银行理财经理的工作职责

　　为进一步提高金融机构服务质量，树立良好的金融机构外部形象，减轻客户排队难的热点反映及投诉，江苏连云港(8.16,-0.31,-3.66%)银监分局于近日对苏北某市大型金融机构的大堂经理配备、履职效果及运行情况作了调查。

　　基本情况为贯彻中央十一届六中全会“以人为本”和银监会关于减轻银行客户排队难的文件要求，结合金融机构为应对金融网点不断精简及客户办理业务排队的现状，并结合金融机构网点由交易核算型向营销服务型的转型需要，该市各金融机构自2007年末陆续在营业大厅一线服务窗口设立了大堂经理，最早设立此类性质岗位的机构为建行××分行，农行××分行自2008年末开始逐步规划和实施，至今年10月末已基本到位履职，为该市最后一家国有大型银行实施此项改革的机构。

　　截至2009年10月末，大型国有商业银行在该市共有158个业务经营网点，其中已配备大堂经理的机构数为137，占比87%，尚有21个经营网点因人员紧张或业务流量较少而未配备。

　　目前该市共有大堂经理148人，按大堂经理人员身份划分：在编正式员工120人，占比81%，劳务派遣人员28人，占比29%;按年龄结构划分：25岁以下27人、25岁-35岁15人、35-45岁94人、45岁以上12人，占比分别为18%、10%、64%、8%;按文化层次分：高中及中专学历人员14人、大专及以上学历人员134人，占比分别为9%、91%。

　　良好成效大堂经理往往是客户进入金融网点时最先接触的人员，代表着金融机构给客户的第一印象，对维护网点形象和大堂秩序、合理优化柜面业务，提高营业效率起到了良好的效果，具体表现在以下几个方面：一是人员分流、疏导客户。

　　客户进入营业网点后，大堂经理通过主动业务询问，根据客户需求，引导客户到相关区域办理业务。对于普通客户，将其大额现金业务引导到现金区办理;小额现金存取业务、代理收费业务等引导到自助服务区办理;非现金业务则引导到非现金区办理;二是业务咨询，指导客户。

　　为客户提供相关的业务咨询服务，根据客户需求，主动宣传、推介各项理财产品和金融服务;指导客户了解和使用各种自助机具、电话银行和网上银行服务，并积极鼓励和指导客户使用离柜服务渠道，减轻柜面人员压力;三是有效识别，引导客户。

　　大堂经理通过对客户问候及简单的业务办理咨询，对进入网点的客户或在网点等候区等候的客户进行初步的有效识别，并将识别出的优质客户或潜在优质客户推荐给个人客户经理，根据分层服务原则，给予特别关注和优先服务，并向客户主动宣传、推介行内的各项金融产品和服务项目;四是服务管理，反馈客户。

　　大堂经理日常大多还肩负着对大堂环境及硬件设备的管理，对自助服务区设备的正常运行和临时故障负有维护和及时报修职责。另一方面对维护营业网点的正常营业秩序也起到了良好的促进作用，能够及时、耐心、有效地处理客户批评意见和调解各类纠纷，受理客户投诉和其他突发事件并适时地了解客户需求，及时反馈有关信息，提高客户服务的认同感;

　　五是数据统计，内部评价。大堂经理每日将有关服务质量、内部协作水平的数据统计，包括每位客户经理接待的优质客户数量、大堂经理识别出的优质客户数量、现金柜员/非现金柜员识别出的优质客户数量、网点接到的投诉案件数量等，及时地提交网点负责人和相关职能部门，对上级机构的有效决策和进一步提高网点服务质量，提供了较为翔实的一线信息。

　　存在问题首先，大堂经理整体队伍素质有待提高。目前该市虽然大堂经理的'文化程度大专及以上文化层次占比达91%，但我们也要清醒地认识到此类文化程度大多为就业后的第二学历，知识水平的含金量稍有欠缺，35岁以上人员占比达72%，部分机构将年龄层次偏大，业务处理效率不高，甚至难以适应业务岗位的员工充实到大堂经理岗位，大多数大堂经理没有经过专门的上岗培训，对一些客户提出的问题往往不能准确解答，多数仅是局限于维持大堂秩序，帮助部分老年客户填写相关资料或当客户出现不满情绪时，做一些简单的安抚等作用，大堂经理的职责难以履职到位。

