第1篇：人力资源的管理流程有哪些

很多公司都有人力资源管理的制度，但是很多的公司员工不知道人力资源管理有哪些步骤。下面为您精心推荐了人力资源管理步骤，希望对您有所帮助。

一、人员招聘计划

各部门需增补人员时，须填写《人力需求申请表》，由部门领导签字，交人事部。人事部根据部产的用人需求制定招聘计划;招聘计划连同《人力需求申请表》经总经理批准后，人事部负责对内部竞聘或对外招聘。

二、招聘录用

人事部组织相关人员对应该人员进行面试考核;面试合格后，用人部门主管进行复试;复试合格后安排体检;体检合格，录用为公司员工。

三、岗前培训

人事部组织培训老师对新进员工进行岗前培训(公司现况、发展前景、厂规厂纪、安全知识培训)，为期1天;新进员工进入用人部门后，由用人部门班组长进行*技能知识、岗位*作等培训，为期2天。

四、试用期及转正

新进人员签订劳动合同，办公室人员及车间班、组长试用期为1-3个月，车间*作工试用期为1-2个月;用人部门负责对新进人员的试用期考核，人事部根据考核评定新进人员的是否可转正留在公司。试用期满转正人员，填写《员工转正申请表》办理转正手续。

五、绩效考核

人事部协调各部门依照公司绩效考核方法，对公司正式员工进行绩效考评，由部门主管初评，人事部组织公司副总、总经理进行复评，考核结果由人事部汇总，按照绩效考核方法计算绩效奖金，呈副总、总经理审核批准后发放绩效奖金。

六、员工离职

试用期员工离职须提前7天向部门主管提交《离职申请表》，正式员工辞职须提前30天向部门主管提交《离职申请表》，由部门主管批准后报人事部备案。员工私自离职按旷工处理并开除。

首先，建立以战略为导向的人力资源管理流程。人力资源管理目标是根据企业总体战略目标来确定的，人力资源管理部门根据战略目标确定企业人力资源管理的政策和活动，通过人力资源管理效益促进企业效益实现。在现代企业之中，人力资源管理是支持企业实现战略的必要一环。通过对企业战略的分析，建立和发展人力资源战略规划，为人力资源各模块工作提供战略指引。

其次，打通人力资源管理流程与企业其他核心业务流程的关系。为了更好地促进企业人力资本支撑企业核心业务的发展，人力资源管理流程的设计应与企业核心业务流程紧密相连。如，企业决定运作一个新项目，相配套的人力资本在哪里?应当从外部引进，还是从内部培养?如何对项目团队进行有效的管理和激励?这些问题既是人力资源管理的核心问题，也是业务工作获得成功的关键问题。

再次，建立人力资源管理各项工作间的联动。如上图所示，人力资源管理系统可以划分为岗位职务系统、人才选拔系统、绩效管理系统、薪酬激励系统、能力开发系统等若干子系统，但各子系统之间的划分只是为了更好地说明人力资源管理各模块的工作，它们之间的联系是错综复杂密的。如，岗位职务系统作为人力资源管理的一项基础*工作，是建立基于职位的人才选拔、绩效管理、薪酬福利体系的根本;胜任能力体系的建立是人才选拔、培养、开发的先决条件。人力资源管理各项工作间的联动需要通过人力资源管理流程的优化予以确立。

一、劳动管理。最初，工人被当作生产力要素之一，也就是劳动力。所以，对劳动力的管理就叫劳动管理。我们还能经常看到“劳动力市场”的字眼。在这个阶段，劳动者的地位是比较低下的，所谓的劳动管理在很大程度上仅仅起到劳动监督的作用，而不是管理。

二、人事管理。后来，管理者发现，工人不像别的生产力要素那么简单，那么听话地工作，他们有思维、有感情，还会偷懒，会弄出不同的事情来，仅仅去监督是不够的。所以，管理科学家们提出了人事管理的概念，提醒管理者们，工人不仅仅是经济人，还是社会人，因而要在物质和精神两个方面来进行针对*的管理，工人才会努力工作，去创造利润。劳动者的地位有了很大的提高，在资本家的企业里出现的工会等一些劳动者团体可以和资本家去谈判，针对劳动者的社会保障体系也逐步建立起来。

