliosbyprojecttermination:anempiricalstudyonseniormanagementinvolvement[J].InternationalJournalofProjectManagement,2023,30(6)：675-685.

　　[3]AlsudiriT,Al-KaraghouliW,EldabiT.Alignmentoflargeprojectmanagementprocesstobusinessstrategy:Areviewandconceptualframework[J].JournalofEnterpriseInformationManagement,2023,26(5)：596-615.

　　[4]朱秀梅，姜洋，杜政委，等。知识管理过程对新产品开发绩效的影响研究[J].管理工程学报，2023,25(4)：113-122.