第1篇：pmi 项目管理体系

pmi 项目管理体系

完美的解决了以[管事"或[管人"为主导的管理模式的弊端， pmi 的管理核心是[目 标"与[结果"， pmi 是系统集成的管理方法论。 pmi 有个核心的思维:[目标导向，计划 先行" 。 pmi项目管理是一种先进的， 开放式的， 可复制的管理体系。 pmi 是 [破坏*颠覆" 的管理体系。强调[项目管理 80%的时间在于规划" ; [只要沿着正确规划的 80%的轨迹运行 就能保*项目的成功"。

一、 pmi 管理过程

遵循 pmi 项目管理的[ 95至尊图"的 42个过程组，灵活运用 129个工具，按照[ 3个基准"， (范围，质量，成本基准 ); [ 2大计划"， (项目管理规划，项目管理实施计划 ); [ 12个子计划"的要求，必须做出[ 75个可交付成果"。

二、 pmi 五阶段:

启动 项目 --千里之行，始于足下 ;

规划项目--运筹帷幄，决胜千里 ;

执行项目--言必行，行必果 ;

*项目--审时度势，沉着应变 ;

收尾项目--有始有终，如履薄*。

三、 pmi 四十二个过程

一句话概括项目管理知识体系 42个过程

1、启动过程组:

(1)制定项目章程:诞生项目，并为项目经理[正名" ;

(2)识别干系人:搞清楚谁与项目相关 ;

2、规划过程组:

(3)制定项目管理计划:编制项目执行的蓝图 ;

(4)收集需求:收集要做什么 ;

(5)定义范围:确定要做什么 ;

(6)创建工作分解结构:细化交付成果到可管理的程度 ;

(7)定义活动:把工作包分解为可估算、可管理的活动 ;

(8)排列活动顺序:确定工作执行的先后顺序 ;

(9)估算活动资源:确定到底需要什么才能完成工作 ; (10)估算活动持续时间:确定完成工作所需要经历的时间 ; (11)制定进度计划:描绘出整个项目的实施进程 ;

(12)估算成本:确定完成工作所需要付出的代价 ;

(13)制定预算:批准完成工作所需要付出的代价 ;

(14)规划质量:确定合格的标准 ;

(15)制定人力资源计划:需要什么人、需要多少人 ; (16)规划沟通:项目干系人需要什么，如何给到他们 ; (17)规划风险管理:定义如何对待风险 ;

(18)识别风险:风险，你在哪里 ;

(19)实施定*风险分析:揭开风险的面纱 ; (20)实施定量风险分析:揭开风险的真相 ; (21)规划风险应对:定义如何应对风险 ;

(22)规划采购:买什么，如何买 ;

3、执行过程组:

(23)指导与管理项目执行:按图索骥 ;

(24)实施质量保*:通过过程保*质量 ;

(25)组建项目团队:让巧妇能为有米之炊 ; (26)建设项目团队:激发团队的潜能 ;

(27)管理项目团队:大家好才是真的好 ;

(28)发布信息:把信息传递给需要的人 ;

(29)管理干系人期望:沟通并满足干系人的需求 ; (30)实施采购:购买要买的东西 ;

4、*过程组:

(31)*项目工作:盯着，不停地盯着 ;

(32)实施整体变更控制:让变更在可控之内 ; (33)核实范围:让用户接受项目成果 ;

(34)控制范围:让范围在可控之

内 ;

(35)控制进度:让进度在可控之内 ;

(36)控制成本:让费用在可控之内 ;

(37)实施质量控制:让结果满足既定的合格标准 ; (38)报告绩效:是骡子是马拉出来溜溜 ;

(39)*风险:让风险在可控之内 ;

(40)管理采购:让本次购买可控 ;

5、收尾过程组:

(41)结束项目或阶段:给项目 (阶段 ) 画[句号" ; (42)结束采购:给本次购买画[句号"。

第2篇：项目管理师：信息系统项目的整体管理

是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。通过项目整体管理，可以确保项目所有的组成要素在适当的时间有机地结合在一起，以顺利、成功地完成项目。下面小编为你分析项目管理师：信息系统项目的整体管理，希望能帮助到你!