三、人力资源管理。进一步的，管理者们发现，劳动力这个重要的生产要素，其实和自然界的石油、煤炭一样，也会由旺盛走向衰弱。一个劳动者可以为企业创造利润的时间也就那么几十年，等到他退休，不能再工作的时候，这个生产要素相对于企业来讲就已经消失了。由此产生了一个重要的课题，如何在有限的时间段内充分发挥劳动力的使用价值，最大程度地为企业创造利润。延伸开来，管理科学家提出人力资源的概念，认为人力资源相对于其他资源更加需要管理者的重视，因为这个资源具有强大的主观能动*，只要善加发掘，可以发挥巨大的作用，对生产会有强大的推动。因此，劳动者的地位进一步提高，他们有很多机会参加各类培训以便能够不断提升工作技能;同时，他们在管理者制定的各种激励计划当中获得了很多益处。

四、人力资源管理。再后来，大家发现，仅仅把人力当作资源还是不够，不足以说明人才对企业的重要*，因为人是具有主观能动*的，而一旦人的主观能动*被充分调动起来，所产生的效益将是十分惊人的，可以为企业的资本增值产生巨大的推动作用。所以理论家们提出了人力资本的概念，要化人力为资本，把人力资源当作资本来运用。众所周知，资本是可以不断增值的。把人力当作资本来运作，可以促进管理者对人力的最广泛关心和重视。可以说，劳动者的地位达到了前所未有的高度。

第2篇：人力资源管理的意义有哪些

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。所以很多的企业都会关注人力资源管理知识。下面为您精心推荐了人力资源的意义，希望对您有所帮助。

1.通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大=人的有效技能最大地发挥。

2.通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极*和创造*，也就是最大地发挥人的主观能动*。调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极*、创造*，其潜力可发挥出80%-90%。

3.培养全面发展的人。人类社会的发展，无论是经济的、*的、*事的、文化的发展，最终目的都要落实到人--一切为了人本身的发展。目前，教育和培训在人力资源开发和管理中的地位越来越高，马克思指出，教育不仅是提高社会生产的一种方法，而且是造就全面发展的人的唯一方法。实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。

目前，“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家的方针政策，实际上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理，一个国家才能繁荣，一个民族才能振兴。在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成和个人价值的实现。针对个人，有个潜能开发、技能提高、适应社会、融入组织、创造价值，奉献社会的问题，这都有赖于人力资源的管理。

人力资源是指能推动社会和经济发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

1.能动*这是人力资源的首要特征，是与其他资源最根本的区别。在被开发的过程中，人有意识、有目的的进行活动。

2.再生*有损耗。基于人口的再生产，能够自我补偿，自我更新，持续开发。

3.时效*人有生命周期，在不同时期可利用程度也不同。

4.社会*人生活在社会和团体之中，个体的素质与团体素质密切相关。

(一)人力资源管理的职能

(1)获取。首要职能，保*能够及时获得所需要的人才，通过招聘和录用获得人才。

(2)保持和激励通过奖酬制度，维持有效的工作关系。

(3)评价和调整通过绩效考核。对人力资源进行在配置，使员工技能水平和工作效率达到岗位要求(4)开发通过培训，提高知识和技能，充分发展。

(二)人力资源管理的目标

1.提高企业的绩效企业作为市场经济的主体，它的最基本和最终目标就是营利。因此，法律//教育网人力资源管理的一个重要目标就是提高企业的绩效，对企业的成功做出战略贡献。

