绩效管理应遵循的六大原则

　　导语：随着企业的不断发展，绩效管理也逐步走入各企业中，成为评估考核员工的普遍方式。以下是小编为大家精心整理的绩效管理应遵循的六大原则，欢迎大家参考！

　　绩效管理应遵循的六大原则1

　　一、权责一致原则

　　各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。

　　所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。

　　由此可见，科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你这个人。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。

　　二、量化考核原则

　　绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。

　　绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。

　　同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此，只有量化了的指标才具有操作价值。

　　在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。

　　三、兼顾公平原则

　　主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从而极大的损害了员工的工作热情;第二种情况是员工个人绩效极差，却因部门绩效较好，考评结果优异，导致员工存在侥幸心理，认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分，不利于改进此类员工的工作绩效。

　　因此，在实际绩效考核过程中，要结合部门和员工实际职责内容，制订和落实“30/70原则”，即中、高层管理者考核得分中，个人工作业绩权重为70%，企业关键业绩权重为30%，部门工作与企业生产经营业绩的直接关联度越大，此项权重就越大;员工考核得分中，部门业绩权重为30%，个人业绩权重为70%。通过合理设置权重，从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。

　　四、有效沟通原则

　　绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。但是由于管理理念差异以及重结果、轻过程等意识的存在，许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接上级。他们不进行绩效沟通有三个原因：第一，没有时间;第二，认为根本没有必要;第三，缺乏必要的沟通技巧。这样的沟通意识不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。

　　因此，管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核，并以此作为奖惩的依据，还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手，从绩效计划环节中的`合理分解指标和分配任务，到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程的关键点，做有效沟通的管理者。

　　五、全员参与原则

　　全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键，从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任。

　　一是高层领导的参与。

　　绩效管理是企业管理行为，是企业追求效率最优化和效益最大化的管理系统，因此绩效管理必然是“一把手工程”，只有企业高管团队亲自参与，下决心并全力支持绩效管理，才有可能把企业战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。

　　二是中层管理者的参与。

　　绩效管理不只是企业管理部门的责任，企业管理部门在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，真正的责任主体应该是执行层管理者——部门经理、行政主管、班组长，他们在绩效管理中应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。

　　三是基层员工的参与。

　　让所有员工的绩效都与企业生产经营业绩紧密关联，使人人肩上都有担子，事事有目标，人人有事做，这往往决定了绩效管理的成功与否。

　　六、注重实效原则

　　持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。绩效管理是通过绩效计划(P)、绩效实施(D)、绩效考核(c)和绩效反馈(A)4个阶段的循环操作，实现组织目标和员工发展的动态管理过程。

　　在绩效管理实践操作中，是注重短期结果导向还是注重长期过程改进，取决于两个方面：

　　一是设定合理的考核周期。如果考核周期设计过长，往往导致过程监控不力，变成事后诸葛亮。对很多企业来说，采用月度考核、季度小结、年度总评的考核方式，能够更好的兼顾短期(月度、季度)的管理改进和长期(年度)的业绩提升。

　　二是考核结果的运用。绩效管理必须与员工薪酬挂钩。一般来说，企业将员工薪酬分为岗位工资和绩效工资两个部分，考核权重各占50%，既保证了基本收入，也合理拉开了考核差距，达到奖优罚劣、激励先进的目标。

　　同时，考核结果要与员工学习成长和职业发展相互关联，通过绩效测评，疏通员工职业发展渠道，好的(升、奖、委以重任)，差的(降、罚、再培训甚至淘汰)，这样才能使员工更多的关注企业发展、个人绩效和学习成长，营造注重实效、和谐发展的文化氛围。

　　管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，重在知而行之。对管理者来说，坐而论道，不如起而行之。我们要摒弃无益争论，克服畏难情绪，大力倡导勇于创新的“绩效精神”，努力构建追求成功的“绩效文化”，在管理实践中不断探索、不断改进、不断提升。

　　绩效管理应遵循的六大原则2

　　少而精原则

　　1）20/80原理。

　　2）什么都想考，最后什么都考不好。

　　当你什么都想考核，最后你会发现什么都考不好。

　　KPI符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；

　　而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

　　因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

　　层层分解原则

　　1）从上至下：贯彻执行公司的目标和战略。

　　2）从下至上：员工、部门与公司的目标和战略统一起来。

　　经过调研发现，考核方法全是主观定性评价，都是为了考核而考核，为了发奖金而考核，并未建立以战略为导向的绩效管理体系。

　　根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，搭建“公司级、部门级、岗位级”三级绩效指标体系，形成自上而下的绩效指标分解体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；

　　对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。

　　最终，将个人目标与公司目标进行有效统一，让绩效成为公司战略落地的有效抓手，否则就会出现个人与公司相背离的情况。

　　良好平衡原则

　　1）过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）。

　　2）财务与非财务相平衡（利润率与关键岗位人才流失率）。

　　3）短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源）。

　　在绩效考核过程中，应建立以结果性指标为主、过程性指标为辅的指标体系。平衡计分卡理论认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。

　　组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。

　　正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。

　　因此需要财务与非财务指标相平衡。

　　另外，还应将短期指标与长期指标平衡，例如信息化投入会带来当期利润下滑，但是对公司长远发展会非常有利的。

　　可控制原则

　　1）在职责范围、权限内可以控制的。

　　2）指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的。

　　在绩效考核推行之前，先要梳理部门职责和岗位职责。

　　如果职责不清晰是无法考核的，各部门或岗位的职责是绩效考核的范围，超出职责范围的考核是没有意义的。

　　如果目标值设置过高，对员工不愿意去努力实现目标，最后使得考核失去激励性；

　　如果目标值设置过低，员工不用努力就达成了，员工不重视考核指标了。

　　因此，目标值不能设置应合理。

　　利益优先原则

　　1）各方面的利益综合考虑。

　　2）公司总体利益优先考虑。

　　指标设计首先综合考核各方利益。

　　内部公平性永远是组织内部管理的核心问题。

　　绩效考核应有效平衡各方面的利益，否则某一个部门或群体抵触绩效考核，导致考核难以推行。

　　我们一直强调绩效考核的战略导向性，应该以公司总体利益优先，不能让个人利益凌驾于公司利益之上，例如一方面公司持续亏顺，另一方面员工不断增加薪酬待遇。

　　因此，从绩效考核的机制设计上，应将个人收入分配不仅与本人关联，还应该与公司绩效有效关联；部门利益与公司绩效有效关联。

　　岗位区分原则

　　根据不同的岗位、工作职责的的特点，区别制定只对岗位、不对人。

　　如果保证绩效考核的有效性，那么必须保证绩效考核指标具有针对性。

　　绩效考核必须立足各部门或岗位的职责。

　　由于不同岗位的职责和任职资格要求差别性较大，因此，考核指标应与部门职责说明书或岗位职责说明书相结合，依据职责划分有针对性的定制化设计。

　　只有指标具有针对性了，考核才能落到实处，才能被有效推行下去。

　　综上所述，以上六大原则是我们各大企业实施绩效管理应坚持的主要原则。

　　每家企业应该将以上六大原则与本企业实际情况相结合，只要绩效考核方法正确，取得绩效管理成功并不难。

　　绩效体系是人才激励机制的重要环节，涉及职级、薪酬、任职资格等，牵一发而动全身；