1、关于项目计划编制

凡事预则立、不预则废。信息系统项目尤其如此。只有站在统领全局、整体规划的高度，对项目进行科学、合理、全面、周详的计划，预先制定一个用来协调所有其他计划、以指导项目实施和控制的文件，才能使项目得以顺利实施并最终取得成功。项目计划记录了计划的假设条件和方案选择，可以为各利益相关者之间的沟通提供了一个参照，并确定了关键管理审查的内容、范围和时间，同时还为进度评测和项目控制提供了一个基线。

在该项目中，我们对项目计划具体内容的确定，结合项目的各方面实际情况，主要参照IEEE1058.1中“软件项目管理计划”的基本内容，其中包括项目介绍、项目组织、管理过程、技术过程和进度预算等五个部分。在坚持科学、合理、全面、周详的原则基础上，还视部分具体的计划条款，详略得当。但所有的计划内容都必须是正确的、明确的、易理解的和可执行的，切忌未经确认、含糊不清、容易误解、难以执行的项目计划描述。这就要求我们必须在制定计划之前或在制定过程中，与需方*厂、公司上层、其他设备供应商、项目团队各技术和管理小组进行充分的沟通与协商，明确确定项目有关内容，如项目可交付成果、技术方法工具、组织结构、各工作包、资源要求、预算分配、进度计划等。

另外，因为项目管理的最终目标是满足或超越各利益相关者的需求和期望，在项目计划过程中考虑利益相关者分析也是非常重要的，但不宜将其作为项目整体计划的一个部分，最好把它作为公司内部使用的一个项目计划附件。该项分析的内容可以包含各利益相关者的所属组织、所处角*、项目利益、影响程度及管理这些利益相关者的合适建议等。对于项目经理来说，花点时间来关注和利用这些信息也是非常重要的。我在该项目管理过程中的感觉是，在项目的日常实施过程中，尤其是在项目陷入某些困难的时候，这些分析结果常常会帮助我起到对症下*、*到病除的作用。

当然，项目计划的制定和执行，也必须考虑和注意它的动态*和灵活*。尤其是对于综合*的项目而言更加重要。由于项目复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。在该项目实施过程中，由于*厂项目局部需求的修改，或由于各方交流的失误等，曾经导致了部分项目内容的变更从而致使了项目计划人员和进度的变化和调整等。而且这种计划动态修订的次数还不止一次。所以项目计划制定以后并非一劳永逸，它与项目实施过程相互渗透，有一个动态的、灵活的修订过程。

2、关于项目计划实施

项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施的过程。项目产品主要都在项目实施阶段生产出来，所以项目的大部分时间和预算都花在这一阶段！。在该项目中，我们的软件编程、与需方*厂有关技术人员的具体沟通、与有关设备供应商的具体交流、阶段*调试，直至全套系统软件和技术文件的完成等，都发生在这一阶段。为了能够成功地完成项目产品，项目团队进行了大量反复的具体编程、学习、沟通、修改、软硬件安装和调试工作。

如前所述，该项目涉及到的主要技术领域包括卷*生产工艺、制造业物流技术、工业自控技术和计算机管理信息技术等，我们项目团队不仅要从事熟知的信息技术工作，还要花大量时间和精力了解*厂具体的细节*的需求，学习卷*生产工艺、制造业物流理念和常识、物流设备的基本工作原理和管理知识、自控设备的基本工作原理和管理知识等等，以及反复地和*厂、相关设备供应商、公司上层等进行必要的交流沟通。作为项目经理，在此阶段主要的工作是要按照预先制定的项目计划，利用项目团队组织机构和工作程序，领导项目团队开展各项工作，管理和协调各利益相关者的关系，成功地将项目计划投入实施。

3、关于综合变更控制

综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。如前所述，该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。当有变更要求提出的时候，作为项目经理，我都会召集项目团队相关人员，进行协商讨论和工作安排。主要内容有：

A、对变更因素加以影响：通过在范围、时间、成本和质量等关键项目尺度的权衡，对促使变更形成的因素进行分析和采取对策，确保变更对项目有利;