2.扩展人力资本人力资本是企业人力资源的全部价值，它指企业中人力资源所拥有的工作能力。人力资源管理的战略目标就是要不断增强企业的人力资源资本。

(一)有利于促进生产经营的顺利进行合理组织劳动力，协调劳动关系，发挥作用。

(二)有利于调动企业员工的积极*和提高劳动生产率创造一个适合劳动力的劳动环境。

(三)有利于现代企业制度的建立一流的人才，才会有一流的管理，创造出一流的产品。

(四)有利于提高经济效益并使企业的资产保值增值合理组织劳动，科学配置人力资源，就可以做到低劳动消耗，高收益。

第3篇：将营销理念导入人力资源流程有哪些方法

在日常对人力资源领域的研讨中，很多时候局限于hr*知识和*技能，我们也业已收获了许多深具实践意义的真知灼见和宝贵经验。这里，让我们“跳出山界外，不在五行中”，从营销的视角，展开对hr流程的思考，或许会别开洞天，触发新的联想与启迪！

在hr领域，以下现象我们屡见不鲜：一方面，在会议室里大谈特谈要做公司战略伙伴和管理层的咨询顾问，各种时新的观点和精妙的理念不绝于耳，可最后却背负上“会谈（*）不会纺”的“棉花匠”的骂名；另一方面，关起门来埋头起草各种制度文件，洋洋洒洒千言万语，实施起来却四处碰壁，怨声载道，于是开始哀叹“好心不得好报”而委屈万分。怎么会这样？谁之过耶？真的是高处不胜寒吗？真的是员工不领情，企业文化不适应吗？这次，笔者以多年来的实战经历，谈谈一些粗浅的观点。

首先要说明的是，导致上述尴尬局面，是hr自己错了!

一是定位太高，将自己悬在八百米高空，用一副高倍望远镜俯视地面的员工，那当然感觉“冷”了，hr基础*工作做得不够扎实，早晚必会遭致冷落的；

二是不懂业务不做沟通，闭门造车、主观编造，产出的“成品”自然就不会适销对路，根本不能符合公司的需要。“千层之塔，起于垒土，千里之行，始于足下。”为加强建设hr的基础流程，笔者援用市场营销观念，从战术和*作层面，对克服后一种现象作出分析。

hr与市场营销是公司里面两个职能相去甚远的部门，怎么能用市场营销观念来运作hr业务呢？回答是：能！将市场营销观念导入hr流程，不但能够帮助hr人员理清工作思路，而且由于遵循了拓展业务的科学合理的营销方法，使所开发的hr产品能够更好地反映市场需求，并且大大提高“消费者满意度”。

营销界存在五种市场经营观，可划分为两大类：一类是传统的经营观念，包括生产观念、产品观念和推销观念；另一类是新型的经营观念，包括市场营销观念，社会营销观念。目前国内许多公司的hr工作，还很遗憾地停留在产品观念，至多也只达到推销观念，即只注意提高产品质量，以为只要物美价廉，就一定会有良好的市场反应；或者只要hr部门努力推销什么产品，消费者就会更多地购买什么产品，这两者都是以产品为出发点，以卖方（hr部门）的要求为中心，以生产者为导向的经营观念。而我们应该倡导实行的是新型的经营观念，至少应采用市场营销观念，即消费者需要什么产品，就应当生产销售什么产品，其逻辑顺序不是从现有的产品出发，去吸引或寻找消费者，而是正好颠倒过来：从消费者的需求出发，根据目标消费者的需要，去组织生产和销售，这是以消费者为导向或称“市场导向”的经营观念。因此，hr部门考虑的重点，不是“我擅长生产什么”，而应是“消费者需要什么”。这应是目前国内许多公司hr部门首先应该确立的工作思路。

“细节出销量！”要真正提高hr产品的可接受度和可*作*，必须将hr各板块业务细化、流程化，从而提高hr产品的市场占有率和消费者满意度。hr部门虽然不可能让公司所有的人员在所有的时候都达到满意，但是可以让所有的人员在大多数时候达到满意，或者让大多数人员在所有的时候达到满意！这便是优秀的hr人员所要追求的“市场占有率”。

四、产品试销、营销计划

接下来hr部门要协助相关部门制造hr产品，并对初步设计制造的产品广泛征求决策层和相关部门的意见，使其得到充分的了解、讨论和参与，最后得到彻底的修改和完善。这个过程就是hr产品的试销过程，绝不可以轻易简省或者跳过，因其能够有效地检验或者调试hr产品，发现不妥及时进行处理，把问题解决在萌芽状态，将损失限定在极小的范围内或较轻的程度上，有效地避免了不良后果的大面积扩散。同时，该过程也是一个难得的“热身”机会，获取了相关环节的认可，最大程度地减少了hr产品上市后可能遭遇的阻力。因此，hr产品的试销环节直接关系到hr产品上市的成败。