　　其次，大堂经理工作职责未能充分发挥。目前大部分大堂经理对工作职责理解不透，服务范围较为狭窄，工作仅限于将客户进行引导分流，指导客户填写相关凭证，未能做到有效识别、挖掘优质客户或潜在优质客户，未能够做到在服务现场主动宣传本机构的金融产品和服务范围、了解客户需求、收集有益的客户建议，为改进服务和优化产品结构提供参考等岗位职责。

　　再次，大堂经理配备不到位。绝大部分金融机构自网点转型以来，基本上均配备了大堂经理和先进的自助终端等设备，而按照部分商业银行总、分行的要求，储蓄存款余额过亿元的网点必须至少配备大堂经理一名，贵宾理财中心则应配备二名大堂经理，明显目前该市的网点大堂经理配备的充足率还存有较大的差距。个别缺乏大堂经理的网点，无人负责分流、疏导客户，大堂秩序明显较为混乱、大堂环境及硬件设备缺乏管理，优质客户识别、关注和优先服务无法实现。

　　最后，大堂经理绩效考核机制不完善。金融机构在对大堂经理的绩效考核办法中明确其主要职责是负责大堂业务推介、客户分流引导、优质客户推荐等工作，但在实际的绩效考核中，主要考核指标有“客户分流引导”即按柜员业务量和ATM月业务量进行统计得分，“优质客户推荐”等，客户分流引导，优质客户推荐，网点整体业绩等指标往往难以具体量化，部分大堂经理在向客户进行中间业务等产品的宣传营销时，过分注重自身业绩，反倒未能在引导客户有效使用行内各种服务渠道上发挥出应有的作用。

　　对策及建议第一，充实大堂经理队伍建设。由于部分金融服务网点营业时间客户较多，一名大堂经理往往只能顾及一部分客户，很难有效顾及整个大堂情况，大堂经理显得配备不足，建议对业务量较大的金融网点配备2名专职大堂经理，以满足客户需求，同时能更好地履行大堂经理职责。

　　第二，强化大堂经理整体素质。作为服务行业的金融机构，部分金融机构已提出“赢在大堂”经营策略，主要目的是要充分发挥营业厅的现场综合营销平台作用，合理优化柜面业务，提高营业效率。而大堂经理既是关键实施人、网点现场管理的具体实施者，也是管理责任人，对营业大厅管理与服务负有较大的管理职责，因此各金融机构均应高度重视，把优秀的人才配置到大堂经理岗位，从而为接触营销、业务处理、关系维护、高效执行奠定基础，大堂经理的尽职尽责是业务开展的基础和关键。

　　第三，完善绩效考核措施。为充分调动大堂经理工作积极性，更好发挥职能作用，金融机构应对薪酬分配进行有针对性的创新，从有利于业务发展、有利于调动各层面员工工作积极性的角度出发，以规范化服务、客户满意率、内部满意率、金融产品营销量、优质客户营销量、离柜业务率、网点整体业绩等为主要考核指标，进行不断优化，进一步完善考核分配机制，提高大堂经理待遇，将优秀员工吸引和配置到大堂经理岗位。

　　此外，加强大堂经理后续业务培训。由于各金融机构大堂经理素质参差不齐，业务能力和整体素质有待进一步完善，建议由金融监管机构或银行同业协会实行大堂经理资格准入制度，引入标准化管理程序与制度要求，培训内容包括大堂经理角色认知、常用知识和技巧、沟通和礼仪技巧、营业环境管理、理财知识及工作规范、客户服务管理、服务补救管理和营销机会挖掘等多方面知识内容，并定期在全国范围内组织大堂经理资格考试，合格者作为大堂经理上岗的必备上岗条件之一。