B、确定变更是否发生：在最终确定变更发生前，项目经理必须了解项目几个关键方面的状态。尤其是一些重大变更，项目经理必须与公司高管层，以及其他利益相关者进行必要的交流与沟通。

C、对变更加以管理：项目经理在项目管理过程中必须严格行事，尽量避免或减少变更的发生。但变更不可避免发生时，更重要的是对变更进行管理。

按照项目整体管理的指导方法，我们在变更发生时，要求必须输入项目计划、变更申请和绩效报告等重要内容，输出更新后的项目计划、纠正行措施和经验*教训记录等。通过这些做法，使我们的项目变更控制与管理工作规范有序。

该项目顺利成功地实施完毕已经有一年多了。回顾起来而言，应该得益于我们在项目进行的最初期阶段就引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。

第3篇：项目管理评价体系

项目管理评价体系

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第九章项目管理评价工作程序

主管领导:

公司副总经理、总工程师、财务总监

业务部门:

工程管理部、技术支持部、合同预算部、财务部、项目部

工作流程文件:

工作 网址:bgccn 邮箱: bgccn@163 电话:62236699 9-1

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2。 对设计阶段*工作成果的评价:该项工作随设计的阶段*成果，在

整个项目实施过程中可能会进行多次，主要评价 网址:bgccn 邮箱: bgccn@163 电话:62236699 9-2

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成本外)如社会效益、收益测算等进行跟踪，不定期地与实际情况进行对比分析，分析调整修正的可能*，并及时向公司提出有效建议。

(三) 对应分析及评价结果而需采取的有效措施

对于实施过程中的评价结果，以及对原预期实现情况的分析结果，通过专家会论*、专题会讨论等方式，针对实际情况，结合项目原预期目标以及当前的项目、公司需求，及时采取有效措施。

1。 增加部分事前预控点;以对质量、进度等进行更有效控制;

2。 调整部分关键线路，通过增加人力、设备等办法合理压缩工期;

3。 加强招标、采购前的市场(价格)调查工作力度;

4。 通过对合同进行调整和补充，加强对设计、施工、供货等参与方的

管理;

5。 通过与*部门及有关单位的有效沟通及积极组织，提出、采取有

效措施，增强项目的社会效益。

(四) 协助完成项目后评价公司自评

项目后评价 网址:bgccn 邮箱: bgccn@163 电话:62236699 9-3

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各方都纳入到整个评价体系中，督促各参建方共同努力实现项目的各项管理目标。

(二) 通过建立项目管理评价体系，加强项目各参建方之间的沟通，

使所有参建方在共同目标的指引下共同努力。

(三) 建立起项目管理评价体系，以便能够对项目各参建方的工作给

予及时客观的评价，使公司更易于进行相关决策。

五、项目管理评价体系的主要 网址:bgccn 邮箱: bgccn@163 电话:62236699 9-4

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报公司，详细总结本月项目管理工作情况，明确下月工作目标，作为公司对项目管理进行工作评价的依据之一。

3) 公司每周召开一次工作例会，检查项目部管理服务的执行情

况，项目经理对以下问题向公司作出汇报:

? 项目工程进展情况，包括工程质量、工期、进度等情况; ? 公司近期对项目管理提出的要求和意见;

? 其他项目相关方如设计单位、监理单位、施工单位的工作

情况;

? 项目管理中存在的主要问题和难点。

? 根据项目部的汇报 网址:bgccn 邮箱: bgccn@163 电话:62236699 9-5

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与。接受审计部门的审计也会成为进行项目管理的自觉行为。

2。 项目管理廉政*评价。

1) 公司与每位项目部成员签定廉政责任协议书。制定<项目部

廉政建设目标责任制实施细则>，具体明确廉政纪律、廉政义

务 网址:bgccn 邮箱: bgccn@163 电话:62236699 9-6

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? 我司对监理的评价;

? 其他相关方对监理的评价。

2。 对设计单位的评价。

1) 建立设计单位档案，作为评价的依据之一， 网址:bgccn 邮箱: bgccn@163 电话:62236699 9-7

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2) 对施工单位的考核，考核时应考虑如下 网址:bgccn 邮箱: bgccn@163 电话:62236699 9-8