五、产品上市、售后服务

以上工作开展完毕，hr营销只成功了一半，后续的跟进服务工作，好比足球场上的“临门一脚”，其重要*不言而喻。我们通常不乏极富创意和极具特*的hr项目方案，可最后却不幸地纷纷落败，多数源于以下倾向：重战略轻执行、重目标轻细节、重谋划轻实施、重布署轻跟进。

对新进人员，要协助相关部门，创造条件，使其尽快成功地度过磨合期，要加强沟通，帮助其树立积极热情的工作态度；培训方面，要指导公司内部经销商（即各级管理人员），帮助他们提高培训下属的技巧，掌握培训指导下属工作的的要领，并对他们每次培训活动给予及时有效地总结反馈。一言以蔽之，就是要增强他们“批量销售”hr产品的意识和技能。对于hr部门直接开展的培训，要做到有效地跟踪评估，及时地强化培训效果，力求实现消费者（即接受培训的各级人员）在态度上和行为水平上有可见*的改善和提高；绩效评估方面，要对评估者的评估技巧实施有效的辅导，对评估过程进行严密的*，最大限度地避免评估过程中人为产生的偏差，还要协助有关管理人员开展卓有成效的绩效面谈，并对每轮评估结果进行有目的的分析整理，使其既要真正用作激励工具，又要为各项人事决策提供依据，坚决杜绝考评形式主义。

六、调整改良、总结反馈

随时留意收集市场信息，对hr产品加以调整改良，或者重新开发新的hr产品，然后进入新一轮hr市场营销的流程闭环。要对第一轮流程循环的各个环节，进行仔细的思考斟酌。成功了，分析成功的原因，总结经验；失误了，反省有何计划不周或*作不当之处，及时地汲取教训。通过反复缜密的思度权衡，为下一轮hr循环积累有借鉴意义的方法和技巧。

以上就是将市场营销观念导入hr流程的全部过程。这是一个完整的循环，虽然每个环节都弥漫着营销的气息，但从某种意义上讲，hr流程都应是营销环节的组合！hr产品都应是营销思想的结晶！而hr人员都应是懂营销会营销的“复合型”人才!

试问仍在“闭门造车”的hr人员：你离市场到底还有多远？

二、流程细化、需求预测

根据以上的hr市场营销环境调研，对其结果加以分析整理，加工提炼，对市场进行细分，将hr流程中各项环节逐步细化，并运用“5w+1h”的思路，按照以下表格反映的预测内容，进行较为客观准确的消费者需求预测，真正体现“以市场为导向”的hr运作思路。

预测项目主要预测内容

招聘什么部门、什么时候需要什么类型人才？数量多少？用何种方式引进？职位要求、职责如何？待遇情况？

培训培训目的、对象、内容、时间、地点、方式、预算、讲师和预期效果的确定、如何评估、后期如何跟踪、如何强化？

薪酬是否具有外部竞争力和内部公平*？薪酬体系是否需要调整？何时用何种方式调整？预备方案、预期效果怎样？

绩效公司绩效激励方向怎样？评估指标如何调整？如何更适当量化？短板如何弥补？评估流程如何优化？如何规避人为偏差？

其它组织结构、业务流程是否合理？公司文化如何更好地建设？员工关系如何更妥善管理？如何促进部门横向沟通？

三、产品定位、营销组合

彻底清楚hr的消费者的真正需求之后，hr部门应立即着手设计相关产品，本着目的*、针对*、经济*和高效*的原则，结合美国博登教授的“4ps”或者后来的“4cs”理论，为产品进行合理定位，制定科学有效的营销组合：

1、产品（product）：

产品即顾客需求（customerdemand）。hr部门为公司各级员工（即hr的消费者）所提供的产品有：

招聘方面：相关职位录取新进的人员，产品质量以该批人员软硬件均较长期地符合相应职位要求为佳；

培训方面：帮助相关人员以传递信息、更新知识、转变态度、提高技能为目的的活动过程，产品质量向以该批人员滞后*的业务水平得到可见*提高为佳；

薪酬方面：向全体员工提供具有外部竞争*、内部公平*的薪酬体系，产品质量以能准确反映公司薪酬理念、充分发挥薪酬杠杆的激励作用为佳；

绩效方面：协助各部门经理拟定绩效评估方案，并及时有效辅导其开展绩效评估的全过程，产品质量以能成功地协助部门经理充分发挥绩效评估的激励作用为佳。

hr部门也应具备品牌意识，要在公司内部和公司外部树立起自己的品牌，建立起知名度和美誉度。至少要在某个领域里，成功地打出自己的拳头产品，并带动其他相关的hr产品的销售，并从产品线的深度和广度实现“双维拓展”，逐步丰富hr的产品线，以此来打造自己的核心竞争力，确立自己的不可替代*！

2、价格（price）：

价格即成本（cost）。诚然，公司希望所开发的产品有良好的市场表现，从而带来较好的知名度和高额销量，但公司更加看重的是：销量目标达成之后，公司所能够获取的利润净额！因此，hr人员也应具有足够的成本意识，加强成本控制，杜绝各种有形的和无形的浪费，使有限的资源产生最大的hr净利润。

招聘的成本来源于宣传费用、行政费用、时间成本和机会成本等；培训的成本来源于活动费用、讲师费用、时间成本和材料费用等；薪酬的成本来源于方案设计费用、时间成本或者咨询机构方面的费用等；绩效的成本来源于绩效方案的设计成本，沟通时间成本，方案过于复杂所带来的*作成本等；企业文化建设的成本来源于宣传材料成本、沟通的时间成本、业务方面的机会成本等等。

由于管理是把“双刃剑”，除了以上这些可见成本以外，还蕴藏着因为hr方法和方案的低效或失败所带来的巨大的隐*成本：hr部门地位下降，制度流程失去权威*和约束力，沟通协调成本剧增，新方法新政策的推行遭遇员工抵触，公司外部形象受损，公司文化沾染负面气息，公司整体和局部运作效率都大大下降……

3、渠道（place）：

渠道即便利*（convenience）。hr部门要在公司内部创造一种便利*，使终端消费者对hr产品能够“看得见，买得到，乐得买”。在hr部门对所开发的有关产品的销售过程中，各层级员工充当的经销商或消费者的角*情况。

对hr的部分产品，中层管理人员将起到经销商的作用，即有些产品须经过各级管理人员之手，再转为销售给下属员工。因此，不但要服务好各级终端顾客，同时要重视对各级管理人员的沟通、协调、培训和激励工作。

另外，hr部门要协助公司决策层，建立起顺畅高效的沟通渠道，抓住合适的机会，向公司内部员工传递有关企业远景、战略目标、经营理念和企业文化核心价值观等信息，并且使来自员工方面的信息，通过合理的沟通体系，及时地反馈到公司决策层。

4、促销（promotion）：

促销即沟通（munication）。产品开发出来后，必须在hr部门与各级员工之间，搭建起高效的沟通平台，促进交流，增进了解。要用合适的方式对产品加以宣传，建立起市场知名度，才有机会被消费者认可。hr要灵活运用诸如会议、广播、宣传板、内部刊物、集体活动、日常交流等多种形式，不遗余力地做好宣传工作。

比如：向相关同事推介新进员工，为新进员工创造良好的环境，使其迅速了解、认可并融入团队，敦促老员工对新进员工进行适当的“传、帮、带”；再如：为将要举行的培训活动展开宣传，营造活动气氛，向目标听众传递有关该次培训实际意义的信息，以期提高培训的参与*和主动*；另外，宣传薪酬理念和绩效理念，提高全体员工对有关方案的知晓度，以便在执行过程中取得员工的支持与配合；要协助公司决策层，建立起顺畅高效的沟通渠道，抓住合适的机会，向公司内部员工传递有关企业远景、战略目标、经营理念和企业文化核心价值观等信息，并且使来自员工方面的信息，通过合理的沟通体系，及时地反馈到公司决策层。要结合公司及hr部门的自身资源优势，开展对外促销，搞好公共关系与宣传，帮助公司树立良好的外部形象和行业口碑，从而有利于在必要的时候，取得诸如人才服务机构，*劳动部门及相关公众的支持和协助。

现就如何将市场营销观念导入hr流程，作以下详述：

一、市场调研、知己知彼

每一年度末，hr部门都要根据公司战略部署，制定下一年度hr战略目标，制定hr各相关业务的年度目标，并由此订立相应的hr营销策略及年度计划。由于运作hr会受到周围环境的影响和制约，因此，在制定年度计划之前，hr部门必须对环境展开充分细致的市场调研，才能够顺利地实施hr各项营销活动。hr营销环境包括宏观环境、中观环境和微观环境。

1、宏观环境调研：

◆*法律环境方面：

公司与当地*部门的关系，hr运作过程中大量遇到的法令、条例，如《劳动法》及当地有关部门所订立的补充条款，有关薪资福利、劳动保障、劳资纠纷处理等地方政策*规定等等。

◆社会文化环境方面：

国内*当地社会人们的价值观，信仰、道德规范和民风民俗，不同群体成员普遍遵从的情感模式，思维模式和行为模式，这些都在一定程度上影响和决定着hr政策前期制定的方式和内容，以及后期执行中的风格与结果。

◆经济环境方面：

一是公司内部购买力，比如各部门平均收入水平，各职位收入情况，各部门重要程度和年度预算情况，各部门对hr以前产品的态度等。有公式“市场容量=购买力购买欲望”，可以大致计算出本年度内hr产品的市场需要额度，比如人员的招聘额度、培训额度、薪酬体系变动的幅度等等。

二是公司外部购买力，比如重要职位市场薪酬水平，当地经济发展速度，有待合作的咨询公司相关业务收费情况等，以此来确定薪酬体系是否需要完善，如何完善，以及确定与咨询公司在有关项目上的合作计划。

◆心理环境方面：

员工满意度，忠诚度，员工希望哪方面管理有待加强？员工希望哪些技能得到提高？公司文化建设哪些方面有待加强？管理层、决策层对hr过去一年工作有何评价？对新一年度工作有何期望与要求？同时，还要充分运用马斯洛需求层次理论，差异*地调查各级员工相应的需求层次和主导需求，以便结合公司现有资源，量体裁衣，对症下*，从员工内心深处激发其潜能。

◆整体框架环境方面：

组织结构是否有助于新一年公司战略目标的达成？职位设置是否需要调整变动？业务流程是否有待优化？各项制度是否能够起到有效的激励约束作用？部门与部门之间横向的协调沟通是否顺畅？现有人员与相应职位是否匹配？直线与参谋职能的合作是否存在不良冲突？非正式组织的现状及发展趋势如何？

◆人口环境方面：

员工受教育的程度，年龄及*别结构，新老员工组成比例，管理人员比例，员工部门分布比例，各岗位职责是否明晰？职位要求是否清楚或者是否需要进一步细化？过去一年中各部门人员流动率及离职率等等。

2、中观环境调研：

了解公司生命周期，公司在现阶段是属于初创期、成长期、成熟期还是衰退期？不同阶段需要的人才结构不同。同时，培训激励、薪酬福利和绩效评估的方式和内容也都会有所区别。

另外，本公司所涉足的行业竞争格局如何？行业目前所处的生命周期怎样？行业发展趋势怎样？未来若干年内公司将达到本行业中何种地位？这些因素都将在一定程度上左右着hr部门对未来人力资源的开发计划与储备计划。

3、微观环境调研：

微观环境包括各类资源的供应者和各类hr中介，比如人力资源市场，*的咨询培训机构，大专院校等相关人才供给单位，猎头公司，招聘方面的媒体单位，人力资源协会等等。

另外，hr部门内部人员数量，技能，知识层次结构，内部沟通合作情况等也是不能忽视的微观环境。